Plánování Plánování zahrnuje systematické stanovení cílů a úkolů či činností nezbytných pro jejich dosažení. K tomu je nezbytné rozhodování o výběru z.

Prezentace na téma: "Plánování Plánování zahrnuje systematické stanovení cílů a úkolů či činností nezbytných pro jejich dosažení. K tomu je nezbytné rozhodování o výběru z."— Transkript prezentace:

1 Plánování Plánování zahrnuje systematické stanovení cílů a úkolů či činností nezbytných pro jejich dosažení. K tomu je nezbytné rozhodování o výběru z alternativních možných budoucích způsobů vykonávaní činností. Není však možné sestavit jakýkoli reálný plán bez rozhodování a bez zvažování potřeby lidských nebo materiálních zdrojů.

2 Charakteristika plánování:
přispívá k dosažení záměrů a cílů, je prioritní mezi manažerskými úlohami, vztahuje se na veškeré aktivity, umožňuje efektivní provádění činnosti.

3 Rozdělení plánovacího procesu:
strategické plánování - na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti a je to plánování v obecné rovině, taktické plánování – navazuje na strategie, probíhá na úrovni středního managementu, jedná se o plány zejména roční, dělí se podle organizačních jednotek a mají např. podobu finančních rozpočtů, plánu výroby, plán prodeje a podobně, operativní plánování – realizováno středním a nejširším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a maximalizaci kapacity výroby, operativní plány jsou velice podobné a již rozděleny do krátkých časových úseků.

4 Druhy plánů Častým důvodem neefektivního plánování je neschopnost některých manažerů připustit, že existuje několik druhů plánů. Je snadné pochopit, že hlavní program, jako je například program výstavby nové továrny a jejího vybavení, je plánem. Ale velké množství postupů budoucích činností jsou také plány. Uvědomíme-li si, že plán představuje jakýkoli postup budoucích činností, je zřejmé, že plány mohou mít různé podoby. Heinz Weihrich a Harold Koontz ve své knize management rozdělují druhy plánů následovně:

5 1. Smysl či poslání jakýkoli druh organizovaných činností, má-li být účelný, by měl přinejmenším mít nějaký smysl či poslání. Každý sociální systém, každý podnik má základní funkci či úlohu, která je mu přiřazena společností. Smyslem obchodního podniku je, obecně řečeno, výroba a distribuce zboží a služeb. Smyslem státního úřadu pro rozvoj dálnic je projektování, budování a provozováni systému státních dálnic. Smyslem soudů je interpretace a aplikace zákonů. Smyslem univerzity je výuka a výzkum, a tak bychom mohli pokračovat dál a dál.

6 2. Úkoly či cíle představují konec, ke kterému činnosti směřují . Nepředstavují však pouze koncový bod plánování, ale také konec, ke kterému směřuje organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Zatímco cíle podniku představují základní plán firmy, jednotlivá oddělení mohou mít také své vlastní cíle. Tyto cíle přirozeně přispívají k dosažení podnikových cílů, avšak uvedené dva soubory cílů se mohou zcela lišit. Cílem obchodního podniku může být dosahování určitého zisku prostřednictvím výroby určité řady domácích zábavních zařízení, přičemž cílem výrobního oddělení může být výroba požadovaného počtu určitého typu televizorů v požadované kvalitě a při daných nákladech. Tyto cíle jsou konzistentní, ale jejich odlišnost spočívá v tom, že výrobní oddělení samo o sobě nemůže zabezpečit dosažení cílů firmy.

7 3. Strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů.Takto se může firma rozhodnout, jakým druhem obchodů se bude zabývat. Bude přepravní nebo železniční společností? Bude výrobcem obalů nebo papírových krabic? Firma se může také rozhodnout o tom, jaké mají být její růstové cíle a požadovaná ziskovost. Strategie může také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky, nebo vyrábět kompletní řadu automobilů, jak to například před mnoha lety učinila společnost General Motors. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro analytické účely.

8 4. Taktiky jsou také určitou formou plánů, které všeobecně určují či objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování. Taktiky však nejsou vždy obecně platné, často jsou zaměřeny pouze na činnosti manažerů. Prezident společnosti může například nařídit přísné dodržování - možná spíše z pohodlnosti než jako taktiku - stávající praxe propagace. Stávající praxe může být chápána jako taktika a pečlivě dodržována podřízenými. Je zde však jeden problém manažerů, a to, zda je jistota, že podřízení nepovažují za taktiku podružná manažerská rozhodnutí, která nelze pokládat za vzorová. Taktiky definují oblast, v jejímž rámci mají být rozhodnutí prováděna, aby byla jistota, že budou z hlediska cílů konzistentní a že budou přispívat k jejich dosažení. Taktiky pomáhají rozhodnout sporné otázky dříve, než se z nich stanou problémy, eliminují nezbytnost analyzovat tutéž situaci, kdykoli se znovu vyskytne, a sjednocují ostatní plány. Tím vytváří pro manažery možnost delegovat pravomoci a současně provádět kontrolu práce svých podřízených. Taktikou železniční společnosti může být třeba získání určitých průmyslových pozemků výměnou za ornou půdu, která se nachází vpravo podél trati a která je ve vlastnictví této společnosti. Tato taktika umožňuje manažerovi územního oddělení vypracovávat akviziční plány bez jejich neustálého předkládání vrcholovému managementu. Současně tato taktika poskytuje standard pro kontrolu.

9 5. Postupy jsou plány, které určují a vyžadují metody provádění budoucích činností. Mají podobu chronologických posloupností požadovaných činností. Představují návody, které podrobně a přesně určují, jakým způsobem mají být určité činnosti provedeny. Postupy často zahrnují činnosti, které procházejí napříč liniemi oddělení. Například u výrobní společnosti postup, týkající se vyřizování objednávek, zahrnuje prodejní oddělení (příjem objednávek), finanční oddělení (uznání obdržené objednávky a schválení obchodního úvěru pro zákazníka), účetní oddělení (z hlediska účetních záznamů), výrobní oddělení (vystavení požadavku na výrobu nebo příkazu na vyskladnění zboží) a dopravní oddělení (určení způsobu a trasy přepravy). Uveďme si několik příkladů, ilustrujících vztah mezi postupem a taktikou. Taktika společnosti může zaručovat zaměstnancům dovolenou, postup bude určovat realizaci takové taktiky, která bude představovat plánování dovolené, což zaručí, že nedojde k nežádoucímu přerušení práce.

10 6. Pravidla určují specifické požadavky na činnosti a jiné záležitosti, které vylučují jakoukoli volnost. Obvykle představují nejjednodušší typ plánu. Lidé si často pletou pravidla s taktikami či postupy. Pravidla na rozdíl od postupů určují způsob provádění činností bez specifikace jejich časové posloupnosti. Ve skutečnosti je možné postup chápat jako posloupnost pravidel. Pravidlo však může, ale také nemusí, být součástí postupu. Například „Zákaz kouření“ je pravidlo, které nemá vztah k žádnému postupu. Avšak postup, týkající se vyřizování objednávek, může zahrnovat pravidlo, že všechny objednávky musí být potvrzeny v den jejich příjmu.

11 7. Programy jsou souhrnem cílů, taktik, postupů, pravidel, přidělených úkolů, potřebných kroků, využívání zdrojů a dalších prvků potřebných k provádění dané posloupnosti činností; obvykle bývají podporovány rozpočtem.

12 8. Rozpočty jsou numerické stanovení očekávaných výsledků. Je možné o nich hovořit jako o programech převedených na čísla. Ve skutečnosti je provozní finanční rozpočet často nazýván „plánem zisku“. Rozpočet může být vyjádřen ve finančních jednotkách, v pracovních jednotkách, v jednotkách produkce, v provozních hodinách, nebo v jakýchkoli jiných měřitelných veličinách.

13 Postup plánování: Uvědomování si příležitostí - tento bod je nutné zvažovat z hlediska všech možných příležitostí a zejména vycházet ze znalostí svých silných a slabých stránek. Stanovení cílů - cíle musí být určeny každé jednotce. Vývoj předpokladů - jde zejména o jejich stanovení, zveřejnění a získání souhlasu k využití. Určování alternativních postupů - hledání a zkoumání alternativ. Hodnocení těchto postupů - výběr alternativ s nejvyšší schopností dosáhnout očekávaných cílů. Výběr postupu - stanovení plánu. Formulování odvozených plánů - podpůrné plány k hlavnímu plánu. Numerizování plánů pomocí rozpočtu - převod plánů do podoby rozpočtu.

14 Organizování Organizování účelově zřizuje strukturu pracovníků v organizaci takovým způsobem, aby všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů byly přiděleny lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe.

15 Smyslem organizační struktury je pomáhat při vytváření prostředí pro lidský výkon. Základem při tvorbě organizační struktury je stanovit srozumitelně kdo a jaké úkoly bude plnit, stanovení a vymezení pravomocí a celkově by měla být zřízena tak, aby odstraňovala překážky a informační bariéry mezi jednotlivými složkami. P. Němeček, Podnikový management „Neexistuje žádná organizační struktura, která by dokonale fungovala v jakékoliv situaci. Proto efektivní organizační struktura musí vycházet z dané situace. Organizační struktura je obsazena lidmi a musí být brány v úvahu jejich možnosti a zvyky.“

16 Organizování chápeme jako:
identifikaci a klasifikaci požadovaných činností, seskupování činností potřebných pro dosažení cílů, přiřazení managera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi, zabezpečení horizontální a vertikální koordinace v organizační struktuře

17 Organizační úrovně a rozpětí managementu:
Smyslem organizování je vytvořit strukturu, která efektivně spolupracuje. Důvodem vytváření úrovní je omezení rozpětí managementu, zejména z důvodu, že každý manažer je schopen efektivně řídit pouze určitý počet zaměstnanců.

18 organizace s úzkým rozpětím managementu

19 Výhody: Nevýhody: těsná kontrola, těsné vedení,
rychlá komunikace mezi podřízenými a vedoucím. Nevýhody: tendence vedoucích pracovníků angažovat se v práci podřízených, vysoký počet organizačních úrovní, vyšší náklady spojené s vyšším počtem organizačních úrovní.

20 organizace s širokým rozpětím managementu

21 Výhody: Nevýhody: vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci,
musí být k dispozici jasná taktika, podřízení musí být pečlivě vybráni. Nevýhody: přetížení vedoucí mají tendenci k oddalování rozhodnutí, riziko, že vedoucí ztratí přehled, toto rozpětí vyžaduje mimořádně kvalitní managery.

22 Počet podřízených, které může manager zvládnout je dán okolnostmi
Počet podřízených, které může manager zvládnout je dán okolnostmi. Dle průzkumů, který provedla American Management Association je počet podřízených u vrcholových managerů zpravidla nižší (4-9), než u managerů na nižší úrovni (9-20). Britský poradce Urvick doporučuje vrcholovým managerům 4 podřízené a managerům na nejnižší úrovni 8-12 podřízených. Nižší počet podřízených u vrcholových managerů je snadno vysvětlitelný tlakem z velkého počtu funkcí, které zastává.

23 Řízení lidí Tato funkce zahrnuje schopnost, dovednost a umění vedoucích pracovníků vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu a tvůrčímu poslání své práce. Metody vedení lidí poskytují vedoucím pracovníkům nástroje k usměrňování svých spolupracovníků ke kvalitní účasti na stanovených cílech firmy

24 Styly řízení lidí: autokratický liberalistický demokratický

25 autokratický je maximálně centralizovaný, funguje jako vůdce, členům skupiny v podstatě neposkytuje žádnou samostatnost a jejich iniciativa je velmi nízká, vztahy ve skupině jsou napjaté. Naproti tomuto může být výkonnost velmi značná, ale ne vždy kvalitní vzhledem k malé zainteresovanosti na skupinových cílech. Tento styl se dá použít v jasné struktuře organizace s důrazem na kontrolu plnění úkolu zpravidla jednoduché práce s nízkou kvalifikací. Názorným příkladem tohoto stylu je armáda. V běžné firmě je vhodné využití tohoto stylu tam, kde nemají podřízení o práci zájem, snaží se jí spíše vyhnout, nebo o práci nepřemýšlí a jsou raději, když dostanou přesné instrukce, co a jak dělat. Dále je tento styl úspěšný v situacích, kdy je třeba rychle se rozhodnout a není čas se radit s kolektivem.

26 liberalistický minimálně centralizovaný, vůdce zasahuje málo, závislost podřízených je nízká, existuje svoboda, ale ne chaos, funguje individuální odpovědnost, z čehož vyplývá, že lze použít pouze v kolektivech vysoce kvalifikovaných odborníků, pracujících samostatně, kteří jsou motivováni řešenými úkoly vnitřní motivaci k práci. Úkolem vedoucího je zde především vytvářet podmínky pro dobrou práci, organizovat týmovou spolupráci, směřovat své podřízené k naplňování cílů organizace. např. výzkumná pracoviště , vysoké školy, apod.

27 demokratický optimálně centralizovaný, založen na vzájemném respektování, členové mají přehled o skupinových cílech a spolupodílejí se na rozhodování. Vedoucí nedává mnoho příkazů, spíše jde a působí svým příkladem. Je přístupný k návrhům, vztahy jsou přátelské. Produktivita skupiny je průměrná ale kvalitní a dlouhodobá. Tento styl je označován za nejvhodnější. V praxi je doporučován pro následující činnosti: projektování, u marketingových činností, plánování a podobných tvůrčích prací.

28 Rozlišujeme 3 úrovně řízení, mluvíme-li o hierarchii moci:
vrcholové řízení 75% strategických rozhodnutí, 20% taktiky a 5% operativy střední stupeň řízení 20% strategie, 60% taktiky a 20% operativy základní stupeň řízení 5% strategických rozhodnutí, 20% taktiky a 75% operativy