1 Hodnocení zaměstnanců v DT – Výhybkárna a strojírna, a.s. Manažerská snídaně – Fórum personalistů.

Prezentace na téma: "1 Hodnocení zaměstnanců v DT – Výhybkárna a strojírna, a.s. Manažerská snídaně – Fórum personalistů."— Transkript prezentace:

1 1 Hodnocení zaměstnanců v DT – Výhybkárna a strojírna, a.s. Manažerská snídaně – Fórum personalistů

2 2 Co rozumíme hodnocením Systematický přístup k posuzování výkonu pracovníka a jeho charakteristik nebo potenciálu. Systematický přístup k posuzování výkonu pracovníka a jeho charakteristik nebo potenciálu. Proces zjišťování a posuzování pracovního výkonu, stanovování cílů, příp. kontrola splnění cílů dříve stanovených. Dále se jedná o porovnání charakteristik pracovního místa (daných popisem pracovního místa) s jejich naplňováním konkrétním zaměstnancem. Proces zjišťování a posuzování pracovního výkonu, stanovování cílů, příp. kontrola splnění cílů dříve stanovených. Dále se jedná o porovnání charakteristik pracovního místa (daných popisem pracovního místa) s jejich naplňováním konkrétním zaměstnancem.

3 3 Proč hodnotit? Prodiskutování dosavadního výkonu a poskytnutí zpětné vazby Prodiskutování dosavadního výkonu a poskytnutí zpětné vazby Stanovení potřeb vzdělávání a rozvoje Stanovení potřeb vzdělávání a rozvoje Vyhodnocení minulých cílů a stanovení cílů budoucích Vyhodnocení minulých cílů a stanovení cílů budoucích Prodiskutování kariérního růstu Prodiskutování kariérního růstu Podklad k rozhodnutí o platu a odměnách Podklad k rozhodnutí o platu a odměnách

4 4 Jak hodnotit? Zaměření na minulost – posilování vazby mezi dobrým výkonem v minulosti a budoucí odměnou Zaměření na minulost – posilování vazby mezi dobrým výkonem v minulosti a budoucí odměnou Zaměření na přítomnost – to jak pracovníci vnímají současnou situaci je považováno za určující pro jejich budoucí chování Zaměření na přítomnost – to jak pracovníci vnímají současnou situaci je považováno za určující pro jejich budoucí chování Zaměření na budoucnost – zaměření na sebeuplatnění Zaměření na budoucnost – zaměření na sebeuplatnění

5 5 Metody hodnocení Metody orientované na výsledek – řízení podle cílů Metody orientované na výsledek – řízení podle cílů Hodnocení pomocí stupnice Hodnocení pomocí stupnice Volný popis Volný popis Třistašedesátistupňová zpětná vazba Třistašedesátistupňová zpětná vazba

6 6 Jak hodnotíme v DT Hodnocení probíhá nepřetržitě od r. 2001 Hodnocení probíhá nepřetržitě od r. 2001 Perioda hodnocení je 1 rok Perioda hodnocení je 1 rok Hodnoceni jsou všichni zaměstnanci Hodnoceni jsou všichni zaměstnanci Metoda hodnocení – pomocí stupnice Metoda hodnocení – pomocí stupnice Hodnocení je svázáno s odměňováním Hodnocení je svázáno s odměňováním Každému hodnocení předchází instruktáž pro cca 65 hodnotitelů Každému hodnocení předchází instruktáž pro cca 65 hodnotitelů Od letošního roku hodnocení s podporou IS Od letošního roku hodnocení s podporou IS

7 7 Pozitivní zkušenosti Příležitost pro nadřízeného i pracovníka v klidu si promluvit Příležitost pro nadřízeného i pracovníka v klidu si promluvit Prostor pro uložení dlouhodobých cílů a jejich pravidelné vyhodnocování Prostor pro uložení dlouhodobých cílů a jejich pravidelné vyhodnocování Získání námětů ke zlepšení práce a pracovního prostředí Získání námětů ke zlepšení práce a pracovního prostředí Určení směru vzdělávání a profesního růstu Určení směru vzdělávání a profesního růstu

8 8 Úskalí hodnocení Je nutno věnovat dostatek času přípravě hodnocení, zvláště hodnotitelů Je nutno věnovat dostatek času přípravě hodnocení, zvláště hodnotitelů Je třeba správně nastavit kritéria a cíle hodnocení Je třeba správně nastavit kritéria a cíle hodnocení Na náměty pracovníků je nutno včas a adekvátně reagovat Na náměty pracovníků je nutno včas a adekvátně reagovat

9 9 Negativní zkušenosti I Změna organizační struktury v průběhu hodnotící periody – je nutno individuálně stanovovat kdo koho má hodnotit a malý zájem původních nadřízených hodnotit bývalé podřízené Změna organizační struktury v průběhu hodnotící periody – je nutno individuálně stanovovat kdo koho má hodnotit a malý zájem původních nadřízených hodnotit bývalé podřízené Neporovnatelnost výsledků hodnocení – vliv subjektu hodnotitele Neporovnatelnost výsledků hodnocení – vliv subjektu hodnotitele

10 10 Negativní zkušenosti II Nevyužívání celého pásma rozpětí bodového hodnocení (cca 30 %) Nevyužívání celého pásma rozpětí bodového hodnocení (cca 30 %) Pokus o využití výsledků hodnocení pro účely snižování stavu zaměstnanců vedl k „blbé náladě“ ve firmě Pokus o využití výsledků hodnocení pro účely snižování stavu zaměstnanců vedl k „blbé náladě“ ve firmě

11 11 Četnost bodového hodnocení

12 12 Průměrné bodové hodnocení jednotlivých hodnotitelů

13 13 Příklad hodnocení 1 Příjmení a jméno Příjmení a jméno Číslo a název jednotky Přepočte- né body Slovníhodnocení Příjmení a jméno Bartoň Ladislav aaa 241 Výroba VH 83Nadprůměrný bbb 85Nadprůměrný ccc 91Nadprůměrný ddd 91Nadprůměrný eee 91Nadprůměrný fff 91Nadprůměrný ggg 93Nadprůměrný hhh 95Nadprůměrný iii 97Nadprůměrný jjj 99Nadprůměrný kkk 99Nadprůměrný

14 14 Příklad hodnocení 2 Příjmení a jméno Číslo a název jednotky Přepočte - né body Slovníhodnocení Příjmení a jméno Brácha Martin aaa 250 Konstrukce VH 69Nadprůměrný bbb 73Nadprůměrný ccc 76Nadprůměrný ddd 77Nadprůměrný eee 79Nadprůměrný

15 15 Zkušenosti s vazbou hodnocení na odměňování I Zaměstnanci si zvykli na každoroční hodnocení a s tím spojené úpravy mezd. Zaměstnanci si zvykli na každoroční hodnocení a s tím spojené úpravy mezd. Nedoporučuji pouhé přerozdělení některé složky mzdy, ale spojit „nepříjemné“ hodnocení s „příjemným“ navýšením mezd. Nedoporučuji pouhé přerozdělení některé složky mzdy, ale spojit „nepříjemné“ hodnocení s „příjemným“ navýšením mezd.

16 16 Zkušenosti s vazbou hodnocení na odměňování II Z předcházejících grafů vyplývá, že nelze podle výsledků hodnocení automaticky měnit odměňování. Z předcházejících grafů vyplývá, že nelze podle výsledků hodnocení automaticky měnit odměňování. Vzhledem k různým měřítkům hodnotitelů je nutno hodnotitele angažovat i do návrhu mzdových úprav po hodnocení. Vzhledem k různým měřítkům hodnotitelů je nutno hodnotitele angažovat i do návrhu mzdových úprav po hodnocení.