HR Business Breakfest Jak hodnotit zaměstnance, aby je práce bavila a motivovala k co nejlepším výsledkům Ing. Jana Boštíková Ing. Ivana Folwarczná Martinková,

Prezentace na téma: "HR Business Breakfest Jak hodnotit zaměstnance, aby je práce bavila a motivovala k co nejlepším výsledkům Ing. Jana Boštíková Ing. Ivana Folwarczná Martinková,"— Transkript prezentace:

1 HR Business Breakfest Jak hodnotit zaměstnance, aby je práce bavila a motivovala k co nejlepším výsledkům Ing. Jana Boštíková Ing. Ivana Folwarczná Martinková, Ph.D. Mgr. Klára Valentová Ing. Renáta Kopelentová …a jako hosté PhDr. Iva Moravcová Ing. Josef Chovanec 15. června 2016

2 HODNOCENÍ A ZPĚTNÁ VAZBA
Koncept setkání ŽIVOTNÍ CYKLUS ZAMĚSTNANCE NÁBOR VÝBĚR A ADAPTACE HODNOCENÍ A ZPĚTNÁ VAZBA MOTIVACE A ODMĚNA ROZVOJ A KARIÉRA UKONČENÍ HODNOTY FIRMY ETICKÝ KODEX HR MANUÁL KOMPETENČNÍ MODEL HR INFORMAČNÍ SYSTÉM 2

3 O čem budeme dnes diskutovat
O moderních metodách a trendech, jak hodnotit zaměstnance a motivovat je Nasdílíme s vámi principy naší osvědčené metodiky při zavádění kompetenčního modelu na míru dané firmy Seznámíme vás s Case study z prostředí úspěšné české výrobní firmy Zaměříme se na důležitost „soft skills“ při poskytování zpětné vazby a vedení hodnotícího rozhovoru Nezapomeneme na pracovněprávní okénko 3

4 Časový plán Začátek: 9.00 hod. Přestávka: cca 10.30 – 11.00 hod.
Konec: záleží na vás…, nejpozději ve hod. 4

5 O co jste si řekli na minulém setkání…

6 O co jste si řekli na minulém setkání…
Motivace pracovníků ve výrobě Motivace dlouhodobě zaměstnaných pracovníků Jak zjistit, co zaměstnance skutečně motivuje? Jak vhodně nastavit odměňování Vzdělávání zaměstnanců 6

7 Náš první host PhDr. Iva Moravcová

8 Moderní metody hodnocení - trendy

9 Trendy – Změny přicházejí..
Největší korporace začínají hledat nové přístupy v hodnocení zaměstnanců, které lépe odpovídají měnícím se pracovním podmínkám, stylu práce a tržním změnám. 70% společností přehodnocuje svoji strategii v oblasti hodnocení V roce 2015 oznámilo 30 největších společností změnu dosavadního systému hodnocení Proč tomu tak je? Změna systému práce – dynamický trh, důraz na osobní rozvoj, mezinárodní týmy Potřeba podpory spolupráce a týmovosti Potřeba přilákání talentovaných lidí - zlepšit komunikaci mezi manažerem a zaměstnancem Potřeba urychlení rozvoje lidí Zaměřit hodnocení na diskusi o rozvoji a růstu nikoliv na hodnocení minulosti a diskusi o odměňování Oslabování vazby mezi systémem odměňování a hodnocením 9

10 Trendy – Kam míříme? Starý / současný model Nový model
Roční cyklus hodnocení zaměstnanců Zaměření na dlouhodobé cíle, kaskadování cílů v rámci společnosti Zaměstnanci jsou hodnoceni manažerem na základě výsledků za celý rok Výsledkem je „přidělení“ roční známky (rating) Používá kontrolovanou a řízenou distribuci ratingů Častější hodnocení (čtvrtletní, měsíční bez vazby na kalendářní rok), možnost „přelévání cílů“ Stanovení krátkodobých cílů Změna vnímání role manažera – coach, mentor, rádce Odklon od „známkování“ Zjednodušení systému s využitím vhodného softwaru CO JE SYSTÉMU VYTÝKÁNO Složitý Časová náročnost Hodnocení se často provádí jednou či dvakrát ročně Známkování je frustrující, není motivační, nepodporuje týmovost a spolupráci Nezohledňuje individuální přínos Zdůrazňuje a zaměřuje se na zdůrazňování a řízení slabých stránek Důraz a hodnocení „minulosti“ OČEKÁVÁNÍ Zjednodušení Flexibilnější Zpětná vazba je dávána průběžně, či okamžitě Cíle jsou stanoveny pro tým Větší angažovanost a výkonost Řízení silných stránek Velký důraz na trénink „soft skills“ manažerů, jak dávat feedback 10

11 Proč máme systémy hodnocení zaměstnanců
VÝHODY FIRMA … ZAMĚSTNANEC… Soulad s vizí a hodnotami společnosti Konkurenční výhoda prostřednictvím zlepšující se kvality a výsledku Spravedlivý a jednotný přístup k měření a odměňování kvality a výsledku Dobrá reputace na trhu práce Systematické řešení nedostatků s výkonem (plány zlepšení) Jasno v otázkách očekávání a cílů společnosti/ nadřízeného Příležitost pro osobní a profesní rozvoj a kariérní růst Odměňování a kariérní růst – podnět pro zvýšení odměny - v souladu s úrovní kompetencí Stimulující kultura a prostředí pro práci 11

12 Dlouhodobě úspěšné firmy
Trvale výjimečné výsledky Optimální organizační struktura Rozvoj zaměstnanců Hodnocení splnění cílů Hodnocení kompetencí zaměstnanců Hodnoty, vize a strategie firmy Sladěné systémy a motivovaní zaměstnanci přinášejí výjimečné výsledky 12

13 Naše osvědčená metodika
13

14 kompetenční model a kariérní růst rozvoj zaměstnanců a manažerů
Motivační systém Část I. Nástroj: RŮST KARIÉRY A FIXNÍ ODMĚNA kompetenční model a kariérní růst Část II. Nástroj: VARIABILNÍ ODMĚNA motivační systém Část III. Nástroj: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ rozvoj zaměstnanců a manažerů 14

15 Kompetenční model – propojení hodnot a vize
Hodnoty firmy 15

16 Pilíře moderního hodnocení
Sebehodnocení kompetencí a cílů Hodnocení kompetencí a cílů mentorem Hodnocení kompetencí a cílů za předchozí období Osobní rozvojový plán – rozvojové cíle Hodnotící rozhovor Proces - návaznosti 16

17 1. Kompetence

18 Co jsou kompetence? Kompetence vs. Pravomoc
Kompetence (competence) - pravomoc, oprávnění, rozsah působnosti, zpravidla udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě. Pravomoc - moc, oprávnění, právo rozhodovat Kompetence (competency) - způsobilost chování potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonu souhrn znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení výsledku/cíle pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů Příklady: spolupráce zákaznická orientace výkonnost – orientace na výsledek 18

19 Proč používáme Kompetence?
Nábor Adaptace Odměna HODNOCENÍ a Rozvoj Kariérní růst 19

20 Manažerské kompetence
Příklad Kompetenční model Vize firmy Manažerské kompetence Vedení lidí, řízení projektů, ekonomiky a rizik, Business Development Klíčové kompetence Zájem, orientace na výsledek, spolehlivost, týmovost, důvěryhodnost Svoboda – Odvaha – Jeden tým – Chytré řešení 20

21 Škála pro hodnocení Stupeň kompetence A Vymýšlím a iniciuji B
Aktivně se zapojuji C Plním D Reptám a/nebo neplním řádně 21

22 2. Cíle

23 Nastavení cílů S SPECIFICKÝ = jasně definovaný, pochopitelný a se kterým se zaměstnanec dobře ztotožní, většinou začínají slovesem M MĚŘITELNÝ = kvalita, kvantita, náklady, odsouhlasený dopad, návratnost investic, spokojenost zákazníků, apod. A AKCEPTOVANÝ = daný cíl je přínosný a důležitý pro společnost R REALIZOVATELNÝ = náročný, ale splnitelný T TERMÍNOVANÝ = jasně definovaný časový rámec plnění E ENERGETIZUJICÍ = zajímavý, motivující, vzbuzující nadšení R REGISTROVANÝ = zapsaný a vzbuzující uznání vedoucího 23

24 Nastavení cílů: Plán rozvoje a kariéry
PRIORITA / VÁHA CÍLŮ nastavujeme 2-3 cíle, alespoň 1 cíl je rozvojový (osobní rozvoj) váha jednotlivých cílů (max. 100%) důležité pro úspěch v pracovní pozici, týmu... důležité pro vašeho vedoucího, významné z širšího hlediska důležité pro firmu Obsahuje – potřeby vzdělávání a rozvoje – Plán rozvoje a kariéry 24

25 3. Souhrnné hodnocení

26 Celkový výsledek hodnocení
Hodnocení v rámci týmu Gaussova křivka normálního rozdělení % plní požadovaný kompetenční profil – VE STANDARDU 10% výrazně převyšuje – NAD STANDARDEM 10- 20% neplní zcela – POD STANDARDEM 26

27 4. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR = DIALOG USILUJEME A NABÍZÍME DOHODU

28 Feedback a feedforward
Vždy sami nevidíme, jaké to je. Nabízí nám jiný úhel pohledu. Ukazuje nám nové cesty. Podporuje nás v rozvoji. Motivuje nás ke změně. 28

29 5. Proces hodnocení - návaznosti
Individuální: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Plánování kariérního růstu Motivace zaměstnanců – návaznost na zvýšení odměny Poskytnutí kvalitní motivační zpětné vazby Celofiremní: Strategie firmy - kaskáda cílů od celofiremních přes týmové až po individuální Zefektivnění interní komunikace Podpora spolupráce a „žití“ firemních hodnot 29

30 6. Závěr – co nám ukazuje praxe
Zjednodušení – šetří čas i náklady Propojení na hodnoty a vizi firmy – na míru každé firmě Dialog a dohoda Zaměření na rozvoj a využití potenciálu a silných stránek Důraz na „soft skills“ manažera i zaměstnance – koučování, mentoring, shadowing Vyšší kompetence pro liniové manažery při rozhodování o svých lidech 30

31 Náš druhý host Ing. Josef Chovanec

32 Hodnocení z pohledu zákoníku práce

33 Co říká zákoník práce? Vedoucí zaměstnanci jsou dále povinni řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky … [§ 302 písm. a)]. Zaměstnavatel je povinen projednat s odborovou organizací systém odměňování a hodnocení zaměstnanců… [§ 287 odst. 2 písm. d)] Pracovním posudkem jsou veškeré písemnosti týkající se hodnocení práce zaměstnance, jeho kvalifikace, schopností a dalších skutečností, které mají vztah k výkonu práce. (§ 314 odst. 1) 33

34 Co může být důvodem nespokojenosti zaměstnavatele?
Nesplňování předpokladů stanovených právními předpisy pro výkon sjednané práce VÝPOVĚĎ Nesplňování požadavků stanovených zaměstnavatelem pro řádný výkon práce VÝPOVĚĎ Neuspokojivé pracovní výsledky PÍSEMNÁ VÝTKA VÝPOVĚĎ Porušování pracovních povinností méně závažné PÍSEMNÁ VÝTKA VÝPOVĚĎ závažné VÝPOVĚĎ zvlášť hrubým způsobem VÝPOVĚĎ nebo OKAMŽITÉ ZRUŠENÍ Porušení stanoveného režimu dočasně práce neschopného pojištěnce zvlášť hrubým způsobem VÝPOVĚĎ ostatní případy SNÍŽENÍ/NEPOSKYTNUTÍ NÁHRADY MZDY 34

35 Jak a kdy udělit zaměstnanci výtku?
Neuspokojivé pracovní výsledky = zaměstnanec dodržuje pracovní povinnosti, ale na práci nestačí, neplní stanovené cíle písemná výzva k odstranění neuspokojivých výsledků stanovení přiměřené lhůty k nápravě doručení do vlastních rukou zaměstnance zaměstnanec své pracovní výsledky nezlepší výpověď možná do 12 měsíců od doručení písemné výzvy zaměstnanci 12 měsíců hodnocení výtka přiměřená lhůta výpověď 35

36 Jak a kdy udělit zaměstnanci výtku?
Soustavné méně závažné porušování pracovních povinností = zaměstnanec poruší jakoukoli pracovní povinnost (stanovenou v pracovněprávních předpisech, pracovním řádu, hromadným nebo individuálním pokynem vedoucího zaměstnance nebo pracovní smlouvou), jednání zaměstnance nemusí mít vliv na jeho pracovní výkonnost soustavnost = alespoň tři porušení písemné upozornění (stačí jedno) na možnost výpovědi nejpozději po druhém porušení doručení do vlastních rukou zaměstnance po třetím porušení je možné dát zaměstnanci výpověď, ale jen do 6 měsíců od doručení písemného upozornění 6 měsíců porušení porušení výtka porušení výpověď 36

37 Je možné zaměstnance postihovat finančně?
Neuspokojivé pracovní výsledky mzda = odměna za vykonanou práci – poskytuje se …podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků… nastavení systému odměňování – určení základní mzdy zaměstnavatelem – lze jednostranně snížit, nastavení motivační (variabilní) složky mzdy podle pracovní výkonnosti, bonusové plány Porušení pracovní povinnosti zaměstnavatel nesmí zaměstnanci za porušení pracovní povinnosti ukládat peněžní postihy ani je od něho požadovat; to se nevztahuje na škodu, za kterou zaměstnanec odpovídá (zákaz smluvních pokut, strhávání mzdy bez stanovených pravidel, pokud porušení nemá vliv na pracovní výkon) nastavení systému odměňování – variabilní složka mzdy – např. osobní ohodnocení, bonusové plány ve vazbě na plnění pracovních povinností - při porušení pracovní povinnosti právo na mzdovou složku vůbec nevznikne 37

38 …a co zvídavé dotazy?

39 Citát na závěr… „Hodnocení člověka má vycházet z toho, co dává,
ne z toho, co je schopný získat.“ Albert Einstein