Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 7: FIREMNÍ KULTURA V ČASE ZMĚN

Prezentace na téma: "Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 7: FIREMNÍ KULTURA V ČASE ZMĚN"— Transkript prezentace:

1 Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 7: FIREMNÍ KULTURA V ČASE ZMĚN
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 7: FIREMNÍ KULTURA V ČASE ZMĚN

2 Řízení změn firemní kultury
respektovat a vycházet stávající vize a strategické reality firmy; vycházet z nových požadavků na management i zaměstnance firmy; definovat nové požadavky na klíčové konkurenční přednosti podniku. NUTNOST zásadně změnit styl řídící práce i její metody rozvíjení kompetence a zhodnocování potenciálu zaměstnanců; rozšířit aplikaci koučinku, mentoringu; rozvoj aktivit v rámci „učící se organizace“, management znalostí; hledat cesty k vytváření výkonných pracovních týmů. Požadavky na vedení podniku Z M Ě N A TRANSFORMACE PODNIKU: změny organizační struktury, změny procesů a systémů, zavádění nových technologií OSOBNOSTNÍ ZMĚNY souhrn názorů, postojů a reakci lidí na dění ve firmě; požadavek času na nově se vytvářející firemní kulturu NEDOCENĚNÍ: značné problémy – nezdar s realizací změn; značný pokles produktivity práce, snížení pracovního výkonu; nespokojenost zaměstnanců, fluktuace.

3 KULTURA ORGANIZACE komplex vzorů, postojů hodnot, norem, a
nepsaných zákonů hodnot, norem, zvyků a obyčejů, mýtů rituálů a ceremonií základních přesvědčení a mínění, pořádků a pravidel Jsou určující pro chování, jednání a vystupování všech členů organizace

4 K U L T U R A O R G A N I Z A C E Je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v organizaci Je produktem minulých činností, ale také omezujícím faktorem činností budoucích Působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Je extrémně setrvačná, velice těžko a dlouho se mění. Je kvalitativní veličinou, kterou nelze exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat. Je sdílená, ne dohadovaná. Její změnu nelze nařídit nebo dohodnout. Je strukturovaná, a přitom je sama součástí kultur vyšších řádů, např. kultury oboru, regionální či národní kultury.

5 V N Í M A T E L N É A T R I B U T Y Symboly: Styl oblékání:
.mn Symboly: logo organizace, prapor obce, města uspořádání vrátnice či recepce, podoba vestibulu správní budovy, vybavení jídelny, možnosti občerstvení, vybavení sociálních zařízení Styl oblékání: barevné odlišení pracovních oděvů jednotlivých provozů, profesí, požadavky na oblečení manažerů, povinnost viditelného nošení jmenovek, fotografií resp. návštěvních lístků Styl komunikace: oslovování, uspořádání kanceláří (otevřené, uzavřené), vybavení komunikační technikou, počítači, připojením na internet, intranet Firemní rituály: oslavy výročí založení organizace, firmy, udělování firemních vyznamenání a cen, pozornosti k významným životním jubileím

6 SYMPTOMY PODNIKOVÉ KULTURY
existence jednotných cílů, sdílených všemi prvky podniku; celková orientace firmy = orientace na jistotu nebo riziko. Společné cíle profil postavení podniku v daném regionu = zákazník, dodavatel, konkurence; vztahy k zahraničním partnerům; respektovat poznatky z okolí a využívat je ve svůj prospěch; Vztah k okolí převládající názor na to, co je/není správné, pravdivé; postoje k určování viny a odpovědnosti při vzniku chyb a nedostatků; postoj k riziku, chování v mimořádných či krizových situacích; Charakter etických hodnot vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, zaměstnanci různých útvarů; preference týmové práce nebo individualismu a rivality; důraz ano/ne na oficiální označení funkcí, tituly ano/ne ve firmě; míra informovanosti a komunikace x zadržování informací; vytváření příznivého organizačního klimatu; míra a způsoby motivace zaměstnanců, odměny, rozvoj kvalifikace. Charakter lidských vztahů

7 Zažité zásady se projevují ve vztahu:
P R A V I D L A J E D N Á N Í sociální normy a standardy jednání, zásady, pravidla vyjádření ideologie organizace, firmy Zažité zásady se projevují ve vztahu: K zákazníkům = chování k zákazníkovi jako prioritní osobě v činnosti organizace K zaměstnancům = vnímání ostatních zaměstnanců jako spolupracovníků, „jsme na jedné lodi“ Ke konkurenci = korektní nebo agresivní přístup K podnikatelským zásadám = dodržování závazků a smluv, seriózní přístup ke kvalitě, spolehlivost dodávek K riziku = přehlížení či respektování rizika v každé situaci a činnosti organizace, firmy

8 TYPY PODNIKOVÉ KULTURY
Mocenská kultura typická pro malé podniky; vychází z hlavního zdroje moci = majitel, jednatel; je zde málo pravidel a ustálených postupů Úlohová kultura typická pro finanční firmy, oblast nákupu; funguje dle logických a racionálních principů; pracovní role (ne zaměstnanec), jeho pravomoci jsou hlavním zdrojem moci. Úkolová kultura typická pro organizace maticového typu; kromě samosprávy existuje zde i týmová kultura; sjednocující tendence skupiny = snaha spojit vhodné uchazeče a zdroje při realizaci vybraných úkolů. typická pro profesní instituce = sdružení architektů, obhájců, lékařská komora; nejdůležitějším prvkem je jednotlivec, specialista; má neformální autoritu Osobní kultura

9 FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNY
Firemní kultura není jen vztah k pracovnímu prostředí, oblékání, vztahu nadřízený x podřízený. Často zasahuje do samé podstaty firemních procesů. Úzce souvisí s rozhodovacími procesy. stránku technickou, řídící, materiální, Aktivity lidí Přirozený odpor lidí ke změně nelze podceňovat. mají stránku psychologickou, vztahovou Výzkumy: Změny ve firmě a priori odmítá nebo se jich obává 60 až 80% lidí. Nositelé kultury - nositelé změn již při úvahách o změně – vytipovat lidi – podporovatele změn; nemusí jít o vedoucí zaměstnance, klíčové mohou být i neformální vztahy – kdo s kým na pivo; kdo to nerespektuje – bude se těžko prosazovat; možnosti – zlatá střední cesta. příliš velký tlak na dosažení cílů firmy = hrozba firemní atmosféry; příliš liberální kultura = mnoho diskusí = hrozba akceschopnosti; Firemní kultura firemní cíle Lidé ve firmě spíše přijímají jim bližší, konkrétní cíle, které se jich přímo dotýkají a jsou reálné.

10 MOŽNÉ REAKCE NA ZMĚNY Tendence k okamžitému popření možnosti realizovat změny. Fáze: Snaha o odpor ke změnám Odpor je neplodný, změny mohou přinést i pozitivní stránky Zájem o prozkoumání navrhované varianty, v konečné fázi přijetí změny

11 PRAKTICKÉ PŘÍSTUPY KE ZMĚNÁM
Osvěta a komunikace vysvětlit situaci – důvody ke změně; porovnání stavu s konkurencí; Podíl na změnách zapojení zaměstnanců do přípravy a realizace změny; psychologicky – podíl na práci realizačního týmu změny Odměňování, motivace přezkoumat formy odměňování a motivace; Kooptování Klíčový zaměstnanec, který brání změnám dostane důležitou roli v jejich realizaci Přímé či nepřímé donucení Krajní případ – sankce, hrozba sankcemi

12 ETICKÉ CHOVÁNÍ MANAŽERA
Vlastnosti osobnosti: věrohodnost, poctivost, smysl pro čestné jednání Zájem na rozvoji a prosperitě řízené organizace před osobními zájmy manažera Nestrannost ve vztahu ke spoluzaměstnancům Zachování důvěryhodnosti Dodržování slibů

13 K O M U N I K A C E Jako způsob přenosu informací
Jako způsob dorozumívání se Jako základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení organizace Jako manažerská funkce, umožňující propojení jednotlivých prvků organizace Komunikační krédo: Joseph PULITZER americký publicista Předlož jim to tak, aby to četli, barvitě tak, aby si to zapamatovali, jasně tak, aby to ocenili, především přesně tak, aby se tím mohli řídit.

14 TOK INFORMACÍ Ředitel náměstkovi: zítra v je zatmění slunce, tedy něco, co se nevidí každý den. Ať zaměstnanci nastoupí v pracovních oděvech na nádvoří. Při pozorování tohoto vzácného jevu podám sám příslušný výklad. Bude-li pršet, nebude nic vidět. V tom případě se sejdeme v jídělně. Náměstek vedoucímu odboru: na pokyn ředitele bude zítra v zatmění slunce. Bude-li pršet, nebude to možné v pracovním oděvu na nádvoří vidět. V tom případě se provede zatmění slunce v jídelně, tedy něco, co se nevidí každý den. Vedoucí odboru vedoucímu oddělení: na pokyn ředitele dojde zítra v v pracovním oděvu ke zmizení slunce v jídelně. Ředitel dá pokyn k tomu, má-li pršet, což se nevidí každý den. Vedoucí oddělení parťákovi: Bude-li zítra pršet v jídelně, tedy něco, co se nevidí každý den, zmizí náš ředitel v pracovním oděvu. Parťák dělníkům: zítra v zmizí náš ředite. Škoda, že se to nevidí každý den.

15 KOMUNIKACE V PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN
Komunikace = významná a důležitá součást přípravy, realizace i potvrzení změny obecně a firemní kultury zvlášť. v předstihu již před zahájením přípravy a zavádění změn; vypracování komunikačního plánu: vymezení úkolů jednotlivých složek firmy, stanovení jejich odpovědnosti; působení komunikačních médií ve firmě, působení zpětné vazby Komunikace: Pokud lidé nepřijmou informace poskytované formální komunikací, začnou si vytvářet vlastní komunikační sítě. Řada informací potom ne vždy slouží a odpovídá firemní strategii změny. Pozor !!

16 PŘÍNOSY INTERNÍ KOMUNIKACE
Strategické přínosy rozvoj strategický nástroj řízení při transformacích a změnách; podpora kreativního a inovativního prostředí firmy; stimuluje rovnoměrný vývoj firmy rychlejší implementace vnitřních projektů; koordinace nevyžaduje trvalé řízení a neustálou kontrolu; jednotné vedení lidí v různých odděleních podniku Manažerské přínosy koordinace silná značka založená na silné interní kultuře = schopnost dodávat to, co bylo slíbeno; důvěra lidí, že to co se slíbí, se dodrží; Marketingové přínosy motivovaný přístup Personální přínosy informovanost zvýšení spokojenosti a motivace zaměstnanců; zvýšená produktivita jednotlivců i oddělení;

17 Získat druhé, aby dělali, co je třeba.
E F E K T I V N Í K O M U N I K A C E Účelné filtrování sdělení: vnímat sdělovaná fakta, jejich uvádění do souvislostí, zapojení emocí sdělujícího Předsudky vyplývající ze vzájemných vztahů účastníků komunikace. Neochota stát se dobrým partnerem v komunikaci – projevy: při rozhovoru se dívá nepřítomně, myslí na své vlastní problémy, sdělujícímu nevěnuje pozornost, jedná se sdělujícím jako s úkolem, který je nutno vyřešit, jedná jako „zaručený“ odborník, který zná na všechno lék. Získat druhé, aby dělali, co je třeba. Zadržování informací: informace analyzovat, interpretovat, obohatit o vlastní přidanou hodnotu, sdílet závěry s ostatními.

18 SPRÁVNÝ TYP KOMUNIKACE - typy informací
Explicitní, konkrétní, tzv. „tvrdé“ Informace: Patří sem: údaje o trhu, postavení firmy na něm, výsledky výrobního procesu, jednoduché softwarové kódy, výsledky hospodaření firmy, finanční výsledky, výsledky různých typů výzkumů prováděných firmou, Tyto informace mohou být rychle a lehce distribuovány. Patří sem. odborné expertízy, operační know-how, využití výrobních technologií Nespecifikované informace: Tyto informace potřebují vysokou míru interpretace. Nemohou být předávány automaticky,

19 VHODNÁ KOMUNIKACE styl charakteristika použití Patriarcha
Autoritativnost, udržování odstupu, potlačování iniciativy Armáda a jí podobné instituce. Vhodné pro krizové situace, když je třeba především jednat. Byrokrat Komunikace s podřízenými prostřednictvím směrnic, vyhlášek a manuálů, Přesné diktování práv a povinností. Nerozlišování podstatného od maličkostí. V hierarchicky organizovaných podnicích a institucích, kde tvořivá činnost není prioritou. Bůh Komunikace jen přes asistenty. Bariéra mezi vedením a skupinou. Velká firma s mnoha pobočkami, dceřinými společnostmi, apod. Herec Charismatický vůdce, schopný „zapálit“ lidi pro věc. Upřednostňuje kouzlo osobnost před systémovým řešením problému. Krizové situace, zavádění velkých a rozsáhlých změn.

20 Velmi kvalitní motivační nástroj
N E F O R M Á L N Í I N F O R M A C E Velmi kvalitní motivační nástroj Vyhledávání, organizování a zajišťování příležitostí k setkávání zaměstnanců a jejich rodin ve volném čase, při zájmové činnosti, na kulturních akcích, apod. posilují se vztahy členů týmu silou společných zážitků, znalost lidí z nejbližšího okolí lidi navzájem sbližuje, mimo pracovní prostředí lze předpokládat uvolněnější a přirozenější reakce, odpovědnost z vykonávané funkce je potlačena. Podnikový časopis – podnikové noviny: měl by poskytovat prostor pro vyjádření kteréhokoli zaměstnance, neměla by chybět rubrika dotazů a odpovědí, může být zprostředkovatelem organizování různých soutěží apod.

21 ZAMĚŘENÍ NA ZAMĚSTNANCE
Co je produktem, který interní komunikace „prodává“ ? Co je doma, to se počítá = zaměstnanci musí být první, kdo se novinky připravovaných změnách dozvědí – nejlépe od svého vedoucího. Komunikace je hlavně o lidech = poskytování aktuálních informací všem stupňům vedení a jednotlivým zaměstnancům Vyprávěj a naslouchej = nutná je obousměrná interní komunikace, = nestačí jen odpovídat na kritické komentáře; = komunikace musí být otevřená a demokratická Dodržuj, co slíbíš = sdělení musí být založena na pravdivých informacích, = důsleně promyšlená a opravdu realizovaná; Slavit je více, než pouze informovat = nacházet vhodné příležitosti k oslavě, = není nutná bujará oslava, stačí jen vhodně vhodnou příležitost připomenout

22 KOMUNIKACE S VNĚJŠÍM PROSTŘEDÍM
Povinnost komunikace Práce (vztahy) s veřejností s finančním úřadem a dalšími úřady státní správy, s kontrolními orgány BOZP, HZS, inspekce ŽP, hygiena, SZPI bankovní sféra, pojišťovnictví odborové hnutí, dodavatelé, zákazníci, nutno rozlišovat tzv. relevantní část veřejnosti, shledat shodné znaky u oslovovaných skupin; je nutno vhodně vybírat komunikační techniky; je nutná systematičnost a soustavnost, výsledky nelze očekávat okamžitě Před zahájením komunikace s veřejností: je vhodné analyzovat současný stav podniku, pohled veřejnosti na základě poznatků zvolit vhodný plán komunikačních aktivit podniku. Bez této komunikace není existence podniku, organizace možná

23 Vytváření pozitivního obrazu o firmě
Nutno pamatovat na: Působí pozitivně, pokud je sdělení formulováno: jako velmi důležité pro příjemce; celá záležitost musí být nazírána ze zorného úhlu příjemce, nikoli tvůrce dokumentu. Osobu příjemce: Pozitivní tón sdělení zdůrazňovat pozitivní aspekty na úkor negativních, negativní nezamlčovat. N E P O U Ž Í V A T !!! Zvážit emocionální dopad sdělení i v této oblasti Diskriminující prvky

24 konec