JIHOČESKÁ UNIVERZITA 2016-2020 Program kandidáta na funkci rektora Prof. PhDr. Václav Bůžek, CSc.

Prezentace na téma: "JIHOČESKÁ UNIVERZITA 2016-2020 Program kandidáta na funkci rektora Prof. PhDr. Václav Bůžek, CSc."— Transkript prezentace:

1 JIHOČESKÁ UNIVERZITA 2016-2020 Program kandidáta na funkci rektora Prof. PhDr. Václav Bůžek, CSc.

2 JIHOČESKÁ UNIVERZITA 2016-2020 I.Úvodní analýza II.Navrhovaná řešení III.Řízení univerzity IV.Závěr

3 ÚVODNÍ ANALÝZA - STUDENTI Veřejně přístupné zdroje (zejména Výroční zprávy JU, Zprávy o hospodaření JU, Rozpisy rozpočtu vysokých škol): V posledních čtyřech letech se výrazně snížil celkový počet studentek a studentů na JU Ovlivněno nejen demografickým vývojem (bude pokračovat ještě cca čtyři roky), redukcí limitů počtů studentek a studentů ze strany MŠMT, ale v potaz je třeba brát také další faktory: 2011 13 450 2014 12 013 2015 11 116

4 ÚVODNÍ ANALÝZA - ABSOLVENTI Zvýšení počtu absolventek a absolventů JU Růst běžné míry nezaměstnanosti absolventek a absolventů JU na trhu práce 2011 2 849 2014 3 177 2011 4,8 % 2014 6,3 %

5 ÚVODNÍ ANALÝZA – ZÁJEM O STUDIUM Pokles počtu přihlášek ke studiu na JU Pokles počtu přijatých studentek a studentů na JU Pokles zapsaných studentů a studentek do prvních ročníků na JU 2011 15 196 2014 13 052 2012 10 286 2014 8 544 2011 7 270 2014 6 399

6 ÚVODNÍ ANALÝZA – ZÁJEM O STUDIUM Poměr počtu přijatých a počtu zapsaných ke studiu Klesá skutečný zájem o studium Zvláště v bakalářských a nově i navazujících magisterských programech představuje JU pro uchazeče „školu druhé volby“

7 ÚVODNÍ ANALÝZA – AKADEMIČTÍ PRACOVNÍCI Zvyšující se přepočtený počet akademických pracovníků Poměr profesor – docent – odborný asistent „Asistentská výuka“ 2011 577 2014 600 2015 618 1 2,4 8

8 ÚVODNÍ ANALÝZA – PŘÍSPĚVEK NA VZDĚLÁVACÍ ČINNOST Pokles příspěvku na vzdělávací činnost (ukazatel A+K ve schváleném rozpočtu) Ukazatel K – indikátory kvality a výkonu, diverzifikace VŠ Lze nahradit pokles financí podle počtu studentů nárůstem financí podle ukazatelů kvality – výsledky výzkumu, kvalifikační struktura, mobility, zaměstnanost…? 2010 600 125 tis. 2014 524 409 tis. 2015 498 189 tis. 2013 110 674 tis. 2014 107 378 tis. 2015 104 884 tis.

9 1.VŠTE8,18% 2.VŠCHT Praha7,84% 3.UK7,34% 4.VŠUP5,68% 5.JAMU4,26% 6.ČVUT3,81% 7.OU3,13% 8.UP2,64% 9.AMU v Praze1,80% 10.VUT1,73% 11.VŠE1,03% 12.MU0,72% 13.TULib-0,29% 14.AVU v Praze-0,70% 15.ZČU-2,23% 16.VFU Brno-2,40% 17.VŠB-TUO-2,96% 18.MENDELUni-3,43% 19.UJEP-3,64% 20.ČZU v Praze-4,65% 21.VŠP Jihlava-5,24% 22.UPa-5,49% 23.JU-6,29% 24.UTB ve Zlíně-6,45% 25.UHK-7,57% 26.SU-7,97% Rozdíl A+K 2015 vs. 2014 1. VŠCHT Praha9,19% 2. VŠTE7,25% 3. UK5,49% 4. ČVUT4,25% 5. OU3,76% 6. VUT v Brně1,51% 7. UP0,06% 8. AVU v Praze0,00% 9. JAMU0,00% 10. AMU v Praze0,00% 11. VŠUP v Praze0,00% 12. MU-0,24% 13. VŠE-1,09% 14. VFU Brno-1,50% 15. TUL-1,71% 16. VŠB-TUO-1,93% 17. UJEP-2,27% 18. ČZU v Praze-3,20% 19. ZČU-3,22% 20. VŠP Jihlava-3,44% 21. MENDELUni-4,33% 22. UPa-5,90% 23. UTB ve Zlíně-5,94% 24. JU-6,18% 25. SU-7,65% 26. UHK-7,80% Změna podílu VŠ na A 2015 vs. 2014 1. VŠTE32,77% 2. VŠUP v Praze18,71% 3. JAMU15,00% 4. UP7,98% 5. UK7,09% 6. AMU v Praze5,61% 7. VŠE5,36% 8. TUL3,19% 9. VŠCHT Praha0,27% 10. MU-0,18% 11. VUT v Brně-0,77% 12. ČVUT-1,19% 13. ZČU-1,59% 14. OU-1,65% 15. MENDELU-2,61% 16. AVU v Praze-6,08% 17. UPa-6,11% 18. VFU Brno-8,01% 19. UHK-8,24% 20. VŠB-TUO-9,07% 21. JU-9,10% 22. UTB ve Zlíně-9,97% 23. SU-10,69% 24. UJEP-11,26% 25. ČZU v Praze-12,32% 26. VŠP Jihlava-16,99% Změna podílu VŠ na K 2015 vs. 2014 1. VŠTE17,85% 2. VŠCHT Praha6,76% 3. OU3,89% 4. VFU Brno3,23% 5. ČVUT3,05% 6. UK2,13% 7. MU1,66% 8. AVU v Praze1,56% 9. VUT v Brně1,28% 10. JAMU1,19% 11. UP0,36% 12. VŠB-TUO0,17% 13. VŠE0,16% 14. ČZU v Praze-0,30% 15. AMU v Praze-0,77% 16. UHK-0,87% 17. UJEP-1,11% 18. VŠUP v Praze-1,20% 19. UTB ve Zlíně-1,97% 20. TUL-2,05% 21. JU-2,32% 22. VŠP Jihlava-2,84% 23. ZČU-3,15% 24. SU-3,74% 25. UPa-4,16% 26. MENDELU-5,08% Rozdíl A+K 2014 vs. 2013

10 ÚVODNÍ ANALÝZA – DOTACE NA RVO Stagnace dotace na rozvoj výzkumné organizace (RVO) Podíl započítaných bodů RIV pro JU mezi všemi VŠ (ukazatel K) 2012 173 383 tis. 100 % 2014 193 602 tis. 112 % 2015 188 161tis. 109 % 2012 3,6 % 2014 3,9 % 2015 3,7 %

11 ÚVODNÍ ANALÝZA – DOTACE NA RVO „Vědecké peníze“ jsou tvořeny ovšem velmi nerovnoměrně (2014)

12 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ Zřejmě dojde ke schválení novely vysokoškolského zákona a její následné implementaci Od svého vzniku 1991 dospěla JU po „zakladatelské“ a „extenzivní“ fázi svého rozvoje do fáze třetí – „intenzivní“ Ta vyžaduje systematické provedení řady koncepčních kroků zásadního strategického významu Důležitá role návštěv na ústavech/katedrách! Rektor Katedra / ústav Děkan

13 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – STUDIUM inventura studijních příležitostí, výzkumných výkonů a osobní motivace pracovníků kateder/ústavů všech fakult od kateder/ústavů a následně všech fakult jasná definice toho, jaké studijní příležitosti a výzkumné výkony chtějí s ohledem na svoje personální, vědecké a pedagogické, prostorové a další možnosti nabízet pro další rozvoj JU stanoviska kateder/ústavů zásadní pro odbornou diskusi rektora s děkany nejen o pojmenování silných a slabých stránek fakult, ale především o definování nových studijních příležitostí a očekávaných výzkumných výkonech

14 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – STUDIUM do diskuse na úrovni katedra/ústav – děkan – rektor se nutně musí promítnout priority MŠMT ve vysokoškolském vzdělávání potřeby pracovního trhu charakter zaměstnanosti zvláště v regionu (včetně přeshraničních vazeb) intelektuální rozměr vysokoškolského vzdělávání pro kultivaci společenského klimatu...

15 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – STUDIUM Z diskuse na úrovni katedra/ústav – děkan – rektor vzejdou poznatky o tom, které studijní příležitosti je třeba: a)postupně tlumit (malý nebo trvale klesající zájem uchazečů, nasycený trh práce, nenaplnění intelektuálních očekávání, nestabilita akademických pracovníků a jejich výzkumných výkonů) b)naopak podpořit jejich rozvoj (velký převis poptávky uchazečů, absolventi žádaní na pracovním trhu, tvůrčí klima na stabilizovaném pracovišti s perspektivou dalšího rozvoje)

16 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – STUDIUM c) nově akreditovat a nabídnout s ohledem na personální, pedagogické a výzkumné možnosti pracoviště, na dlouhodobou poptávku pracovního trhu a na perspektivy dalšího rozvoje (možné financování z OP VVV); takové studijní příležitosti by měly zůstat ve struktuře fakulty, která je „vytvořila“, nepovažuji za rozumné pro jejich rozvoj hned budovat novou institucionální jednotku ve struktuře JU d) JU si ovšem může dovolit podporovat také „malé obory“ pro několik studentek a studentů, zvláště pokud pracoviště vykazuje mimořádnou kvalitu výzkumných výkonů (srovnatelnou podle povahy vědních oborů v mezinárodním kontextu)

17 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ - STUDIUM diskuse mezi katedrami/ústavy – děkany – rektorem o tom, jak dál postupovat v případě studijních příležitostí, které se překrývají a obsahově se odlišují pouze nepatrně → pokud je chceme zachovat, tak musíme přesně definovat, jakou přinášejí odlišnou kvalitu nelze vyloučit, že diskuse rektora a děkanů může naznačit možnosti dílčího přerozdělování daných limitů zatím financovaných počtů studentek a studentů podle fakult nové studijní příležitosti pro CŽV, a to s ohledem na potřeby pracovního trhu, požadavky na rekvalifikace a možnostmi pracovišť

18 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – ZAHRANIČÍ otázka, jaké skutečné studijní a výzkumné příležitosti JU nabídne zájemcům ze zahraničí inventura a projektová podpora programů akreditovaných v cizím jazyce inventura a podpora programů double degree inventura partnerských smluv se zahraničními univerzitami práce s cizojazyčnou odbornou literaturou jako běžný standard výuky motivace studentek a studentů k výjezdům na partnerské univerzity, zvláště západoevropský a středoevropský univerzitní prostor, hledání nových cest k mimoevropským univerzitám... individuální či týmová vědecká spolupráce se zahraniční univerzitou zpravidla otevře cestu ke spolupráci ve výuce...

19 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – VĚDA A VÝZKUM také při potvrzení a hledání nových výzkumných příležitostí bude mít vedle evidence vědeckých výsledků zásadní význam diskuse kateder/ústavů/vědeckých týmů – děkana – rektora při návštěvách pracovišť představy „vědecky silných“ a „vědecky slabých“ pracovišť motivace a předpoklady k výzkumné práci nejvyšší kvality měřené podle povahy vědních oborů vědecké školy kolem mezinárodně respektovaných profesorek a profesorů mezinárodně srovnatelnou excelenci podpořit finančními prostředky RVO a operačních programů (žádoucí stabilita vynikajících vědeckých týmů) konkrétní spolupráce s AV ČR je samozřejmostí komercionalizace výsledků výzkumu a jejich přenos do praxe

20 NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ – VĚDA A VÝZKUM diskuse na úrovni katedra/ústav – děkan – rektor přinese poznatky o využívání pracovních a výukových prostor, o nárocích na jejich úpravu a vybavení

21 ŘÍZENÍ UNIVERZITY uskutečnění uvedených koncepčních kroků vyžaduje úzkou spolupráci rektora děkanů akademického senátu správní rady vědecké rady dalších akademických grémií studentek a studentů

22 ŘÍZENÍ UNIVERZITY jejich kolektivní a individuální rozhodování je odborné, tedy zásadně nepolitické (vyjadřování občanských, politických a náboženských postojů považuji za osobní volbu každého jedince a jeho soukromou záležitost, pokud nepoškozují dobré jméno JU) na řízení se musí podílet akademičtí pracovníci s manažerskými schopnostmi, nikoli manažeři bez akademických zkušeností (role čtyř prorektorů jako garantů činnosti odborných oddělení rektorátu – pro studium, pro vědu, pro zahraničí, pro rozvoj)

23 ŘÍZENÍ UNIVERZITY rektorát nemůže být „zlatou klecí“ odtrženou od každodenního života univerzity, který probíhá na katedrách/ústavech a fakultách, proto stávající práva fakult musí být zachována (blíže paragraf 24 diskutované novely vysokoškolského zákona) rektor a rektorát mají svou strategickou, koncepční a administrativní činností napomáhat k vytváření příznivého prostředí pro naplňování základního poslání univerzity za chod rektorátu zodpovídají rektor a kvestorka, nikoliv kancléř, jehož role není podle provedených analýz nezbytně nutná

24 ŘÍZENÍ UNIVERZITY Potřebné změny na rektorátě: a)zlepšit právní služby b)s ohledem na očekávanou novelu vysokoškolského zákona posílit oddělení pro studium c)vyčlenit pracovníka pro nezbytné analýzy dat (jeden z nástrojů akademického rozhodování – Rada pro vnitřní hodnocení) d)omezit propagační oddělení – místo toho více komunikovat se středními školami, městem, krajem (ke konkrétní propagaci JU mezi motivovanými středoškoláky více využívat dobrých zkušeností s letními školami nebo s olympiádami...), propagace více záležitostí fakult

25 ŘÍZENÍ UNIVERZITY Centralizace agend nedůvěra k rektorátu vyvolává tlak na duplicitu agend na fakultách na místě je hledání odpovědi na otázku, kde je žádoucí stupeň centralizace, aby ještě vůbec byla „uživatelsky komfortní“ Studentky a studenti studentky a studenti se podílejí na řízení JU nejen svou činností v akademických senátech, ale svým zájmem o hodnocení kvality výuky poskytují důležitou zpětnou vazbu přestože studentky a studenti „patří“ fakultám, je třeba pokračovat ve vytváření rámce příležitostí pro jejich spolkovou, kulturní, sportovní a jinou činnost ve volném čase, kterou úspěšně zahájilo současné vedení

26 ŘÍZENÍ UNIVERZITY K vytváření příznivého prostředí na JU patří zájem o pracovní zázemí a podmínky akademických, vědeckých, administrativních a provozních zaměstnanců, kteří z velké části působí na fakultách, přesto je nezbytné: s děkany a akademickým senátem diskutovat takovou mzdovou politiku, která garantuje jistotu a současně motivuje kvalitu výkonu základních činností prosazovat podle povahy pedagogických a výzkumných výkonů akademických pracovníků „nebyrokratickou“ pracovní dobu s možnostmi práce mimo katedru/ústav pokusit se rozšířit kapacitu startovacích bytů, jestliže o ně bude zájem zvláště u mladších pracovníků

27 ZÁVĚR Čeho bych chtěl těmito kroky dosáhnout? JU jako v zásadě výzkumná, v případě některých fakult profesně zaměřená, středně velká univerzita umístěná v příhraničním regionu, která kvalitou obou svých základních činností překračuje jeho hranice, dokáže věcně komunikovat nejen ve svém vnitřním prostředí, ale také s vnějším světem, studentkám a studentům nabízí příležitosti k očekávanému uplatnění v moderní společnosti, všem zaměstnancům poskytuje dobré zázemí k práci, kterou si zvolili a mají ji rádi!