Rozpočet, řízení distribučních kanálů a produktů Přednáška 8 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení poskytovatelů bankovních a investičních služeb zimní semestr 2010

2 Dimenze měření vytváření hodnoty Účel manažerského účetnictví je zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Manažerské účetnictví – Účel Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy, ale jejich zpracování, členění a úhel pohledu se v manažerském liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled R egion Zákazník Distribuční kanál Oblast podnikání P rodukt Banka

3 Při alokaci nákladů v manažerském účetnictví se jednotlivé útvary banky rozdělí do tří typů středisek, mezi nimiž jsou podle nastaveném modelu alokovány náklady Manažerské účetnictví – Typy středisek a postup alokace nákladů Řízení rizik PR & komunikace Strategické řízení Úvěrové riziko Interní Audit Finanční řízení Právní služby Kontrola & Compliance Řízení společnosti Správní střediska IT Služby Operations Lidské zdroje Všeobecné služby Vnitřní služby Servisní střediska Tvorba výnosů Střediska hlavní činnosti Investment Private & Corporate Hypotéční obchody SME RetailBanking Zahraniční operace Dozorčí rada Představenstvo 5. krok7. krok

4 Účty Hlavní knihy Objekty (produkty, klienti,…) Nákladové účty Výnosové účty Přímé náklady Nepřímé náklady (včetně alokovaných jako režie) Správní náklady a režie Produktová marže Alokační klíč výnosů Alokační klíče nákladů Činnosti přímé napojení na produkty nepřímé napojení na produkty ostatní vzájemné započtení vybraných nákladů a výnosů nepřímo přiřaditelné náklady přímo přiřaditelné náklady správní náklady a režie Příklad Relevantní náklady a výnosy se alokují pomocí alokačních klíčů na objekty, které mají být analýzou sledovány Manažerské účetnictví – Metoda ABC - postup

5 Vykazování nákladů tradiční cestou Tytéž náklady vykázané metodou ABC Náklady na zprac. jedné smlouvy Náklady na získ. zákazníka … Propojení na měřítka výkonnosti Obchodní místoledenúnorbřezenduben Mzdy Zálohy na mzdy Soc. zabezpečení Materiál Provozní náklady Nakupované služby00055 Odpisy345 …525 ledenúnorbřezenduben Průzkum trhu Získání zákazníka Uzavírání smluv Správa Ukončení smlouvy … Aktivity Příklad Metoda ABC umožňuje jiný pohled na strukturu nákladů, kdy se na rozdíl od finančního účetnictví sleduje účel, na který byly náklady vynaloženy Manažerské účetnictví – Metoda ABC

6 Rozpočet je soustava plánů nákladů a výnosů na období jednoho roku, která se vytváří rozpočtovacím procesem zaměřeným na jednotlivé dimenze činnosti banky Účel a principy rozpočtu Účel rozpočtu –řídit banku finančními nástroji –stanovit omezení a úkoly pro činnost jednotlivých útvarů –monitorovat činnost a prognózovat její další vývoj Členění rozpočtu –hierarchické – podle organizační struktury – různá podrobnost –obsahové – náklady x výnosy (kapitál) Principy rozpočtu –jednoznačné vymezení a popis rozpočtovaných dimenzí –dosažení shody při přípravě rozpočtu –SMART x náročnost –průhledná metodika – fáze sestavení a hodnocení rozpočtu, role, odpovědnosti –charakteristika rozpočtů – úplnost, pružnost, přehlednost, časové vymezení –způsob hodnocení Manažerské účetnictví – Rozpočet

7 Rozpočet současně vychází z obchodní činnosti banky a současně tuto činnost vymezuje Druhy rozpočtu a způsob sestavení Druhy rozpočtu podle východiska pro sestavení rozpočtu –s nulovou bází – „zero based budgeting“ – začíná se od nuly –změnový / indexovaný – plánuje se změna proti předcházejícímu období podle přístupu ke změnám –fixní – nemění se v průběhu rozpočtovacího období – problém odchylek –klouzavý – v průběhu období se mění – limity, pohyblivý cíl podle způsobu sestavení –zdola nahoru (bottom – up) – základem je sběr návrhů na nejnižší úrovni – zasvěcenost nositelů x „měkký rozpočet“, reálnost –shora dolů (top – down) – konzistentnost x reálnost a akceptování Postup sestavení rozpočtu závisí na řadě faktorů, jako je alokace kapitálu, plánovaná struktura hlavních položek A/L, kvantifikace rizikovosti, plán neúrokových nákladů a příjmů, plánovaná tvorba rezerv a opravných položek, propojení věcných a finančních plánů, daňová optimalizace, atd. Manažerské účetnictví – Rozpočet

8 Příklad Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů klíčové procesy společnosti Portfolio produktů banky Benchmarking „nejlepší postupy“ ziskovost rozdílová analýza vyhodnocení produkty beze změny vnější pohled vnitřní pohled produkty ke zefektivnění produkty ke zatraktivnění produkty ke stažení z trhu

9 Vyhodnocení produktůVolba postupu Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku D B C A Klasifikace Strategické produkty Postup Podpora prodeje Růst Perspektivní produkty Neatraktivní produkty Ztrátové a neatraktivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů Redesign Zvýšení atraktivnosti C D Vytváří hodnotu pro klienty Snižuje hodnotu pro klienty Vytváří hodnotu pro akcionáře Snižuje hodnotu pro akcionáře A B Redesign / reengineering Stažení z trhu Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

10 Analýza ziskovosti produktůZjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: –soulad se strategií banky –akceptování kientem –akceptování prodejními kanály –ziskovost pro banku –výkonnost produktu Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% produkty Objem zisku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

11 Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy potřeb klientů a musí se také opírat o paždavky klientů Přístup k vývoji produktů Produkty banky jsou velice abstraktní I když zákazník se umí vyjádřit k existující nabídce produktů, je pro něj obvykle obtížné dostatečně jasně formulovat požadavky na to, co mu chybí, takže nemůže být tím, kdo vyvine nový produkt Klient nemůže sám navrhovat nový produkt, Pokud se při vývoji produktů příliš soustředímě na požadavky zákazníka, výsledek může neatraktivní a neefektivní produkt Zaměřme se na analýzu života a potřeb klientů a sami navrhněme nové produkty, které si ale necháme našimi klienty posoudit If I had asked customers what they wanted, they would have told me they want a faster horse. Henry Ford Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů

12 Při řízení distribuce pomocí více distribučních kanálů je nutné řídit nabídku produktů v jednotlivých kanálech, aby jejich kapacita mohla být optimalizována Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce Produkt Multi-kanálové řešení Klient Produkt Distrib. kanály Jeden distribuční kanál Klient GSM Banking Pobočka Internet PC Call Centrum ATM Integrované řešení

13 Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit InternetGSMCall centrumIVRPobočky = = = = ? ■Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se podstatná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti ■Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit ■Implementace a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce

14 Příklad Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Internet GSMCall centrumIVR Pobočky Vybrané distribuční kanály banky Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% % Aktivity Řízení distribučních kanálů – Obchodní model EDC

15 Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy Rozpočtování s nulovou bází Sestavení rozpočtu top-down x bottom-up Produktové portfolio banky Redesign produktů Reengineering produktů Benchmarking a nejlepší praxe EDC – Electronic Distribution Channels CRM – Customer Relationship Management Multikanálová distribuce Optimalizace dimenze produkt – klient – distribuční kanál Vybrané pojmy

16 Rozpočet je nástroj pro operativní řízení Produktové portfolio a elektronické distribuční kanály vyžadují striktní řízení efektivnosti Rozpočtování je hlavní součástí manažerského řízení v krátkodobém časovém horizontu Rozpočet je soustava plánů zabezpečující rozpis vrcholových úkolů na nižší manažerské a výkonné úrovně a pracovníky Portfolio produktů musí být permanentně sledováno a vyhodnocováno Při vývoji produktů je nutné sladit několik faktorů, jako je strategie banky, požadavky klientů a možnosti prodeje a distribučních kanálů Distribuční kanály přinášejí nové možnosti prodeje a řízení vztahů se zákazníky Provoz a kapacity DK je nutné optimalizovat na základě obchodního modelu Shrnutí