Řízení MIS a efektivnost prof. Molnar

Varianty řízení zdrojůIS/IT INSOURCING OUTSOURCING DISTRIBUOVANÉ CENTRALIZOVANÉ prof. Molnar

Aktivity a odpovědnosti CIO - Chief Information Officer vytvářet vizi IS/IT a prosazovat jí poznávat podnik a zejména jeho trhy a zákazníky získávat důvěru v útvar pro IS pečovat o informační gramotnost pracovníků dbát na systémovost a vyspělost IT v podniku rozvíjet informační infrastrukturu prof. Molnar

Tři role útvaru pro IS Vize Strategie Sociální prostředí Technologické možnosti IT Tržní vlivy Manažerská Technologická Funkční oddělení 1 Funkční oddělení n Servisní prof. Molnar

Způsoby řízení zdrojů dle Parsonse Monopol - IS/IT je provozováno jediným útvarem pro všechny uživatele výdaje jsou dobře kontrolovatelné, ne vždy reflektuje potřeby konkurenceschopnosti a brání inovacím centrální plánování - strategie IS/IT je plně integrována s podnikovou strategií a řízena útvarem pro IS na vrcholové úrovni, setkává se s odporem nižších složek řízení volný trh – o rozvoji IS/IT rozhodují sami uživatelé, způsobuje plýtvání zdroji a vede k nerovnoměrnému vývoji a brání vývoji integrovaného IS vedoucí úloha – představuje core business a vytváří tím konkurenceschopnost , čerpá značné náklady a aplikace jsou často rizikové omezené zdroje - výdaje na IS/IT jsou předem dány finančním ředitelem, útvar pro IS/IT je veden jako nákladové středisko, IS/IT není chápána jako konkurenční zbraň a nereflektuje změny v požadavcích uživatelů nezbytné zlo - IS/IT je aplikována jen tam, kde je to nezbytně nutné, aplikace musí vykazovat vysokou návratnost, způsobuje fluktuaci pracovníků a nutně vede ke ztrátě konkurenceschopnosti prof. Molnar

Přístupy k řízení zdrojů dle Davenporta monarchie - jedno funkční místo kontroluje většinu podnikových aplikací a kdo určuje jaké IS/IT a za jaké peníze se budou implementovat a zejména jak budou informace komunikovány, interpretovány resp. využívány pro řízení podniku federace - jenom některé podnikové aplikace jsou definovány a spravovány ventrálním vrcholovým vedením podniku a zbytek je ponechán ve správě nižším funkčním jednotkám feudalismus - jednotlivé podnikové útvary spravují “své” aplikace a poskytuje jenom nezbytné minimum informací ostatním útvarům podniku anarchie - při které se každý stará jen o sebe a o svoje informace. Do této situace se dostane podnik tehdy, když v něm zcela chybí jakákoliv informační strategie, resp. tehdy, kdy si nikdo z vrcholového vedení podniku neuvědomuje důležitost informatiky pro podnik prof. Molnar

Přístupy k řízení aplikací STRATEGICKÉ POTENCIÁLNÍ Uživatel IS/IT Centrální plánování Vedoucí úloha (Volný trh) KLÍČOVÉ PODPURNÉ Omezené zdroje (Nezbytné zlo) Dodavatel IS/IT Monopol centralizace decentralizace prof. Molnar

Otázky manažerů týkající se efektivnosti MIS Víme kolik utrácíme za IS/IT? Jaká hodnota se vytváří těmito výdaji? Jak by měly být alternativy IS/IT hodnoceny a financovány? Jaké priority dát těmto alternativám? Proč se výdaje na IS/IT neustále zvyšují, když klesá cena prostředků IT? Jak můžeme znovu získat důvěru v návratnost výdajů do IS/IT? prof. Molnar

Model tvorby užitku SUBJEKT IS/IT VÝDAJE UŽITEK má potřebu hodnotí efektivnost znamenají přinášejí VÝDAJE UŽITEK prof. Molnar

Kdo má užitek z IS/IT? majitelé (zhodnocování majetku) manažeři (efektivní řízení zdrojů) zaměstnanci (lepší pracovní podmínky) zákazník (vyšší přidaná hodnota/nižší cena) prof. Molnar

zrychlení (koordinace) Kde hledat užitek STRATEGICKÉ POTENCIÁLNÍ restrukturalizace procesů inovace procesů KLÍČOVÉ PODPURNÉ zrychlení (koordinace) procesů úspora nákladů na procesy prof. Molnar

Princip BSC aplikovaný na projekt MIS Finanční ukazatele Projekt MIS Zákaznické ukazatele Ukazatele procesů Ukazatele procesů prof. Molnar

Klasifikace ukazatelů přínosů IS/IT finanční a nefinanční kvantitativní a kvalitativní, přímé a nepřímé krátkodobé a dlouhodobé absolutní a relativní prof. Molnar

Měřitelné nefinanční ukazatele přínosů IS/IT zkrácení průběžné doby vývoje a výroby, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu zákazníků, zvýšení podílu na trhu, snížení doby prostoje výrobního zařízení, zkrácení doby obsluhy zákazníka, rozšíření výrobního sortimentu, prof. Molnar

Cash-to Cash Cycle čas Nákup materiálu a subdodávek Prodej výrobků Průměrná doba zásob Průměrná doba pohledávek čas Průměrná doba závazku Cash-to- Cash Cycle Platba za materiál a subdodávky Platba za prodané výrobky prof. Molnar

„Měkké“ - kvalitativní ukazatele zlepšení dobrého jména podniku spokojenost zákazníků, zvýšení zákaznické věrnosti, flexibilita podniku v přijímání nových produktů či procesů, reakce na nové potřeby trhu zlepšení pracovního prostředí zvýšení kvalifikace pracovníků podniku přidání hodnoty produktu či službě . prof. Molnar

Důležitá je změna Každá implementace IS/IT by měla přinést žádoucí změnu v některém z ukazatelů. Proto pro hodnocení efektivnosti musíme znát hodnotu (stav) příslušného ukazatele PŘED a PO implementaci prof. Molnar

Model změny je tvořen třemi fázemi (LEWIN/SCHEIN) : Uvolněním - (1) musí být vytvořen pocit potřeby změny u všech, u kterých dojde ke změně, protože jinak by vůbec nevznikla motivace pro změnu, (2) je třeba začít vytvářet atmosféru, že změna nikoho neohrozí (uvolnění napětí). Úspěšné zvládnutí této fáze je rozhodující pro úspěch obou následujících fází. Změnou (pohybem) – (1) Zveřejnění informací o potřebných změnách ve funkcích lidí v novém systému. Bez toho, aby lidé věděli co se od nich očekává, není vůbec možné změnu úspěšně provést) (2) Poskytnutí času a vytvoření motivace k tomu, aby tyto nové požadavky lidé asimilovali. Tento pohyb směrem k osvojení nových dovedností a zvládnutí nových funkcí musí být samozřejmě podporován dostatečným školením a kurzy. Stabilizací – která fixuje nové funkce jako akceptovanou běžnou praxi. znamená to integraci nových pracovních funkcí do širšího kontextu pracovních funkcí v podniku jako něco zcela běžného a nikoliv výjimečného

Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci Matice přínosů IS/IT Identifikovat, využít a poučit se Dosažené dobrým management Positivní Příležitostní prémie Investiční „ospravedlnění“ Výsledný efekt Porozumět a vyhnout se Rozpoznat a minimalizovat Negativní Nepříjemná překvapení Cena, kterou stojí zaplatit Neočekávané Očekávané Předvídatelnost výsledků Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci prof. Molnar

Outsourcing resp. Aplication Servis Providing - ASP, Software as a Service - SaaS, Cloud Computing Jedná o převzetí (nebo poskytování vlastních) potřebných IT zdrojů (HW, SW, PW) poskytovatelem outsourcingu a následné poskytování jejich funkcí formou služby Cílem je poskytnutí placeného přístupu ke zdrojům MIS (data, aplikace, HW), přičemž standardním mediem je internet. Poskytovatel pronajímá nezbytnou IS/IT infrastrukturu („hostingové“ centrum) a podpůrné služby (servis, správa dat a pod.) Čím dál tím více platí , že při zabezpečování potřebných zdrojů musíme především hledat odpověď na otázku udělat si sám nebo nakoupit (Make or Buy). Čím více produktů a služeb IT nakupujeme, tím lepší máme přehled o nákladech na IT a můžeme je tudíž lépe plánovat a kontrolovat

Motivace k outsourcingu Z hlediska GŘ (CEO): koncentrace na jádro podnikání na obchodní procesy, zlepšení konkurenceschopnosti. Z hlediska FŘ (CFO): snížení investic, lepší plánování nákladů, snížení počtu zaměstnanců Z hlediska ITŘ (CIO): nové technologie, smluvně zaručená úroveň služeb, žádné problémy s rozvojem (řízením) lidí, obnova po katastrofě.

Během outsourcingového vztahu vystupují na straně zákazníka dva druhy nákladů: kooperační náklady plynoucí z nutnosti řízení vztahů s poskytovatelem (náklady na kontrolu dodávaných služeb, na komunikaci s poskytovatelem, řešení případných sporů a pod.). platby za služby, které mohou být paušální (fixní), nebo závislé na objemech zpracovaných dat a pod. (variabilní)

Nevýhody outsourcingu ztráta kontroly nad důležitými podnikovými aplikacemi a jejich kvalitou včetně dat informace se dostávají mimo podnik ohrožení bezpečnosti podnikových dat nutnost integrace se stávajícími (interními) podnikovými aplikacemi nutnost kontroly a řízení vztahu s poskytovatelem závislost na poskytovateli rizika plynoucí z nečekaného ukončení vztahu

Desatero zásad úspěšné implementace 1) Nutno provozovat hybridní systém řízení 2) Hledat cestu jak to jde a ne důvody proč to nejde 3) Projekční tým musí mít velkou ctižádost 4) Udržovat konsensus mezi řešiteli a uživateli 5) Prosadit výrazné zvýšení discipliny uživatelů 6) Stále překonávat konservatismus uživatelů 7) Změny se často prosadí přirozenou cestou systémem samy 8) Bránit nadměrnému optimismu 9) Dávat zaváděnému systému širokou publicitu 10) Dosažený stav musí být trvale popisován a „uzákoňován“ nově vydávanými organizačními předpisy

Desatero pro informační strategii 1) Mít jasně definovány cíle (účel) proč si MIS pořizujeme a ke každému cíli určit metriky 2) Pro každý ukazatel stanovit systém hodnocení - KDO a KDY ? 3) Uvažovat celé generické portfolio přínosů účinnosti, účelnosti a tržní expanze 4) Uvažovat celé portfolio „příjemců“ užitku (majitele, manažery, pracovníky i zákazníky) 5) Zavést controllingový systém hodnocení výdajů jak z hlediska druhového tak aplikačního 6) „Optimalizovat“ (vyvažovat) vnitřní i vnější zdroje 7) Pořizovat si jenom kvalitní IS/IT, protože nekvalitní IS/IT nemůže být nikdy efektivní 8) Neustále sledovat obecné trendy zejména pak vývoj MIS u obchodních partnerů a konkurence 9) Vytvořit účinný motivační systém pro všechny pracovníky, aby sami vnímali náklady a hledali přínosy MIS 10) Všechny tyto zásady a rozhodnutí neustále komunikovat nejen se všemi pracovníky, ale i k zákazníkům prof. Molnar