VII. soustředění úvod do strategického řízení metoda Balanced Scorecard

Důležité pojmy Poslání/mise – smysl existence organizace Vize – dosažitelná představa o budoucnosti organizace, o tom co chce organizace dělat a kam směřovat Politiky – programy/opatření/záměry spojené s konkrétními tématy (např. sociální politika, politika ochrany ŽP, rozvojová politika města Cíle – udávají čeho chce organizace dosáhnout Ukazatelé výkonnosti / Indikátory – sada měření proměnných veličin v průběhu času za účelem ověření dosažení cíle

Příklady vizí měst Moderní příměstská obec s kvalitní infrastrukturou pro spokojené bydlení a zázemím pro různorodé aktivity trávení volného času jejich občanů i návštěvníků obce. Zdravé město efektivně spolupracující se silným zaměstnavatelem na svém území ku prospěchu spokojených občanů. Děčín - město s budoucností, které vychází z vlastní historie, město čisté a bezpečné, město aktivního odpočinku a zábavy

Příklad vize a politik MěÚ Jablunkov Vize z roku 2004: „snažíme se být týmem kvalifikovaných odborníků, s vstřícným, rovnocenným a efektivním přístupem k občanům, zabezpečující vysokou úroveň poskytovaných služeb“ Uplatněním metody CAF a BMK byla vize naplněna a vznikla potřeba její aktualizace. Na základě přezkumu a zapojením všech pracovníků vzniká vize nová, zaměřená na úřad : „MěÚ Jablunkov - Záruka dobré správy“

Vize MěÚ Jablunkov byla rozvedena do 5 politik

Vypracování strategie MěÚ Jablunkov Vypracování strategie úřadu navazovalo na strategii města Charakteristika jednotlivých politik: Občan Respektujeme širokou veřejnost a nasloucháme specifickým potřebám jednotlivých občanů. Proto usilujeme o vysokou úroveň kvality poskytovaných služeb. Finance Účelně a efektivně hospodaříme s finančními prostředky spravovanými městem. Vždy v souladu se zákonem a zdravým rozumem. Podpora EU Využíváme možnosti čerpání finančních prostředků z fondů evropské unie jako jednoho z nástrojů pro realizaci zkvalitňování poskytovaných služeb a rozvoje města.

Vypracování strategie MěÚ Jablunkov ii Interní procesy Stavíme na zavedeném systému řízení kvality úřadu, čímž zároveň zajišťujeme profesionální úroveň služeb poskytovaných občanům města a regionu včetně jejich dostupnosti. Profesionalita pracovního týmu Image úřadu = výstup kvalitního fungování úřadu pod vedením výkonného a vstřícného managementu. Trvale proto podporujeme systematickou a dlouhodobou přípravu pracovníků, jejich rozvoj vědomostí, odborných znalostí a dovedností formou školení, kurzů, stáží a zvyšováním kvalifikace.

Vize KÚ kraje Vysočina Chceme být moderní respektovanou institucí, která bude efektivně, profesionálně a vstřícně vykonávat veřejnou správu. Naše služba je dostupná pro všechny v otevřeném a přívětivém úřadu. Zveme ke spolupráci na rozvoji zdravého a prosperujícího kraje Vysočina.

Cíle a indikátory SMART cíle – udávají čeho chce organizace dosáhnout, přičemž by měly být Specific = konkrétní - jasné, jednoznačné, přímé a pochopitelné Measurable = měřitelné - kvalita, kvantita, čas a peníze Attainable = dosažitelné - kontrolovatelné a uskutečnitelné organizací, útvarem nebo jednotlivými zaměstnanci Relevant = relevantní (příslušející naší misi) Time-bound = ohraničené v čase - dokončené v rámci dohodnuté lhůty Cíle by měly být formulovány pokud možno jako SMART.

Pokud nejsou cíle kvantifikované, těžko je vyhodnotíme: Srovnej: Cíl: zlepšit středoškolské studijní výsledky Cíl: do roku 2010 zvýšit podíl studentů, kteří opouštějí střední školu s řádně vykonanými zkouškami na 80%. Cíl: Obec vybuduje nové silnice. Výstup: Obec vybudovala 50 km nových silnic. Cíl: Obec vybuduje 100 km nových silnic. Poučka: Pokud něco nemůžeme přesně změřit, moc o tom nevíme. Pokud o tom moc nevíme, nemůžeme to řídit. Pokud to nemůžeme řídit, jsme závislí na náhodě.

Další pojmy: Data - statická fakta, časově nezávislá.  Odrážejí stav reality v určitém okamžiku, a proto je nelze měnit.  Lze pouze získávat nová data o realitě v jiném časovém okamžiku. Smyslem zpracovaní dat je vytvoření informace.  Informace je význam přisouzený datům. Je to to, co vyplývá z analýz, zpracování a prezentace dat v takové formě, která bude vhodná pro rozhodovací proces.  Podle těchto definic lze na data pohlížet jako na od přírody objektivní reprezentanty lidí, objektů, událostí a pojmů. Naopak informace je subjektivní a existuje jenom ve vztahu k příjemci-uživateli. Indikátory V určitých fázích rozhodovacího procesu – zejména při získávání společenského uznání danému problému a zjišťování účinnosti přijatých opatření – jsou nejvhodnějším informačním nástrojem indikátory. Pomocí indikátorů lze jednoduše a srozumitelně prezentovat např. i laické veřejnosti i složité komplexní jevy bez užití náročných statistických metod či popisů vazeb a vzájemných souvislostí.

Definice: Indikátor vyjadřuje, jak měřit dosažení cíle. Hodnota indikátoru udává jeho kvantitativní / kvalitativní úroveň dosaženou za určitou dobu. Znaky dobrého indikátoru: Veličiny by měly být relevantní k účelu, ke kterému je indikátor požadovaný Jasně definovaný Měření indikátorů by měla být: spolehlivá (stejné měření provedené dvěma lidmi by měly přinést stejné hodnoty) tak přesně definovaná, jak je požadováno běžně dostupná (nízké náklady na jejich sběr) dostupná v přiměřeném časovém rámci

Třídění indikátorů: Indikátory zdrojů (informace o financích, lidech, materiálu, organizaci) Příklad – plánované výdaje na kurzy v roce 2012 Indikátory výstupů (reprezentují produkty, služby, aktivity) Příklad: kapacita studijních míst ve vytvořených kurzech Indikátory výsledků (okamžité výhody pro adresáty) Příklad: množství účastníků kurzů, kteří složili zkoušky a získali certifikát Indikátory dopadů (následky projektu vedle přímých a okamžitých účinků na adresáty) – zvýšení konkurenceschopnosti organizace

Akce Zdroje Výstupy Výsledky Dopady Výstavba silnice mezi místem A a B Náklady na výstavbu Délka silnice Zkrácení cestovního času mezi místem A a B Redukce nákladů z čekání v dopravních zácpách Dotace pro drobné podnikatele Celková částka dotací Počet podpořených podnikatelů Zvýšení privátních investicí do podpořených podnikatelů Počet vytvořených pracovních míst po 2 letech u podpořených podnikatelů Renovace zbourané obytné čtvrti Celkové investice Počet postavených či renovovaných bytů Počet prodaných či pronajatých bytů Změna % nezaměstnano-sti Změna průměrné ceny bytů

Log Frame Matrix – tabulka logického rámec Logický rámec se používá nejčastěji při přípravě projektu. Stanoví, čeho by mělo být realizací projektu dosaženo, obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele, kterými lze měřit dosažení cílů a provádět efektivní monitoring a tvoří základ pro následné hodnocení projektu (ex-post).  

Logický rámec projektu Popis cílů Objektivně ověřitelné indikátory   Popis cílů Objektivně ověřitelné indikátory Zdroje ověření indikátorů Dopady (Cíle na úrovni dopadů) Rizika / předpoklady Výsledky (Cíle na úrovni výsledků) Výstupy (Cíle na úrovni výstupů) Aktivity Časový rámec aktivit Prostředky Předpoklady  Předběžné podmínky 

Projekt na získání kategorie B v MA 21 ve městě Lhota Indikátory Zdroje k ověření Dopad projektu Kvalitativní posun procesu MA 21 ve Lhotě, rozšíření aktivit vedoucích k UR Posun do kategorie B závěrečná zpráva projektu, internetové stránky MA 21  Předpoklady a rizika Výsledek projektu Splnění podmínek pro dosažení kategorie B, Větší zapojení veřejnosti do aktivit k UR Splnění všech indikátorů kategorie B MA21, vyšší separace odpadů o 10% závěrečná zpráva projektu, web MA21, web Lhoty zájem cílových skupin, podpora samosprávy, spolupráce města Lhota a dalších partnerů, získání grantu na pokrytí části nákladů projektu Výstupy projektu - 1) stanovení 3 vlastních i 2 evropských indikátorů, 2) 1 vyškolený koordinátor MA 21, 3) převzaté zkušenosti a příklady dobré praxe, 4) zaktualizovaný strategický plán rozvoje města, 5) 6 kampaní pořádaných pro veřejnost (např. Den bez úrazů, Evropský týden mobility, Den Země) 1 vyškolená osoba, 20 účastníků seminářů dobré praxe, 6 kampaní pro 120 účastníků, 1 DVD a dalších školících a propagačních materiálů, 20 kontejnerů na separovaný odpad strategický plán rozvoje města Lhota, monitoring projektu - závěrečná zpráva, oficiální internetové stránky města Lhota, městská televize provedení školících, propagačních materiálů, seminářů, kampaní v požadované kvalitě dle projektu, zájem veřejnosti na participaci, zastupitelnost členů týmu v případě personálního výpadku Aktivity projektu 1) proškolení koordinátora MA 21, 2) uspořádání semináře pro obce mikroregionu , 3) uspořádání komunitních kampaní pro veřejnost,4) vydání mapy bezbariérových tras pro handicapované občany, 5) vydání výukového DVD o separaci odpadů ve Lhotě, 6) nákup kontejnerů na tříděný odpad Prostředky/vstupy - vlastní finanční prostředky, koordinátor MA 21, personál na zajištění seminářů a kampaní (lidské zdroje), prostorové kapacity, školící a propagační materiály Časový harmonogram aktivit – leden až prosinec 2008 zajištění finančních zdrojů pro spolufinancování, vybrání kvalitního dodavatele zboží a služeb, vytvoření kvalitních školicích a propagačních materiálů, vytvoření kvalitního obsahu kampaní pro veřejnost   Předběžné podmínky - dosažení a obhájení kategorie C, vyhlášení grantu na podporu MA 21 z revolvingového fondu, získání grantu

Schéma veřejného projektu společnost cílová skupina vedení organizace realizační tým výsledky dopady cíle (SMART): pro dopady pro výsledky pro výstupy externí vlivy Hospodárnost (Economy) Efektivnost (Efficiency) Účelnost (Effectivenes) vstupy činnosti výstupy

Logický rámec je nástroj umožňující organizaci a systematizaci celkového myšlení o projektu upřesnění vztahů mezi cíli na úrovni výstupů, výsledků, dopadů a aktivitami projektu jasné stanovení výkonnostních ukazatelů a kritérií pro jejich hodnocení provádění kontroly dosažení cílů udržovat rychlý a srozumitelný přehled o obsahu, rozsahu a zaměření projektu

Dobrá praxe z projektového řízení Při přípravě nových projektů vždy žádejte od projektových manažerů zpracování Logframe Matrix Je to druhá etapa schvalování projektů po schválení projektového záměru Pokud to nejsou projektoví manažeři schopni zpracovat, většinou není chyba v nich, ale v nejasném / nekonkrétním zadání.

Balanced Scorecard 1/2 Autoři metody jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda vznikla v počátkem 90. let v USA, dnes je již užívána v podnicích i v organizacích VS po celém světě. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec (zkratka BSC) nebo se setkáme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů“ nebo „Strategický systém měření výkonnosti organizace“. Nahradila tradiční finanční účetní model (pravidelné finanční výkazy – měřítka, indikátory) novým konceptem zahrnujícím i nehmotné a intelektuální aktiva (vysoce kvalitní výrobky a služby, kvalitní zaměstnanci, loajální zákazníci, vyladěné procesy apod.).

Balanced Scorecard 2/2 Zachovává tradiční finanční měřítka, která vypovídají většinou o minulosti a doplňuje je novými měřítky „hybných sil budoucí výkonnosti“. Metoda zdůrazňuje význam vytvoření rovnováhy mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, stabilitou a změnou, jako i mezi vnitřními procesy a vztahy s externími zainteresovanými stranami.“ Cíle a indikátory vycházejí z vize a strategie organizace a sledují její výkonnost ze 4 perspektiv – finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu.

Působnost metody Před uplatněním metody BSC je třeba si vyjasnit vizi a strategické priority. Účelem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění. Na vizi a jednotlivé politiky města, kraje nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy.

Schéma BSC

Občanská / zákaznická perspektiva Známe očekávání našich zákazníků/občanů a jsme schopni je naplnit? Známe vliv našich výstupů na společnost? Jsme efektivní v dosahování cílů?

Perspektiva učení se a růstu Mají naši zaměstnanci potřebné vzdělání, znalosti a dovednosti k naplnění vize organizace? Jsou zaměstnanci dostatečně kompetentní a odhodlaní? Jsou schopni inovovat a provádět změny? Jsou výkonní ve všech oblastech?

Perspektiva interních procesů Jsou identifikovány klíčové procesy k dosahování všech cílů? Řídíme a zlepšujeme tyto procesy? Jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení? Můžeme, s využitím inovací, uvedením těchto výhod na trh předběhnout konkurenci?

Perspektiva finančních zdrojů Máme k dispozici potřebné zdroje? Nakládáme se všemi zdroji účelně, hospodárně a efektivně?

Příklad strategické mapy organizace poskytující služby

Příklad města Vsetína Stanovení poslání města: Poslání města vyplývá z §2 zákona č.128/2000 o obcích. Posláním města je péče o všestranný rozvoj svého území a potřeb svých občanů, dále též chránit při plnění úkolů veřejný zájem vyjádřený v zákonech. Městský úřad je výkonným orgánem města. Postavení a působnost městského úřadu je dána zákonem č. 128/2000 Sb. o obcích. Vize města: Vsetín, srdce Valašska – příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje.

Strategická mapa města Vsetína

Strategická mapa města Vsetína

Soubor indikátorů (měřítek) BSC Pro každý ovál je vytvořen určitý počet indikátorů, které zachycují vývoj úspěšnosti daného tématu. K každému indikátoru je stanovena jednoznačná metodika pro jeho měření a vyhodnocování. Počet indikátorů závisí na místních podmínkách (za přiměřený lze považovat 25 až 35). Používají se i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalita apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu.

Soubor indikátorů na úrovni vize 0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa 0.3 Počet obyvatel města příklad indexu spokojenosti

Měřítka a indikátory v perspektivě občan, zákazník 1. Motivující pracovní příležitosti 1.1 Míra nezaměstnanosti, 1.2 Průměrný plat 2. Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života. 2.1 Dostupnost služeb a péče 3. Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 3.1 Zdraví obyvatel, 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl 4. Odpovídající bydlení a upravené město 4.1 Kvalita života na sídlišti, 4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků 5. Prevence a bezpečnost 5.1 Pocit bezpečí, 5.2 Akce k prevenci, 5.3 Kriminalita ve městě, 5.4 Dopravní nehodovost, 5.5 Bezpečnostní infrastruktura

Měřítka a indikátory v perspektivě hospodárnosti a financování aktivit 6. Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů 6.1 Zadluženost města 6.2 Efektivita provozních nákladů (%) 6.3 Získané dotace a granty 6.4 Investice jiných subjektů na území města 7. Účelné hospodaření s prostředky a majetkem města 7.1 Využívání majetku 7.2 Přírůstek majetku města 7.3 Efektivnost při hospodaření s finančními prostředky

Měřítka aindikátory v perspektiva interních procesů 8. Promyšlená příprava a realizace investičních akcí 8.1 Průmyslové zóny a jejich využití 8.2 Investice města 9. Kvalitní činnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních, sport. a ostatních zařízení. 9.1 Kvalita a výkonnost úřadu dle metody benchmarking 9.2 Kvalita a výkonnost úřadu dle metody CAF 9.3 Audit pracovišť včetně stížností 10. Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a NNO 10.1 Plnění komunitního plánu zdraví a kvality života

Měřítka a indikátory v perspektivě učení a růstu 11. Posilování prostředí spolupráce,důvěry a zodpovědnost 11.1 Spokojenost zaměstnanců úřadu 12. Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 12.1 Počet projektů 12.2 Místní partnerství s veřejností – Agenda 21 13. Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií 13.1 Nové metody a technologie na úřadě 13.2 Kvalifikovanost personálu na úřadě 13.3 Zlepšovací návrhy na úřadě

Shrnutí indikátorů V uvedeném příkladu je vidět, že pro řízení na úrovni města je použito 32 indikátorů. U každého je definována jasná metodika měření, cílová hodnota aktuálního roku, cílová hodnota roku 2010. ukázka strategické mapy města Brisbane Ukázka strategické mapy města Děčína

Propojení indikátorů se strategií BSC není jen skupinou 15 či 26 finančních a nefinančních měřítek rozdělených do 4 perspektiv, nýbrž by měl vypovídat o strategii organizace. Toho je dosaženo propojením měřítek výstupů a měřítek hybných sil výkonnosti pomocí vztahů příčiny a následku. Výstupní měřítka jsou většinou tzv. zpožděnými indikátory, signalizují např. konečné cíle a zda úsilí vedlo k očekávaným výstupům. Hybné síly výkonnosti jsou tzv. předstiženými indikátory, které signalizují např. co by měl každý zaměstnanec dělat, aby byla vytvořena požadovaná hodnota.

Kaskádování na podřízené útvary a aktualizace Scorecard organizace jako celku (například města) lze následně „rozložit“ neboli „kaskádovat“ na jednotlivé nižší útvary (například odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd.). Scorecard odboru je vždy odvozen od strategie a měřítek na vyšší úrovni (v našem případě Scorecard města). Například místo indikátoru „spokojenost občanů“, které se vztahuje k úrovni města, můžeme na úrovni odborů uplatnit spokojenost zákazníků úřadu. Z takto vytvořených „scorecardů“ odborů lze potom odvodit tzv. osobní scorecardy (kvantitativní a kvalitativní parametry), v nichž jsou uvedeny indikátory pro konkrétního zaměstnance. Ty je důležité propojit s odměňováním. Bez vazby na odměňování je úspěch obtížně dosažitelný.

Popis metodik měření Metodiky měření je vhodné uvádět v jednotném formátu – například ve formě tabulky. Metodiky by měly obsahovat: Název perspektivy a název tématu Název měřítka a indikátoru Správce indikátoru Hodnota aktuální rok – plán, skutečnost Cílová hodnota pro r. 2012, pro r. 2015 (případně také 2020) Popis indikátoru (popis, co indikátor ovlivňuje, výpočet, zdroj čerpání dat,komentář ke stanovení cílové hodnoty, periodu vyhodnocování) Jméno a podpis zpracovatele a schvalovatele.

Příklad metodiky - index spokojenosti občanů

Příklad metodiky - index spokojenosti občanů

Hlavní přínosy BSC přehlednost: strategická mapa je na 1 straně formátu A4, vyváženost: neříkáme, jen co chceme pro občany/ zákazníky realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, měřitelnost: lze stanovit relativně malý počet indikátorů a ty lze sledovat a hodnotit trend, a to na všech úrovních vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce)

Příklad města Děčín V roce 2003 se město zapojilo do benchmarkingového porovnávání V roce 2004 zahájilo sebehodnocení dle modelu CAF V roce 2007 zahájilo zavádění metody Balanced Scorecard Příklad měřítek BSC