Organizace a řízení banky Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2013 Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména: Regulace –Pravidla obezřetného podnikání Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit mj. účinný řídící a kontrolní systém Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména: 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání 3. Řídící a kontrolní systém 4. Kapitálové přiměřenost 5. Pravidla angažovanosti 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv 7. Uveřejňování informací 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle: provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy

Balanced Scorecard ve strategickém řízení Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

Vazby čtyř hledisek BSC Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vazby čtyř hledisek BSC Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy

Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 5

Koncept Value Based Management VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

= + Změna hodnoty akcií Dividenda TSR Ukazatele pro měření hodnoty Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení TSR Total Shareholder Return Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Dividenda Vyplacená dividenda na akcii = +

Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Valná hromada Výbor auditní Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro jmenování Dozorčí rada Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro odměňování Představenstvo Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu Příklad Klíčové indikátory výkonnosti PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Klíčové indikátory výkonnosti call centra Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

Faktory ovlivňující složení aktiv Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby kvalita portfolia výnosovost výdělečná x nevýdělečná úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů požadavek na kapitál – cena kapitálu odpisy x nájem rizikovost požadavky regulátora krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3%

Faktory ovlivňující složení pasiv Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost kapitál, depozita, CP rizikovost likviditní, úrokové, kursové Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1%

Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

Dimenze měření vytváření hodnoty Dimenze vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

Přístup „alokace neúrokových nákladů“ Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru finanční účetnictví – zaúčtování základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí

Manažerské účetnictví – Metoda ABC Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit Příklad výstupu Vykazování nákladů tradiční cestou Tytéž náklady vykázané metodou ABC Náklady na zprac. jedné smlouvy Náklady na získ. zákazníka … Propojení na měřítka výkonnosti Obchodní místo leden únor březen duben Mzdy 12500 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Soc. zabezpečení 6250 5500 5750 Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Nakupované služby 55 Odpisy 345 525 Průzkum trhu 2688 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3514 Správa 5765 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3221 7567 6053 6824 Aktivity