Vedení, koučování, vytváření skupin

Vedení je proces či soubor opatření, zahrnující ovlivňování osob k dosažení cílů - kým? - vedoucím ! zahrnující 2 nebo více osob, z nichž jedna se pokouší ovlivnit chování druhých k dosažení nějakého cíle či cílů, přesvědčování lidí, aby své povinnosti vykonávali dobrovolně - o své vůli, uskutečňovaný nejvíce manažery 1. linie.

Ovlivňování lidí se dá rozdělit na dvě oblasti: přímé = příkazy, instrukce, předpisy, podnikové normy . . . nepřímé = motivace a stimulace. manažer a vedoucí nejsou totéž, by bylo dobré, pokud by se podařilo sjednotit oficiálního manažera s neoficiálním vedoucím do jedné osoby.

Jaký je vlastně rozdíl mezi řízením a vedením ? Proces řízení zahrnuje různé aktivity včetně plánování, organizování, a kontroly přičemž některé z nich nejsou zaměřeny na přímé působení mezi manažery a jejich spolupracovníky je zaměřen na logickou, racionální a rozumovou stránku. Proces vedení se vztahuje na přímé vzájemné působení osob je většinou zaměřen na emocionální a meziosobní stránku je součástí řízení, nikoli však celým řízením.

Různé teorie vedení Neexistuje žádný univerzální způsob vedení Neexistuje ani obecný typ vedoucího

Teorie rysů vedoucího byla vypracována v padesátých létech 20. století obsahuje 6 skupin charakteristických rysů: fyzické rysy - muži, silní, velcí . . . sociální pozadí - původ ze střední vrstvy inteligence - maximální osobnostní charakteristiky - stabilní extrovert ochota překonávat překážky - maximální snaha řešit problémy sociabilita - snaha vycházet s lidmi.

Behaviorální teorie sleduje aktuální chování manažera: zda je zaměřen na zájmy - svých spolupracovníků - nebo organizace.

Behaviorální teorie 0/10 = pozornost manažera je promyšleně směřovaná na lidí, výsledkem je přátelská atmosféra a pracovní rytmus si každý volí sám - vhodné pro sportovní kluby či společenské organizace 10/0 = je kladen maximální důraz na autoritu vedoucího - efektivní práce je na ni přímo závislá, lidský prvek je brán v úvahu minimálně - používá se v armádě a obdobných organizacích 0/0 = zde nelze ani hovořit o vedoucím, je to jedinec, kterého nic nezajímá, o nic se nestará a ve velice krátké době odchází

Behaviorální teorie 10/10 = důraz je kladem na maximální angažovanost lidí, pracovní výsledky jsou na ni přímo závislé, do popředí je stavěn „Společný zájem a cíl“, vzájemná důvěra a úcta jsou vyzdvihovány 5/5 = je hledaná vzájemná rovnováha mezi vykonáváním potřebných prací a udržováním morálky pracovníků na uspokojivé úrovni ideálem by byl vedoucí zaměřený maximálně na lidi i úkoly ( 10/10 ), ale takový neexistuje - alespoň já jsem takového ve své praxi nepoznal

Kontingenční model

Rensis Likert rozlišil čtyři základní styly vedení vykořisťovatelsko - autoritativní - vedoucí rozhoduje sám o všem - se svými pracovníky jedná jako feudální pán benevolentně - autoritativní - vedoucí sice rozhoduje o všem sám, ale jedná se spolupracovníky laskavě - jako rodič se svými potomky (jinak též typ paternalistický) konzultativní - vedoucí se svými spolupracovníky konzultuje své a jejich názory - rozhodování si však ponechává

Styly vedení Vroom, Yetton A - autoritativní – vedoucí rozhoduje sám C - konzultativní – vedoucí se radí se všemi, ale konečná rozhodnutí provádí sám G - skupinový – rozhodování společné

Rensis Likert participativní - vedoucí, který část svých pravomocí deleguje svým spolupracovníkům - nechává je rozhodovat o řadě problémů - uvědomuje si, že odpovědnost mu zůstává Malone k tomuto rozdělení doplňuje ještě pátý typ laisses-faire - vedoucí, který dává svým spolupracovníkům prostor, aby plnili cíle po svém - pouze jim poskytuje pomoc, pokud ji potřebují

D.Mc Gregor na základě analýzy řady praktických situací zevšeobecněním takto získaných empirických poznatků vypracoval teorii skládající se ze dvou protikladných přístupů manažerů ke spolupracovníkům a nazval je teoriemi X a Y

Teorie X (též zvaná krátké vodítko) předpokládá, že pracovník organizace: svou práci nemá v oblibě a považuje ji za nutné zlo, potřebné k získání financí a vyhýbá se jí neprojevuje žádnou iniciativu odmítá odpovědnost a vyhýbá se riziku - dává přednost jistotě se zaměstnavatelem se necítí nijak osobně spojen musí být v práci řízen a kontrolován

Teorie Y (též zvaná dlouhé vodítko) naopak předpokládá, že pracovník organizace: má přirozenou potřebu pracovat, práce se mu líbí se ztotožňuje s organizací a jejími cíli má potřebu se realizovat v práci, je ochoten převzít odpovědnost a účastnit se tvůrčí práce práci nepovažuje pouze za cestu k financím rád se učí a získává nové zkušenosti

Základem vedení je moc Viz přednáška organizování. vedoucí má dvojjedinou odpovědnost: zajistit plnění cílů a úkolů starat se o potřeby svých spolupracovníků a tyto dvě stránky odpovědnosti se mnohdy dostávají do rozporu vedoucí musí mít pravomoc kdo má pravomoc má i povinnosti a odpovědnost

Základem vedení je moc kdo nemá smysl pro povinnost či odpovědnost nebude dobrým vedoucím v době velice krátké odejde, nebo „je odejit“ s lidmi je nutno zacházet jako s individualitami, tolerovat jejich rozdílné povahy i když u neformálních skupin jsou koncepce pravomoci a odpovědnosti slabší a méně účinné, platí i tam !

Američtí lékaři Friedman a Rosenman dospěli po kardiologickém průzkumu k závěru, že vedoucí pracovníky je možné rozdělit na dva typy: Typ A - nedokáží ani chvíli spočinout - stále kamsi spěchají - za něčím se ženou - spěchají - jsou netrpěliví, draví

Američtí lékaři Friedman a Rosenman Typ B - jsou uvolněnější - umějí relaxovat - nejsou agresivní - nestaví hmotný majetek nade vše - upřednostňují spolupráci před konkurenčními souboji - vyzařuje z nich klid, trpělivost . . . Z lidí zasažených infarktem spadá 80% do typu A !

Dnešním trendem úspěšných podniků je řízení lidských zdrojů cíleně k malým týmům a jednotlivcům Pro tuto metodu byl ze sportu převzat termín "koučování“. Podle managementu GM či McDonalds je koučem ten, kdo: umí jednat s lidmi uvolní jejich tvůrčí energii a směruje tento báječný potenciál k dosažení podnikových cílů

Lidská stupnice hodnot je daná společností, jejím rozvojem, kulturou, náboženství . . . Jaké však jsou aspekty pracovníka, ze kterých vychází při posuzování svých životních podmínek ? 1. Pracovní zajištění. 2. Kvalita vztahů na pracovišti. 3. A teprve potom vše ostatní! Názor pracovníka, postrádajícího vnitřní zdroje motivace, na pracoviště: Zde mohu získat pouze peníze - tedy nedám nic navíc.

Filozofie manažera koučovaní lidé postupně přebírají větší odpovědnost uvolní manažera od operativního řešení provozních úkolů současně mu tím vytvoří prostor nejen pro koučování, ale i pro řešení strategických úkolů

Koučování Základním problémem je vyvolání potřeby koučovaného pracovníka přijmout osobní odpovědnost. Nejnovější výzkumy ukazují, že hlavní příčinou "vyhasnutí zájmu pracovníka" je nedostatečná možnost řídit sebe sama

Skupiny - člověk je tvor společenský nežije a nepracuje sám, ale ve skupině s jinými lidmi žádný jedinec nemůže postihnout všechny specifické práce, spojené s realizací cílů vztahy mezi lidmi ovlivňují (kladně i negativně) pracovní pohodu ve skupině pokud jedinci podřídí své zájmy a cíle individuální skupinovým, výsledky práce skupiny jsou maximální

Skupina je soubor dvou a více jedinců, kteří jsou vzájemně závislí a integrují se pro dosažení společného cíle

Manažer tráví asi 50% svého času prací ve skupině. Skupina Manažer tráví asi 50% svého času prací ve skupině. Důležitost skupiny je dána faktem, že je prostředníkem mezi jedincem a společností.

Rozdělení skupin Primární prioritní jsou osobní vztahy motivem je pozitivní citová vazba - počet členů takovéto skupiny je malý mezi členy existují úzké - intimní vztahy dlouhodobý charakter - vztahy přetrvávají i po rozpadu skupiny příklady rodina milenecký pár parta dětí či mladých lidí spolužáci . . .

Rozdělení skupin Sekundární vztahy mezi členy nejsou tak blízké, aby se staly intimními jsou vytvářeny s cílem plnit konkrétní úkol, který může být jak krátko- tak dlouhodobý jejich členové jsou spojeni nějakým konkrétním cílem, tento vztah však u nich nemusí přetrvat po dosažení vytyčeného cíle

Symptomy skupinového myšlení iluze nezranitelnosti - příslušníci skupiny se cítí zaštítěni skupinou a mají větší odvahu iluze morálky - skupina jako celek věří ve svou pravdu a morální oprávnění k jejímu obhajování stereotypy o lidech mimo skupinu - příslušníci skupiny se chovají přezíravě k lidem stojícím mimo skupinu

Symptomy skupinového myšlení tlak na konformitu - příslušníci skupiny maximálně ovlivňují názory a chování příslušníků skupiny s cílem podřídit je jednotnému nazírání na řešené problémy a chování jednotlivců autocenzura - příslušníci skupiny se snaží zastávat jednotný názor a nepřijímají názory nesouhlasící s názorem celku iluze shody - příslušníci skupiny si jsou vědomi toho, že má-li jakákoliv činnost být úspěšná - vyžaduje jednotnou podporu všech

Konflikty vnitroskupinové dochází k nim vždy, když ve skupině vzniknou neslučitelné názory či se objeví neslučitelné či nepřiměřené cíle, emoce, poznání mohou vést ke vzniku opozice, resp. rozpadu skupiny v jisté míře existují v každé skupině úkolem managementu tedy není tyto konflikty likvidovat ale minimalizovat tak, aby byly vytvořeny podmínky pro plnění cílů

Konflikty meziskupinové vznikají vždy, když skupiny na sebe navzájem navazují při plnění svých úkolů podle Donnellyho existuje pět nejdůležitějších příčin těchto konfliktů: omezené zdroje komunikační problémy rozdílnost cílů a zájmů rozdílnost vnímání a přístupů nedostatek jasnosti

Strategie řešení konfliktů vždy nejprve jednání - tedy nepřímé řešení - teprve, když tento způsob selže, přistoupit k přímému zásahu nepřímé způsoby - vyhýbání se řešení - vyjednávání - přesvědčování přímé způsoby použití moci managementu odstranění klíčových osob konfliktu určení cílů či úkolů vyššího řádu dosažitelných pouze spoluprací skupin

K čemu jsou týmy? Rozdělování práce: dávání dovedností dohromady Řešení problémů a rozhodování Sbírání informací a nápadů a zpracování informací Koordinace a navazování spojení mezi jednotlivci ve skupině a mezi skupinami Řízení a kontrola práce Prověřování a schvalování rozhodnutí Zvýšení participace a zainteresovanosti

Kdy je vhodné využít týmové práce?

Týmové role Meredith Belbin – studium o řídících týmech, založený na experimentech. Definoval devět různých rolí, které objevil v nejúspěšnějších týmech.

Realizátor: praktický organizátor TÝMOVÉ ROLE Realizátor: praktický organizátor Koordinátor: koordinátor výkonu; nemusí být vynikající; sociální vůdce Formovač: otevřený a dominantní; vedoucí úkolu Inovátor: nejvíce kreativní a inteligentní, ale introvertní; člověk s nápady Hledač zdrojů: nejpopulárnější, obchodník, diplomat; pan “Fix-it” Hodnotitel: spíše analyticky než kreativně inteligentní Týmový pracovník: podpůrný, nesoutěživý; prostředník Dokončovatel: kontroluje detaily, stará se o termíny, popohání. Specialista: odborník, má mnoho speciálních znalostí.

Pokud členové týmu zastávají jen málo z výše uvedených rolí, vzniká nebezpečí, že úkoly nebudou splněny. "Plná sestava je důležitá hlavně tehdy, když dojde k rychlé změně v pracovních silách, technologii, trhu, nebo výrobku. Stabilnější týmy se často obejdou bez plné sestavy rolí".

Týmové role Seznam pomáhá jako kontrolní seznam, ale neměl by být považován za jediný možný nebo být striktně používán. V malých skupinách mohou např. členové zaujímat několik rolí.

Test týmových rolí V každé sekci rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty body můžete rozdělit mezi všechny věty nebo dát všech 10 jedné větě

Jak si myslím, že mohu být pro tým prospěšný: 10. Myslím, že dokážu rychle poznat a využít výhody nových příležitostí 11. Má názory na všeobecné i speciální otázky jsou dobře přijímány 12. Dokáži dobře pracovat s různými lidmi 13. Vymýšlení nápadů je jedna z mých přirozených předností 14. Umím aktivovat lidi, kdykoli zjistím, že mají něco cenného pro splnění úkolů 15. Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal 16. Technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem 17. Jde-li o správnou věc, jsme připraven jít přes připomínky k jádru věci 18. Obyčejně jsem schopen sdělit, zda myšlenky nebo plán jsou reálné 19. Mohu navrhnout rozumné alternativní řešení

Mám-li nedostatky v týmové práci, může to být tím, že: 20. Nemám rád, když nejsou porady dobře zorganizované a vedené 21. Hodnotím i ostatní, kteří mají platný názor, o kterém se dostatečně otevřeně nehovořilo 22. Odmítám se vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám 23. Mám sklon příliš hovořit 24. Mám sklon podceňovat svůj vlastní názor 25. Díky své rozumnosti se těžko dokážu zapojit do práce s kolegy s nadšením 26. Když se jedná o důležitý problém, jsem považován za tvrdého a autoritativního 27. Je pro mě obtížné vést ostatní, protože příliš reaguji na atmosféru ve skupině 28. Nechávám se unést vlastními myšlenkami, a tak ztrácím kontakt s děním ve skupině 29. Odmítám se vyjádřit k návrhům, které jsou nekompletní a málo podrobné

Při zapojení do projektu s druhými lidmi: 30. Mám schopnosti lidi ovlivňovat bez toho, že bych na ně tlačil 31. Energicky bráním chybám nebo zanedbáním, která narušují úspěch práce 32. Jsem připraven naléhat na nějakou akci, abych měl jistotu, že porada nebude ztrátou času, a nebo že neztratíme ze zřetele hlavní cíl 33. Jsem znám tím, že často přijdu s něčím originálním 34. V obecném zájmu jsem vždy připraven bránit dobrý návrh 35. Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou 36. Rychle rozeznám nové příležitosti 37. Snažím se zachovat profesionální úroveň 38. Věřím, že mé rozhodovací schopnosti přispívají ke správným rozhodnutím 39. Dokážu spolehlivě vnést organizovaný přístup při řešení problému

Můj přístup ke skupinové práci spočívá v tom, že: 40. Nenápadně se snažím lépe poznat své kolegy 41. Přispěji tam, kde vím, o čem hovořím 42. Neodmítám porovnávat názory ostatních. Nevadí mi ani zastávat svůj názor, i když je menšinový 43. Obvykle dokážu nalézt argumenty k odmítnutí nezdravých návrhům 44. Mám talent postarat se o realizování akcí, jakmile začne být plán uskutečňován 45. Mám sklon přicházet s neobvyklými přístupy a vyhýbat se tomu, co je běžné 46. Při jakékoli práci mám sklon k perfekcionismu 47. Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu 48. Zajímají mě sociální stránky pracovních vztahů 49. Zajímají mě všechny názory, ale ve správné chvíli neváhám udělat rozhodnutí

Práce mě uspokojuje, protože: 50. Rád analyzuji situace a vážím všechny varianty 51. Rád nacházím praktická řešení problémů 52. Dělá mi dobře, když podporuji dobré pracovní vztahy 53. Mám značný vliv na rozhodování 54. Setkávám se rád s novými lidmi a názory 55. Podporuji lidi ve sjednocení priorit a cílů 56. Jsem ve svém živlu, když mohu věnovat úkolu plné nasazení 57. S radostí přijímám úkoly, které rozšiřují mou představivost 58. Cítím, že velmi výhodně využívám svou kvalifikaci a praxi 59. Práce mi dává příležitost pro seberealizaci

Mám-li provést úkol v omezeném čase: 60. Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti 61. Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné 62. Chtěl bych nalézt vlastní řešení a pak se pokusit prodat ho skupině 63. Pracoval bych s člověkem, který prokázal pozitivní přístup, i když je úkol obtížný 64. Rozdělil bych příspěvek k úkolu na členy skupiny podle jejich možností 65. Díky vrozenému smyslu pro termíny bych dokázal dodržovat harmonogram 66. Zachoval bych si chladnou hlavu a udržel schopnost racionálního myšlení 67. Bez ohledu na různé tlaky bych se soustředil na cíl práce 68. Pokud by skupina nedělala pokroky, převzal bych vedení 69. Otevřel bych diskusi, abych stimuloval vznik nových myšlenek a aby se věci pohnuly

Mým problémem je: 70. Jsem schopen vyjádřit svou netrpělivost, pokud někdo brání pokroku 71. Mohu být kritizován, protože příliš analyzuji 72. Moje snaha o kontrolování detailů není vždy vítána 73. Brzy se začnu nudit, pokud nemohu ostatní účinně stimulovat k akci 74. Těžko dokážu začít práci při nejasných cílech 75. Někdy mi činí potíže vysvětlování složitých problémů ostatním 76. Musím žádat od ostatních to, co nemohu udělat sám 77. Vyjádření vlastního názoru 78. Zdá se mi, že ztrácím čas a že bych to sám udělal lépe 79. Váhám s vyjádřením svého názoru před lidmi, kteří mají moc nebo se kterými se obtížně vychází