Manažer a leader. Delegování. Pavla Kotyzová Týmová práce TYMP1/ C5 Manažer a leader. Delegování. Pavla Kotyzová UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ, FAKULTA MULTIMEDIÁLNÍCH KOMUNIKACÍ, ÚSTAV MARKETINGOVÝCH KOMUNIKACÍ 2015-2016

Co je management Management je zajišťování určitých činností: Týmová práce TYMP 1/ C4 – Manažer a leader. Co je management Management je zajišťování určitých činností: plánování organizování personalistika – výběr, rozmístění a hodnocení pracovníků kontrolování vedení, delegování, motivace Cíl: řídit a zefektivnit procesy. Pozn.: zdroje: lidé, finance, čas, materiál, informace PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Co je leadership - vedení lidí Týmová práce TYMP 1/ C4 – Manažer a leader. Co je leadership - vedení lidí Vedení je určování cíle, schopnost motivování, hodnocení, delegování, ovládání koučování, umění vedení porad a podpory týmové práce. Podmínkou je znalost sebe sama a druhých.   PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Co je management? Co je leadership? Týmová práce TYMP 1/ C4 – Manažer a leader. Co je management? Co je leadership? Roztřiďte tyto pojmy do obou kategorií: Kultura - strategie, nebezpečí - příležitost, fakta - vize, související problémy - izolované problémy, instrukce - inspirace, postupné zlepšování - radikální změny, silné stránky - slabé stránky, vliv - autorita, příklady - metody, připevnit - uvolnit, konfrontace - urovnání, komplexnost - jednoduchost, aktivovat - reagovat, plán - experiment, riskovat - zachovávat, hierarchie - rovnost, optimistický - skeptický, věda - umění, představy - povinnosti, nezávislost - závislost. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Deset pravidel úspěšného vedení Týmová práce TYMP1/ C4 – Manažer a leader. Deset pravidel úspěšného vedení Buďte přístupní stížnostem a problémům. Při zadávání instrukcí buďte rozhodní. Personální problémy řešte okamžitě. Buďte důslední. Zachovejte si klid. Nemluvte o členech týmu za jejich zády. Mějte smysl pro humor. Nebuďte přátelé, buďte spolupracovníci. Dbejte, aby lidé věděli, co se od nich očekává. Umožněte lidem, aby pomáhali s řešením problémů. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

komunikační dovednosti naslouchání empatie sdělování prezentace vedení porad komunikační dovednosti požadavky na měkké dovednosti vyjednávání motivace lidí vztahové dovednosti vedení lidí zvládání konfliktů usnadňování spolupráce týmová spolupráce využívání lidských zdrojů

Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Výzkum u vrcholového vedení: 49% svého času trávili nad úkoly , které mohly být provedeny jejich asistenty 5% svého času trávili nad úkoly, které mohly být provedeny jejich sekretářkami 43% času trávili nad úkoly, které mohly být delegovány podřízeným jen 3% času trávili nad úkoly, které optimálně odpovídaly jejich úrovni a odbornosti Přenášení odpovědnosti je klíčem ke způsobu udržení kontroly, nikoliv k její ztrátě. Nejúspěšnější manažeři se tak stali díky schopnosti delegovat. Dokázali dosahovat dobrých výsledků pomocí druhých. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Co může delegování přinést/ a Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Co může delegování přinést/ a Více času na důležité věci Delegování úkolů a části své pravomoci vám umožní strávit více času nad úkoly vyšší priority. Více práce za kratší čas Úkol rozdělený na menší části se snadněji dělá, na různých částech mohou pracovat různí lidé. Nové nápady a přístupy Jste uvyklí postupům, nehledáte nové přístupy, jiní je mohou najít. Rozvoj kompetencí pracovníků Umožňujete podřízeným získat zkušenost, která se těžko získá jen z teorie.

Co může delegování přinést/ b Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Co může delegování přinést/ b Motivování pracovníků Nový a náročnější úkol je výzvou a příležitostí ukázat se. Lidem je tím vyjádřena důvěra. Snadnější hodnocení pracovníků Díky delegování poznáte, kdo případné odměny mohou být rozděleny na základě individuálního výkonu. Jednodušší kontrola Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi zjednodušuje proces kontroly. Vyhnutí se stagnaci Ti, kteří nedelegují, odsuzují se k stagnaci. Každý moudrý manažer pracuje na tom, aby byl zastupitelný.

Bariéry delegování Problém s definováním úkolu Pocit nenahraditelnosti Nechuť opustit, co umíme Nedůvěra ve schopnosti lidí Obava neoblíbenosti Pocit vlastní důležitosti

Bariéry delegování/ a POCIT NENAHRADITELNOSTI Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Bariéry delegování/ a POCIT NENAHRADITELNOSTI Myslíme si: Jen já to mohu udělat pořádně. Ale nejde o rozhodování mezi kvalitou zpracování úkolu manažerem nebo jeho podřízeným, ale o rozhodování mezi přínosem práce manažera nad jednoduchými nebo nad složitými úkoly.   NECHUŤ OPUSTIT, CO DOBŘE UMÍME Je to bolestivé a je téměř nemožné, aby druzí věc zvládli v námi požadované kvalitě. Musíte připustit, že úkol bude splněn za delší dobu v nižší kvalitě vyšší riziko selhání a nepříznivých vedlejších účinků ztrátu příležitosti udržovat si cvik v dovednosti než kdyby jste ho dělal vy. To je delegování. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Bariéry delegování/ b NEDŮVĚRA VE SCHOPNOSTI PRACOVNÍKŮ Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Bariéry delegování/ b   NEDŮVĚRA VE SCHOPNOSTI PRACOVNÍKŮ Nezdají-li se podřízení vyhovující, hledejte chyby u sebe! Kdo přijal neschopné pracovníky? Proč je neučíte, nerozvíjíte jejich schopnosti? Dokázali jste odhadnout správně jejich možnosti? Stává se, že s delegovaným úkolem překvapí svým výkonem. OBAVA NEOBLÍBENOSTI Delegování se nemusí setkat s nadšením pracovníků. Mohou mít pocit, že jsou využíváni. Mohou mít strach z neúspěchu.  Je třeba je přesvědčit o významu delegování pro jejich rozvoj. Manažeři se často domnívají, že budou oblíbenější, když nebudou své podřízené obtěžovat. Skutečnost: oblíbeni jsou ti, co umí delegovat. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Bariéry delegování/ c    POCIT VLASTNÍ DŮLEŽITOSTI Řada úkolů dodává manažerovi významu a bojí se o ztrátu prestiže. Je třeba přehodnotit své dlouhodobé cíle. PROBLÉM S DEFINOVÁNÍM ÚKOLU Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pocit ztráty času. (Ale jen jedenkrát, v budoucnu vždy udělá práci podřízený.) Čím vyšší pozice, tím více delegování a méně výkonné práce. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Kroky v delegování 1. Analýza co delegovat co nedelegovat 2. Plánování Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Kroky v delegování 1. Analýza co delegovat co nedelegovat 2. Plánování 3. Výběr pracovníka PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

1. krok – analýza: co delegovat Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. 1. krok – analýza: co delegovat Rutinní práce, společně s příslušnou zodpovědností a pravomocí. Práce, které jiní zvládnou rychleji, lépe, ekonomičtěji. Drobná, opakující se rozhodnutí. Práce, které pomohou podřízeným získat zkušenosti. Činnosti, které oživí jejich rutinní práci - změna je motivační faktor. Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější - vidět výsledky práce v širším kontextu je motivující. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Ještě 1. krok – analýza: co nedelegovat Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Ještě 1. krok – analýza: co nedelegovat Nic, co obsahuje důvěrné informace. Úkoly, které jsou absolutně důležité. Nové úkoly, na něž nejsou pracovníci připraveni. Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné. Delikátní odpovědnost. Vágní nebo špatně definované úkoly. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

2. krok - plánování Jaký cíl má být splněn? Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. 2. krok - plánování Jaký cíl má být splněn? Jaké jsou důležité dílčí termíny plnění? Jaké úrovně musí být dosaženo? Jaká rozhodnutí musí být udělána? Kolik pravomoci mohu delegovat? Kolik pravomoci budu delegovat? Jaké instrukce nebo příkazy bude pracovník vydávat? Bude nutné dodržovat nějaký rozpočet? S kým bude pracovník spolupracovat? Jaké informace musím pracovníkovi poskytnout? Nakolik chci být do úkolu zapojen? Jak a kdy chci provádět kontrolu? Koho potřebuji informovat o postupu? Měl bych ostatní informovat, kdo je za úkol zodpovědný? Komu bych měl úkol delegovat? PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

3. krok – výběr vhodného pracovníka Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. 3. krok – výběr vhodného pracovníka Při výběru musíme postupovat systematicky.   Přísluší delegovaná práce určité funkci? Kdo má zájem nebo schopnosti? Oboje berte v úvahu. Pro koho bude delegovaná práce novou vzpruhou? Nový úkol stimuluje zájem o práci. Komu delegovaný úkol pomůže k růstu? Někteří jsou ochotni učit se. Koho jste přehlédli při delegování v minulosti? Kdo má čas? Kdo je připraven pro povýšení? Tomu úkoly ve vztahu k nové funkci. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Pravomoci Přístup k delegování Důsledek Když manažer dává podřízeným: Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Pravomoci Přístup k delegování Důsledek Když manažer dává podřízeným: Důsledkem je: 1. Žádné pravomoci, ani odpovědnost. C. Rezignace. 2. Pravomoci, ale ne odpovědnost. D. Anarchie 3. Odpovědnost, ale ne pravomoci. B. Podvod. 4. Pravomoci i odpovědnost. A. Dokonalost. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Úroveň pravomocí/ 1 – kdy použít Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Úroveň pravomocí/ 1 – kdy použít 1. Podívejte se na to, získejte všechny informace, nahlaste mi je, já rozhodnu, co a jak. Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem. --- 2. Identifikujte problém. Vyberte alternativy řešení a určete klady a zápory každé z nich. Jednu mi doporučte ke schválení. Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje k problému a dělá rozhodnutí. ---- 3. Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu. Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podnikalo bez jeho souhlasu. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Úroveň pravomocí/ 2 – kdy použít Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Úroveň pravomocí/ 2 – kdy použít 4. Vyřešte ten problém a dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, pokud to odsouhlasím. Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací. ---- 5. Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal. Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. Chce jen znát výsledek. 6. Vyřiďte to. Další kontakt není nutný. Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Jak delegovat Vysvětlete co nejjasněji zadání. Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Jak delegovat Vysvětlete co nejjasněji zadání. Zjistěte, zda bylo správně pochopeno. Vysvětlete, proč musí být úkol splněn. Prodiskutujte očekávanou úroveň výsledků. Ujistěte se, že pracovník souhlasí s dílčími termíny. Poskytněte všechny potřebné informace o problému i o lidech, se kterými bude spolupracovat. Poskytněte potřebný stupeň pravomocí. Zjistěte, zda správně chápe meze své odpovědnosti.

Podpora delegování Vedoucí považuje úkol za důležitý. Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Podpora delegování Vedoucí považuje úkol za důležitý. Udělejte časový prostor pro práci. Zpětná vazba mezi čtyřma očima. Mimořádná chvála veřejně. Odměňte, poděkujte. Zajímejte se i po čase o úkol. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Shrnutí delegování Efektivní postup delegování vyžaduje Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Shrnutí delegování Efektivní postup delegování vyžaduje analýzu práce manažera plánování výběr vhodných pracovníků správný způsob zadání přiměřenou podporu.   Naučit se delegovat je obtížné, znamená to vzdát se činností, které vás baví a v nichž jste dobří. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz

Váš prospěch Váš prospěch stojí za to: Týmová práce TYMP1/ C4 – Delegování. Váš prospěch Váš prospěch stojí za to:   Vy získáte čas na řídící práci a na přípravu své kariéry. Pro Váš tým se stane práce zajímavější a náročnější. Vaše organizace bude mít prospěch z vaší práce a práce vašeho týmu. Vaši zákazníci budou spokojeni. Vaši přátelé a rodina si vás víc užijí. PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., kotyzova@fmk.utb.cz