Představení společnosti České dráhy, a.s. j Transformace a klíčové priority Poslanecká sněmovna, 29. února schůze hospodářského výboru

2 1.Představení společnosti ČD, a.s.3 2.Transformace ČD7 3.Otevírání trhu15 4.Holdingová struktura – vhodný model pro ČR22 5.Priority na další období 30 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS; Obsah

3 1.Představení společnosti ČD, a.s. Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

České dráhy, a.s.  České dráhy, a.s. („ČD“) vznikly ze zákona v roce 1993  Skupina ČD zahrnuje osobní dopravu, nákladní dopravu, stanice, Výzkumný Ústav Železniční (VÚŽ) a další dceřiné společnosti  ČD operují na jedné z nejhustších sítí a umožňují obchodování mezi východní a západní Evropou  Jeden z největších zaměstnavatelů v České republice  Strategická důležitost pro českou ekonomiku:  Podíl na trhu osobní dopravy 99,04 % 1)  Podíl na nákladní dopravě 86,84 % 2)  2010 tržby Skupiny ČD: 37,796 mld. Kč 1)Počítáno ve vlkm (2010) 2)Počítáno v hrubých tkm (2010) 4 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Osobní doprava – ČD, a. s. Regionální  Provozována na základě dlouhodobých smluv uzavřených se čtrnácti regiony, zahrnuje i hlavní město Prahu Dálková  Skládá se z vnitrostátní a mezinárodní dopravy  Provozována na základě dlouhodobých smluv se státem Komerční  Přeprava cestujících na vlastní komerční riziko  Zahrnuje „vysokorychlostní“ vlaky – SuperCity Pendolino 5 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Správa majetku – ČD, a. s.  Skupina ČD disponuje jedním z největších souborů nemovitého majetku v ČR.  ČD, a.s. vlastní 950 železničních stanic s nádražními budovami. Velká část je dopravně nevýznamná, tzn. stanicemi projde velmi malé množství cestujících denně. Provoz v těchto stanicích je finančně náročný a kritická je i potřeba investic. 6 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

7 2. Transformace ČD Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

8 V roce 2008 bylo nutné reagovat na aktuální krizovou situaci Fragmentace ČD (25 dceřiných společností, oddělení infrastruktury a Carga) Chronický ztrátový provoz (nekoncepční řízení finančních toků a nefunkční kompenzační politika) Propad ČD (zastaralý vozový park, klesající atraktivita pro cestující, prodej majetku) Faktická insolvence (neschopnost splácet závazky, ohrožení nevyplacení mezd pro 28 tis. zaměstnanců) 8 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

9 Přes nepříznivou situaci v roce 2008 byla EBITDA 2009 historicky poprvé v kladných číslech Eliminace ztráty části podniku a převodem některých činností na SŽDC – koncentrace na hlavní činnost Optimalizace procesů, revize dříve uzavřených smluv a personální audit s cílem snížení režijních nákladů 2009 Uzavření dlouhodobých smluv na regionální a dálkovou dopravu Snížení režijních nákladů (- 700 mil. Kč) Transparentnost zakázek (Systém výběrových řízení) Spuštění transformačního programu Vize 2012 Přes nepříznivou situaci v roce 2008 EBITDA ČD historicky poprvé v kladných číslech Zahájení kroků pro výhodnější financování obnovy železničních vozidel z fondů EU a komerčních zdrojů Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

10 Přechod na mezinárodní účetní standardy byl podmínkou pro získání ratingu Aktivní obchodní politika (nárůst tržeb, z vnitrostátní dopravy 12/09 – 12/10 o 189 mil. Kč) Přechod na mezinárodní účetní standardy IFRS Zahájení elektronických aukcí (aukce na silovou trakční elektřinu na dodávku od ) Růst počtu cestujících a tržeb z přepravy cestujících o 230 mil. Kč, resp. 4 % Výrazné navýšení produktivity práce díky pokračující optimalizaci počtu zaměstnanců – úspora mzdových nákladů 530 mil. Kč (po očištění o převod Obsluhy dráhy) Získání externího ratingu od agentury Moody´s Baa1, tj. v investičním pásmu Historicky první emise eurodluhopisů ve výši 300 mil. EUR Obnova kolejových vozidel – uzavřené kontrakty za 11 mld. Kč Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

ČD, a.s. hlavní ukazatele – vývoj EBITDA (v mil. Kč) 11 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

ČD, a.s. hlavní ukazatele – vývoj počtu zaměstnanců (fyzický stav k ) 12 * V roce 2011 přešlo cca zaměstnanců z ČD na SŽDC (Obsluha dráhy). Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

ČD, a.s. hlavní ukazatele – vývoj čistého zisku (v mil. Kč) 13 * Čistý zisk bez mimořádného zisku z prodeje SŽDC ve výši mil. Kč Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Vývoj investic do kolejových vozidel 14 Uzavřené kontrakty (v mil. Kč)Nová a modernizovaná ŽKV 2008 – 2012 Pozn.: ŽKV = železniční kolejová vozidla Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

15 3. Otevírání trhu Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Železniční dopravci mají shodné zájmy a priority  Vytvoření rovných podmínek podnikání mezi operátory, uživateli a státem  Vytvoření rovných podmínek ve vztahu k silniční dopravě  Jasná strategie pro infrastrukturu - investice do infrastruktury ne vždy odpovídají potřebám trhu a potřebám objednatelů - neexistují jednotné strategie rozvoje infrastruktury napříč zájmovými skupinami 16 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Vzhledem k otevírání trhu a novým požadavkům EU bude nezbytné zřídit v ČR regulační úřad sssVytvořením a ochranou rovných podmínek podnikání s vyváženými vztahy na tržní úrovni mezi operátory, uživateli a státem se zásadně posílí konkurenceschopnost železniční dopravy v ČR Nezávislý subjekt Rozhodování o udělování licencí Dohled nad soutěží železničních dopravců Dohled nad přidělováním kapacity Řešení sporů atd. Zdroj: ČVÚT Fakulta dopravní, prof. Moos a kol.; srpen Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Jedním ze zásadních předpokladů je harmonizace podmínek se silniční dopravou  Nepoměr mezi rozvojem železničních tratí a silnicemi - modernizované koridory jsou srovnatelné se silnicí I. třídy, vůči dálnicím neexistuje konkurenceschopná jželezniční trať - úpravy železniční sítě menšího rozsahu, především na nekoridorových tratích, se vůbec neplánují, přitom by jpřinesly nové zákazníky pro železnici  Každý vlak platí za použití všech druhů tratí, kdežto v silniční dopravě platí jen některé automobily a pouze na některých druzích silnic a naprosto nesrovnatelné částky - mýto platí pouze nákladní automobily nad 3,5 t a jen na dálnicích, rychlostních komunikacích a některých júsecích I. třídy - vlaky platí za použití všech kategorií železničních tratí, tedy i při jízdě jenom přes stanici a za skutečnou jhmotnost  Podstatně vyšší nároky na legislativu pro železniční podnikání - např. i dosazení jiného typu vypínače při generální opravě lokomotivy musí projít schvalovacím procesem - neadekvátní požadavky na pasivní bezpečnost vedou k těžkým a drahým vozidlům (nelze vůbec srovnávat jpožadavky na vlaky a autobusy) 18 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Nezbytným předpokladem pro konkurenceschopnost železnice je urychlené dokončení modernizace koridorových tratí a následné budování vysokorychlostních tratí  Česká železnice je podinvestovaná a celková modernizace probíhá pomalu a ve zpoždění za vyspělými státy  Nedostatečné parametry modernizovaných koridorů omezují obchodní podnikání dopravců (rychlost jen 160 km/h a jen někde)  Nízká propustná výkonnost v okolí velkých měst  Pomalé přizpůsobování technickým inovacím 19 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Nízká rychlost způsobuje snížený zájem o železnici! Příklady jízdní doby (hod, min) vlakem nyní, při vysokorychlostní trati a autobusem: nyní při vysokorychlostní trati Praha - Norimberk5 hod, 46 min3 hod4 hod, 15 min Praha - Brno2 hod, 40 min1 hod2 hod, 30 min Praha - Plzeň1 hod, 35 min30 min1 hod Praha - České Budějovice2 hod, 35 min1 hod, 35 min2 hod, 35 min Trasa Vlakem Autobusem 20 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Spolupráce s kraji ČD nechtějí být pouze pasivním dopravcem v regionech Důležité je přivedení zákazníků k železnici Spolupráce s kraji při tvorbě dopravních systémů s páteřní úlohou železnice Spolupráce při vytváření přestupních terminálů, P+R („park and ride“), B+R („bike and ride“), nových zastávek, přesouvání terminálů a zastávek do míst přepravní poptávky Vstup dalších subjektů do železničního podnikání Férová konkurence je žádoucí, motivuje ke kvalitnější nabídce ČD upřednostňují soutěže na provozovatele jednotlivých linek dálkové a regionální dopravy 21 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

22 4. Holdingová struktura – vhodný model pro ČR Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

V Evropě existují tři modely organizace železnice 1. Oddělený model  Velká Británie, Švédsko, Dánsko, Nizozemí, Slovensko a od i ČR - jasně vyčleněné činnosti infrastruktury a dopravy 2. Hybridní model  Francie – vyčleněná společnost pro infrastrukturu RFF, klíčové úkoly delegované nazpět na SNCF (včetně řízení provozu) 3. Integrovaný model  Švýcarsko, Německo, Itálie, Rakousko, Polsko, Slovinsko – společnosti organizovány v jedné skupině 23 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Velká Británie Ministerstvo dopravy nechalo zpracovat studii, která zdůrazňuje, že po rozdělení železnice významně vzrostly náklady systému a neudržitelně rostou nároky na státní podporu (nyní cca 5,5 mld. GBP) Důvod: Rozdílné strategie a zájmy (často jdoucí proti sobě) jednotlivých subjektů a chybějící vrcholové vedení Zdroj: Rail Value for Money Study: GB Rail – Time or Change?, Department for Transport, leden 2011 Evropské země v současné době přehodnocují postoj k „separaci“ železničního systému – nárůst nákladů pro stát Slovensko Ministerstvo dopravy předložilo analýzu fungování tří státních železničních společností Závěry: Rozdělení železnice zprůhlednilo finanční toky, nicméně tento krok zlikvidoval možné synergie a zvýšil celkovou finanční náročnost systému, což vedlo k významnému oslabení železnice vůči silniční dopravě. Rozdělení železnice na tři navzájem nekoordinované podniky významně železnici oslabilo! Zdroj: Analýza fungovania železničných společnosti, Ministerstvo dopravy SR, prosinec Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Integrovaný model je pro stát nejvýhodnější z důvodu nejnižších nároků na finanční zdroje Německo (integrovaný model) Francie (hybridní model) Velká Británie (oddělený model) Výkony Osoby (mld.oskm) Nákladní doprava (mld. tkm) Finance ze státního rozpočtu Cent/oskm, resp.tkm v cenách roku 2000* * Finanční příspěvky státu zahrnují platby objednatelům dopravy, železničním dopravcům a správcům infrastruktury. Zdroj: Office of Regulation, Eurostat a Deutche Bahn, Statistiques équipmement gouvernement francais, Department for Transport 25 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Argument, že proces rozdělení železnice umožní lepší vstup konkurence, není pravdivý Analýzy jednotlivých zemí ukazují, že vyčlenění infrastruktury není ani nezbytné, ani dostačující pro povzbuzení hospodářské soutěže. Francie (hybridní model) – konkurence v oblasti nákladní dopravy nedosahuje ani 10 % podílu na trhu a v osobní dopravě v podstatě neexistuje Nizozemí (oddělený model) – konkurence v oblasti osobní dopravy dosahuje podílu na trhu pouze 5 % Zdroj: Wettbewerbsbericht 2010, DB AG, Le Web de Cheminots ( Osobní doprava – podíl výkonů ost. dopravců v oskm Německo (integrovaný model) – růst podílu konkurence na trhu (více než 300 společností, které nepatří ke skupině DB, jsou zákazníky DB Netz) Nákladní doprava – podíl výkonu ost. dopravců v tkm 26 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Železniční systém je velmi „křehký“ a vzájemně provázaný, reaguje citlivě na jakékoliv nedostatky  Nesourodé potenciálně neslučitelné strategie jednotlivých oblastí  Není ekonomická motivace investovat do projektů, které jsou v zájmu dopravců  Nedosažení celkového optima železničního systému, nejsou využity synergie, nárůst nákladů (režijních, investičních) Stát SŽDC, státní organizace  Provozování infrastruktury  Údržba a rozvoj dopravní cesty  Přidělování kapacity  Řízení provozu (přešlo k ) ČD, a.s.  Dopravce provozující osobní železniční dopravu  Železniční stanice ČD - Cargo, a.s. Rizika Současný stav v ČR 27 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Optimálním řešením pro českou železnici by mohl být integrovaný železniční holding se čtyřmi dceřinými společnostmi Dceřiné společnosti Přehled organizační struktury Správa Infrastruktury Nákladní doprava Osobní doprava Stanice & Servis Regulátor Železniční holding Sdílené služby Provoz regionální, dálkové a mezinárodní osobní dopravy Vnitrostátní a mezinárodní přeprava zboží Správa a rozvoj železničních stanic Údržba infrastruktury, řízení provozu, engineering + viz dále dle variant 28 Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Holdingové uspořádání je prověřený, v mnoha zemích velmi efektivně fungující, model  Značná úspora nákladů železničního systému v ČR díky synergiím a zvýšení efektivity (min 1,5 mld. Kč/rok)* Hlavní argumenty ve prospěch navrhované organizační struktury  Osvědčená varianta používaná nejúspěšnějšími společnostmi v železničním odvětví. ČR nebude konkurenceschopná v oblasti železniční dopravy vzhledem k tomu, že všichni hlavní konkurenti (Polsko, Německo, Rakousko atd.) mají holdingovou strukturu.  Koordinace priorit v údržbě a investicích mezi hlavním provozovatelem dopravy a manažerem infrastruktury  Vyšší kvalita a bezpečnost železniční dopravy  Navýšení hodnoty společností pro vlastníka – stát! (Zvýšení hodnoty integrovaného holdingu může být o cca 10 mld. Kč* vyšší než hodnota ČD, a.s. a SŽDC, s.o. dohromady). * Odborné odhady na základě veřejně dostupných dat z roku Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

30 5. Priority na další období Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

Mezi hlavní strategické priority pro další období patří pokračování zlepšování výsledků hospodaření … 31  Pokračující trend ve zvyšování provozní ziskovosti jak na úrovni EBITDA, tak EBIT  Přes zvýšení DPH nárůst tržeb z přepravy cestujících o více než 100 mil. Kč  Pokračující masivní investice do obnovy kolejových vozidel – téměř 9 mld. Kč  Získání druhého ratingu od agentury Standard & Poors, nebo Fitch  Druhá emise eurodluhopisů, případně první veřejná emise korunových dluhopisů za účelem získání investičních prostředků Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;

… a zahájení kroků k nastavení holdingové struktury 32 Zahájení realizace modelu sdílených služeb ve Skupině ČD (priority, IT, nákup, účtárny, investice a treasury) Příprava vzniku dceřiné společnosti Osobní doprava - Provedení provozních a ekonomických opatření v osobní dopravě Příprava vzniku dceřiné společnosti Stanice a servis -Prodej zbytného majetku -Optimalizace hospodaření stanic – řešení stanic s obtížnou správou, realizace optimálního rozsahu služeb dle kategorizace -Dořešení majetkoprávních vztahů mezi ČD a SŽDC  Příprava provozních a ekonomických opatření v ČD Představení společnosti České dráhy, a.s., Transformace a klíčové priority; PS;