 Změna či posílení organizační kultury.  Vzájemné slaďování zájmů.  Zvyšování výkonnosti.

Prezentace na téma: " Změna či posílení organizační kultury.  Vzájemné slaďování zájmů.  Zvyšování výkonnosti."— Transkript prezentace:

1

2  Změna či posílení organizační kultury.  Vzájemné slaďování zájmů.  Zvyšování výkonnosti.

3 Výstup (výkon) Vstup (předpoklady) = potenciál + způsobilost + praxe Proces: pracovní chování, přístup

4  Měřitelné výsledky práce  Použité metody:  Přímé hodnocení výstupu: chybovost, počet obchodních schůzek, náročnost a množství splněných úkolů.  Nepřímé: hodnocení na slovní nebo číselné stupnici

5  Vstup: způsobilosti – dovednosti potřebné k výkonu práce.  Příklady dovednosti:  Zadávat text pomocí klávesnice  Nabídnout produkt (službu) zákazníkovi  Řídit auto  Napsat pracovní smlouvu  Přístup:  Kvalita plnění pracovních povinností  Dodržování postupů a pokynů (porušení – přestupky).  Míra iniciativy nad rámec povinností.  Podněty na zlepšení pracovních postupů, upozornění na možní problémy,…  Přístup k firemním zájmům

6 1. Identifikovat skryté předpoklady pracovníka. 2. Vytvářet poklady pro rozhodnutí v oblasti odměňování. 3. Poskytnout pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak dobře pracuje. 4. Identifikovat potřeby rozvoje – nedostatečné dovednosti pracovníků. Dominantní cíl: Zlepšovat výkon v budoucnosti.

7 Od registrace Od známkování Od role učitele a žáka Od papírování K rozvoji K řešení problémů K osobní interakci K roli porodníka a rodiče

8  Základní funkce: kontrola realitou.  Podmínky: otevřenost, oboustranná komunikace.  Efektivní ZV:  Informujeme o chování.  Popisujeme chování ne osobnost.  Prezentujeme konkrétní informace ne zobecňující soudy.  S krátkým časovým odstupem od události.  Písemné poklady  Cíl: přejetí ZV a změna chování v budoucnosti.  Co do ZV nepatří: změkčování pozitivními tvrzeními, otázky.

9 ZaměřeníH. vstupůH. ProcesuH. Výstupu MinulostH. PraxeMetoda klíčové událostiZáznam výsledků Srovnání výsledků PřítomnostAC, DC Manažerský audit Zkouška Sociogram 360 zpětná vazba Pozorování na místě Mystery shopping BudoucnostHodnocení potenciálu SupervizeManagement by objectives

10  Obvykle zahrnuje všechny čas. rozměry  Může pokrývat všechny oblasti (vstup, proces, výstup)  Typicky dvě části: sebehodnocení a hodnocení nadřízeným pracovníkem

11  Záznam jedné pozitivní a jedné negativní událostí v daném časovém intervalu.  Lze využít i pro koncipování změn a rozvoje.  Orientace na konkrétní situaci – vede hodnotitele, aby poskytovat bezprostřední zpětnou vazbu.

12  Více zdrojové hodnocení zaměřené na hodnocení přítomnosti a procesu  Skupiny hodnotitelů: nadřízení, kolega, podřízený, zákazník…  Využití různé míry anonymity respondentů  Výhoda: koncentrovanost a utříděnost informací – užitečný poklad pro rozvojový plán.

13  Pozorování na místě zaměřené na hodnocení výstupů – obvykle chování.  Hodnotitelé vystupují jako zákazníci – jejich identita je utajena.  Využití: především při přímém prodeji  Nutná součást: pozorovací plán.  Omezení: Jedná se pouze o malý výsek chování, na jeho základě nelze generalizovat.

14  Neanalytické  Metoda pořadí prací  Párové porovnávání  Klasifikační metoda (dle katalogu tříd)  Benchmarking (porovnávání s modelovou prací sloužící za vzor)(role, výsledky, znalosti, schopnosti)  Analytické  Bodovací metoda (faktory – důležitost a úroveň naplnění)

15  Návaznost na odměňování  Destruktivní:  Málo diferencující hodnocení i odměňování.  Na základě hodnocení je pouze ubírá z odměn.  Konstruktivní:  Srozumitelná vazba mezi hodnocením a odměňováním.  Vazba hodnocení na bonusy i pobídky.  Návaznost na rozvoj – výstupem z hodnocení je dohoda o rozvoji.

16

17  1. Koncept motivace  2. Vztah motivace a výkonu  3. Vztah motivace a spokojenosti  4. Loajalita a její význam  5. Základní teorie motivace  6. Stimulace pracovního výkonu  7. Motivační systém organizace

18  soubor motivů orientujících jednání  míra ochoty realizovat konkrétní činnosti (motivovanost)  záměrné působení na lidi (stimulace)

19 Motivační poloha Motivační založení Motivační naladění

20  pracovní výkon = množství práce za čas  základní determinanty:  motivace a schopnosti pracovníka (subjektivní faktory)  podmínky prostředí (objektivní) Výkon = motivace X schopnostipodmínky X

21  Yerkes-Dodsonův zákon  vztah mezi úrovní aktivace a výkonu  optimální výkon - střední úroveň aktivace  příliš vysoká – přetížení  příliš nízká – neochota k činnosti  obtížnost úkolu  obtížnější a komplexnější úkoly - vhodnější nižší míra aktivace

22  Definice pracovní spokojenosti :  vnitřní stav je vyjádřením hodnocení všech osobnostně významných faktorů souvisejících s prací  Uspokojení potřeb pracovníků zvyšuje jejich spokojenost  Determinanty spokojenosti:  hodnotové soudy  individuální zkušenosti  aktuální společenské postavení  životní plány a perspektivy do budoucna

23

24  několik základních typů potřeb  mohou vznikat a být uspokojovány pouze v určitém pořadí  nejdříve základní potřeby – fyziologické a bezpečí a až poté se mohou rozvíjet růstové potřeby, jako je např. uznání nebo seberealizace  Přínos: zaměření se na psychogenní potřeby - zkvalitnění péče organizace o své zaměstnance

25 seberealizace uznání příslušnost bezpečí

26 Užitečná práce Kladné hodnocení a respekt Dobrý tým s kvalitními vztahy Fyzické pracovní podmínky, finanční odměna a pracovní jistota

27  zaměření se na obsah práce  rozdělání faktorů na:  motivátory: zvyšují výkon  satisfaktory: prevence nespokojenosti (hygienické)  základ pro personální techniky:  obohacování a rozšiřování práce

28  hledání užitelných postupů jak:  pozitivně ovlivnit pracovní ochotu lidí  podnítit nebo omezit určitou aktivitu  stimulace:  působí „přes“ vnitřní prostředí osobnosti  stimuluje to, co je v souladu s potřebami a hodnotami pracovníků

29  Hodnocení a odměňování  hmotné odměny, neformální hodnocení, zaměstnanecké výhody  Okolnosti práce  atmosféra pracovní skupiny a firmy  kvalita pracovního prostředí  Charakteristiky pracovní činnosti  pestrost, identita, významnost úkolů  informovanost o práci a situace v organizaci  Vzdělávání a rozvoj  osobní a profesní rozvoj - kariérní postup

30  1. nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem  2. lidé musejí být spokojení alespoň s něčím  3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty, než vy  4. Obavy z nepříjemného mohou motivovat stejně jako touha po příjemném  5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit  6. Při motivování myslete na druhého, ne na sebe  Zdroj: Plamínek, J. (2007): Tajemství motivace. Praha: Grada

31 nástroj systematického ovlivňování pracovního jednání součást personálního sub-systému organizace

32  jádro: hodnocení, odměňování a rozvoj  efektivnost – provázanost těchto činností

33  pracovníci mající pocit perspektivnosti své práce  přijetí organizačních cílů pracovníky  dosažení žádoucích změn v chování pracovníků  zvyšování pracovní spokojenosti a vnitřní motivace pracovníků

34  cíl - rozdíly v pracovním chování se odrazí v ohodnocení pracovníků  nástroje:  variabilní složka mzdy (provize)  cílové finanční i nefinanční odměny  výkonnostní soutěže  limity: potřeba –“změřit“výkon  problematické důsledky: nerovnosti

35  vzájemné potřeby mezi organizací a jejími členy.  snižování rozdílů mezi cíly pracovníků a organizačními  Cíle:  stabilizace pracovníků  vytváření a posilování pozitivního vztahu zaměstnanců k organizaci.  Nástroje:  podnikové výhody,  podnikové kulturní a sportovní akce zaměřené na team-building  Limity:  Výsledek je spíše nárůst spokojenosti zaměstnanců spojený s možným snižováním fluktuace

36  Jaké jsou podle Vás důsledky převahy jednoho z přístupů ?  Napadají Vás typy organizací, kde by byla uvedená „převaha“ vhodná ?

37

38 Týmové odměňování Individuální odměňování Více než konkurence Méně než konkurence Navážení pohyblivých a pevných složek mzdy

39 JAK a ČÍM CO výstupy vstupy Hodnocení výkonnosti Měření výkonnostiPracovní cíle Odměňování Hodnocení kompetencí a přístupu Zhodnocení kompetencíRozvojové cíleRozvoj

40 Konstruktivně působí:

41 Vstupy (kvalifikace, znalosti, praxe, potenciál) Výkon Funkce 15 % 80% 20 % 5% Pohyblivé, variabilní složky mzdy (bonus, prémie apod.) Pevné, fixní složky mzdy, tarif Pracovní chování

42 Motivovat zaměstnance k optimálním výkonům a posilovat jejich loajalitu k firmě struktura odměňování (podíl zaručené/fixní a nezaručené/variabilní mzdy) vnitřní spravedlnost transparentnost a dostatečná flexibilita systému Přispívat k optimální skladbě nákladů respektovat podmínky příslušného segmentu trhu práce tak, aby odměňování bylo konkurenceschopné (průzkumy odměňování - ČSÚ, Trexima, PWC, Hay ad., sledování konkurence) daňová optimalizace (týká se zejména benefitů a zaměstnaneckých výhod)

43  podle sektorů  podle lokality  podle pozic  plánovaná výše personálních nákladů  hodnota lidského kapitálu pro firmu  úroveň a struktura odměňování

44 základní plat stupeň, tarifvýška mzdy v rozmezí stupně, osobní ohodnocení příplatky bonus, prémie Ohodnocení funkce Pracovní podmínky Hodnocení zaměstnance Rozvoj

45 popis /job description účel dimenze klíčové odpovědnosti profil /job specification odpovědnost /accountability volnost k rozhodování velikost vlivu (dimenze) typ vlivu řešení problémů /problem solving volnost myšlení náročnost problémů know-how technické znalosti (hloubka a šířka) manažerské znalosti mezilidské vztahy nutno uvážit: počet stupňů rozmezí v rámci stupně překrývání stupňů odstup mezi stupni ohodnocení stupňů Odměňování - Proces hodnocení funkcí metodikou Hay Analýza a popis Ohodnocení (Hay body) Stupeň základního platu Systém odměňování

46 Zaměstnanecké a sociální výhody  obvykle nemají přímou vazbu na povahu či kvalitu vykonávané práce  poskytují se všem zaměstnancům, někdy i bývalým, z titulu jejich zaměstnaneckého poměru  jsou nástrojem posilujícím pocit sounáležitosti zaměstnanců s organizací a budujícím pověst „dobrého zaměstnavatele“ v místní sociální komunitě a na trhu práce  role odborů, hrazeny často ze sociálního fondu

47 Ladislav Koubek 777 668 473 l.koubek@gmail.com