Man_1 Management 1 Základní literatura

Prezentace na téma: "Man_1 Management 1 Základní literatura"— Transkript prezentace:

1 Man_1 Management 1 Základní literatura
VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 315 – 626 SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN K dispozici v elektronické podobě na internetu na adrese: pes.vse.cz, volba předměty, ID předmětu 3MA412, www k předmětu

2 Probíraná témata Management změny Prosperita organizace
Strategický management Podnikatelský plán Restrukturalizace a revitalizace Projektové řízení

3 Obsah přednášky Obecný princip managementu změny Invence Inovace
Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny

4 Management změny Změna je jedinou jistotou.
„Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, tak může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“ Shaw Změna je jedinou jistotou.

5 Management změny (MoC – Management of Change)
Směr managementu spočívá v připravenosti reakcí na vnější podněty vnitřní podněty zaměřený na volbu předmětu změny pružnou přípravu změny realizaci změny přijetí a stabilizaci změny

6 Management změny Obecný princip managementu změny
Aktivita Změna Efekty Invence změna vědění Problém porucha ohrožení - příležitost Inovace změny věcné výrobkové technologické ekonomické kvalita, čas bezpečnost environment Vědomá iniciativa programové změny spontánní změny změny managementu organizace komunikace motivace

7 Aktivita Invence Invence = změna ve struktuře vědění Zdroje invencí
výzkum = specializovaná činnost zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků základní výzkum čistý a orientovaný aplikovaný výzkum vývoj licence = poskytnutí užívacího práva Úřad průmyslového vlastnictví – Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích empirické poznání = bezprostřední praxe

8 Invence Stupně invence – měří původnost vědění
0. stupeň – akceptace (převzetí beze změny) 1. stupeň – imitace (napodobení ze stejné vědní oblasti) 2. stupeň – transformace/implementace (z jiné vědní oblasti) 3. stupeň – absolutní invence (celosvětově nové poznání) relativní invence absolutní invence

9 Změna - inovace Teorie inovací Inovace kořeny managementu změny
změna ve struktuře organizace Změna výrobku Změna technologie Změna řízení

10 Představitelé teorie inovací
J. A. Schumpeter Rakušan (1883 – 1950) Inovace považoval za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik František Valenta Publikoval v 60. letech 20. století Klasifikace inovací – řády inovací

11 Inovace Řády inovací – klasifikace změn (Valenta)
Inovace záporného řádu Samovolné degenerační změny Inovace nultého řádu Regenerační změny, obnova původní kvality

12 Inovace – řády inovací 1. řád – prostá organizační změna
Zvýšení rychlosti dosavadního výrobního zařízení, zrychlíme pás 2. řád – prostá kvantitativní změna Změna v počtu strojů – místo 1 máme 2 3. řád – adaptační změna Úpravy v konstrukci výrobního zařízení s cílem lépe využívat stávající surovinu

13 Inovace – řády inovací 4. řád – nová varianta 5. řád – nová generace
Nová kombinace známých vlastností a parametrů – nová varianta výrobku 5. řád – nová generace Překonání jednotlivých parametrů a funkčních vlastností výrobků, strojů, surovin 6. řád – nová koncepce (nový druh) Např. nová koncepce motoru, nový druh motoru 7. řád – nový princip (nový rod) Např. nový princip pohonu

14 Dimenze změn Příčiny vedoucí ke změně Impulsy ke změně
Porucha Ohrožení Příležitost Impulsy ke změně Vnitřní podněty Programové změny – iniciované shora (managementem) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) Vnější podněty – zákazníci, konkurenti, legislativa Změny z hlediska přínosů inkrementální – změny iniciované zdola, malé přínosy transicionální – změny iniciované shora, skokové, velké přínosy Změny z hlediska vývojové tendence organizace udržovací změny změny znamenající dosažení parity s konkurencí změny zlomového charakteru – posouvají podnik na čelní místo reaktivní strategie krize proaktivní strategie vize

15 Kroky managementu změny
1. Určení potřeby změny 2. Příprava a realizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny

16 1. Určení potřeby změny vědět, co je třeba změnit
chtít realizovat změnu umět, mít kompetence k prosazení změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny

17 2. Příprava a realizace změny
8 kroků v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Delegování v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Real.změny není snadná,kdykoliv se člověk musí přizpůsobit měnícím se podmínkám jde o bolestivý proces Těžké dostat lidi z jejich navyklých vzorců chování Zdůvodnit změny,přesvědčit „all“,zabudovat změny do dl.cílů, zakotvit do podvědomí zamců…….

18 1. Vědomí naléhavosti změny
Vytvoření dojmu nutnosti změn navození přesvědčení nedokonalosti zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny rozšiřování informací o stížnostech zákazníků prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my vyvolání krize připuštění finanční ztráty omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod

19 2. Sestavení koalice prosazující změny
Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Z týmu vyřadit egoisty zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost věčné pochybovače vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů

20 3. Vytvoření vize a strategie
Znaky účinné vize Obraznost: Popisuje, jak bude budoucnost vypadat Adresnost: Oslovuje dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů a dalších skupin Uskutečnitelnost: obsahuje reálné, dosažitelné cíle Jednoznačnost: je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování Flexibilita: je dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám jednotlivců a alternativním reakcím na změny podmínek Srozumitelnost: dobře se komunikuje, dokážete ji úspěšně vysvětlit během 5 minut Strategie – cesta k dosažení vize

21 4. Komunikace transformační vize
Získat podporu podřízených je těžké Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Sdělování vize metafory analogie opakovaná sdělení příklad manažerů – činy jsou nejsilnější forma komunikace

22 5. Posílení pravomocí zaměstnanců
Co brání delegování pravomocí? organizační struktura nedůvěra ve schopnosti podřízených pracovníků nedostatek informací poskytovaných vedoucími pracovníky podřízeným problémoví manažeři, kteří brání zmocňování podřízených Odstraňovat překážky Podporovat riskantní rozhodnutí, netradiční myšlenky, aktivity a postupy

23 6. Vytváření krátkodobých vítězství
Prezentace krátkodobých vítězství podřízeným nadřízeným Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Oslabení cyniků a odpůrců změn Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců

24 7. Využití výsledků a podpora dalších změn
Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu

25 8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury
pracovníci se neradi smiřují s novým při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn

26 8 chyb v procesu realizace změn (J. P. Kotter)
Přílišné sebeuspokojení a arogance Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny realizovala Podcenění síly vize Nedostatečná komunikace vize Dovolit překážkám, aby zablokovaly vizi Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Příliš časné vyhlášení vítězství Nezakotvení změn ve firemní kultuře Real.změny není snadná,kdykoliv se člověk musí přizpůsobit měnícím se podmínkám jde o bolestivý proces Těžké dostat lidi z jejich navyklých vzorců chování Zdůvodnit změny,přesvědčit „all“,zabudovat změny do dl.cílů, zakotvit do podvědomí zamců…….

27 3. Přijetí a stabilizace změny
Úloha výkonného managementu překonání odporu k realizaci změn zapojit spolupracovníky do procesu přípravy změny vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně

28 3. Přijetí a stabilizace změny
Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem. vs.

29 Vybrané přístupy managementu změny
1. Teorie úzkých míst (TOC) 2. Přístupy managementu kvality 3. Přístupy trvalého zlepšování 4. Reengineering

30 1. Teorie úzkých míst (theory of constraints – TOC)
změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů Autor E. M. Goldratt „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ Svět nákladů Odlehčení řetězu v libovolném článku, tj. v libovolné části podniku vede k odlehčení řetězu, snížení jeho váhy, snížení nákladů Svět výkonů Pevnost řetězu (výkon podniku) určuje jeho nejslabší článek – v podniku kapacita určitého pracoviště, kterou je třeba posílit. Zvýšení výkonů v jiných oblastech nemá na zvýšení výkonnosti podniku vliv, může jít až o ztrátu peněz.

31 2. Přístupy managementu kvality
Vztah k managementu změny Reakce na změny v případě neshody, reaktivní strategie Normativní dokumenty Specifikace procesů Monitorování průběhu proces Zjištění a zachycení neshody Vypořádání neshod Náprava Nápravné opatření Preventivní opatření Výchova pracovníků ke kvalitní práci

32 3. Přístupy trvalého zlepšování
Zapojení co nejširšího okruhu pracovníků, iniciováno zdola – kroužky jakosti v Japonsku „Způsob jak dosáhnout velkých skoků, je dělat malé skoky, ale vytrvale a každý den“ Demingův zlepšovací cyklus Cyklus PDCA Plan – plánování – záměr Do – realizace – uskutečnění Check – kontrola – vyhodnocení Act – jednání – případné úpravy, korekce P D C A

33 4. Reengineering Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management
Zásadní - dělejme to, co je třeba a ne to, co jsme vždycky dělali Radikální – nedělejme jen povrchní změny Dramatické – kvantitativní skoky v desítkách procent Zaměřené na procesy - ne na útvary, výrobky, stroje, pracovníky Úrovně reengineeringu WPR – work process reengineering (určitý útvar podniku) BPR – business process reengineering (celý podnik) TBR – total business reengineering (podnik, dodavatelé, odběratelé)

34 Závěr - shrnutí Obecný princip managementu změny Invence Inovace
Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny