Stáhnout prezentaci
Prezentace se nahrává, počkejte prosím
1
Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele
2
Proč takový důraz na MSP? Otázky nutí k zamyšlení: Není to narušení tržního prostředí, pokud podporujeme MSP? – Ano, ale …. (Davos 2012 – potřeba změn...) Nezačínala každá firma, která je třeba dnes úspěšným gigantem jako mikropodnik? (garážové firmy) – Ne všechny takto začínají (dcera založená matkou…) Není to přirozená cesta rozvoje: od mikropodniků ke gigantům? Ano, ale musí se udržet… Nejsou malé podniky známkou podnikatelského neúspěchu, pokud ve své malé velikosti setrvávají beze změny několik let? Podnik se ustálí na přirozené velikosti, ale nesmíme mu bránit v růstu Ti co začínají podnikat, mají k tomu předpoklady? Někdy Lze se tomu naučit – být podnikatelem? Ano Proč je tak velká úmrtnost malých firem? Budeme zkoumat…
3
Úmrtnost MSP – studie USA M. Gerber (viz odkaz na lit. v 1. př.) uvádí: Ročně více než milion lidí v USA založí nějakou firmu. Do konce prvního roku své činnosti 40 % těchto firem zaniká. Jinak - z jednoho tisíce malých firem prvních pět let přežije 200 firem, desátého roku života se dožije 40 firem tj. 4 % z původního počtu 1000. R. Hisrich (2004) v knize Small Business Solution uvádí, že v r. 2002 v USA cca 2 miliony nových firem začalo podnikat a předpokládá, že v pátém roce již více než 80 % nebude existovat.
4
Studie SBA Office of Advocacy, 2001 uvádí výsledky výzkumu v USA. Podle ní se osmého roku života dožívá cca 30 % firem (na svislé ose je vyznačeno % zanikajících firem).
5
Úmrtnost MSP – European Observatovy for SME Research (2000)
6
Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (1) : vysoké riziko související s omezeným rozsahem nabídky, zanedbání necenových faktorů konkurenceschopnosti, závislost na klíčovém zaměstnanci, závislost na klíčovém odběrateli/závislost na lokálním trhu, nedostatečná znalost zákazníka (neexistující marketing), nedostatečná znalost konkurečního prostředí, nedostatečné podnikatelské, jazykové a finanční kompetence/znalosti, MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury, MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury,
7
Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (2) : Špatný management a dohled Nedostatečné účetnictví – špatná finanční kontrola Špatné půjčky Přehnané vyplácení odměn „sám sobě“ – oslabení kapitálu podniku Hašteření mezi partnery absence podnikatelského plánu a následně podcenění plánování, nedostatečná motivace k růstu.
8
Příčiny selhání malých firem - objektivní : velikost/malost a s tím související omezené zdroje kapitálu, Nedostatečný obrat – problémy s Cash flow příliv levného zboží z třetích zemí, tlak na ceny, značný rozsah šedé ekonomiky/meloucháři, tvořící nekalou konkurenci pro MSP, dumpingové ceny velkých firem, neochota k vytváření aliancí, fúzí a z toho plynoucí slabá vyjednávací pozice na trhu, dlouhé období absence podnikání a ztráta kontinuity má za následek absenci etiky v podnikání či její slabou úroveň.
9
Fáze rozvoje (zárodečné stadium, dospívání, zralost) a průběh zániku MSP
10
Fáze „Zárodečná/early stage - seed“ Podnikatel je špičkový „dělník“ – na samém začátku má jasnou vizi pro nejbližší budoucnost Přináší jakoukoliv oběť Poptávka roste, práce přibývá Tvrdá práce se začne vyplácet, všichni mluví o vás jak jste dobrý. Nemáte nouzi o zákazníky, majitel je na vrcholu svého uspokojení. Dáte si na provozovnu hrdě štít se svým jménem. Pak dojde nutně k nevyhnutelnému. Pro svou přetíženost začne dělat chyby, nestíhá odvést dokonalou práci „Dělník“ zjišťuje, že už nedělá jen práci kterou zná a kterou miluje, ale obstarává nákup, prodej, expedici, úklid, finance atd. Firma se řídí tím, co si přeje „dělník“, nikoli co potřebuje zákazník – „dělník“ nechce žádnou změnu „Dělník“ nestíhá a začíná mít chaos v práci
11
1. krize Pomineme-li značný počet zániků z důvodu nesprávného odhadu podnikatelské příležitosti, první krize nastává v průběhu druhého/třetího roku. Podnikatel ve stavu zárodečném se věnuje pouze „práci“, která však brzy přeroste jeho časové a výkonnostní limity. Jediným řešením této první krize z růstu je přijmout zaměstnance. Zárodečný stav podnikání přechází ve fázi dospívání.
12
Shrnutí první fáze: Podnik je závislý jenom na majiteli – „dělníkovi“ na jeho stylu práce, na jeho osobnosti, na jeho přítomnosti, na jeho talentu a ochotě pracovat. Majitel a podnik jsou jedno a totéž. Podnikatel odmítne přijmout zaměstnance – utopí se ve vlastní práci, která se mu znechutí. Stává se otrokem práce. Zde končí podnikání mnoha podnikatelů
13
Fáze „Dospívání“ a první zaměstnanci Jaký je první zaměstnanec? Většinou to bývá někdo, kdo umí administrativu, vyzná se v účetnictví, „umí telefonovat“, je obětavý, spolehlivý – „Pepa který umí všechno“, tedy umí práci, do které se majiteli nejvíc nechce. A je to dobrý kamarád!!! Majitel zjišťuje, že má opět více času věnovat se roli dělníka ve výrobě, čemuž nejvíce rozumí – „šťastný teenager“. Práce je stále víc, Pepa obstará další zaměstnance Nikdo jim však neřekne co mají přesně dělat, jak…. Majitel firmy pracuje do úmoru – navzdory tomu, že má zaměstnance, kteří by to měli dělat za něj. Lidé, kterým za to platí. Čím víc toho dělá sám, tím méně dělají ostatní.
14
Druhá krize: selhání v roli manažera Zaměstnanci musí nutně mít jasno v tom: proč dělají to, co dělají, jakým způsobem to mají dělat, jakou nesou za svou práci zodpovědnost, pravidla, podle kterých se jejich práce hodnotí, potřebují vědět, kam podnik směřuje a jakou mají v něm roli, jaká je celková strategie podniku. Kamarádský přístup majitele podniku a jeho slepá důvěra v zaměstnance se nevyplácí (Pepa byl kamarád, kterému věřil). Podnikatel musí být MAJITEL a ostatní jsou pouze jeho zaměstnanci! Opravdová důvěra je výsledkem poznání, tvrdé přípravy, jasných pravidel - nikoli slepé víry.
15
Jestliže majitel nerozpozná včas změnu své role, firma chvíli běží v samořízeném stavu, který může trvat i několik let a funguje jen díky nadměrnému úsilí majitele. Majitel však řeší především chaos ex post a neuvědomuje si, že příčinou chaosu je on sám a jeho selhání jak v roli manažerské a tak roli podnikatelské. Pokud však si majitel uvědomí své poslání – tj. budovat firmu a ne ji pouze „provozovat“, překonal druhou krizi z růstu a vstupuje do fáze zralosti.
16
3. Fáze „Zralost“ Podnikatel zvládnul změnu povahy své práce – řídit a budovat podnik. Podnik ovládá, podnik má již vybudovanou relativně stabilní pozici na trhu, podnikatel se již věnuje pouze správným „podnikatelským“ činnostem. Ať je podnik jakkoli malý/velký, neřízená a nepromyšlená omezení, kterými majitel limituje jeho růst, jsou nepřirozená, jdou proti tlaku trhu a jsou důsledkem majitelových osobních omezených schopností a nedostatků.
17
Nezvládnutí krizí z růstu může směřovat třemi směry: podnikatel končí (pocit zmaru, zklamaní zaměstnanci, zmařené investice, obviňování okolí, …..) může se vrátit do dětských let, podnik přežívá ve stavu dospívání.
18
Návrat do dětských let kdy byl podnik jednoduchý a všechnu práci dělal sám. Majitel „dělník“ propustí všechny zaměstnance, zbaví se svých zásob, pronajme si menší prostory do kterých umístí jeden stroj, vedle stroje „telefon“ a vrátí se k tomu, že všechnu práci dělá opět sám. Zapomíná však, že už jednou v té situaci byl. Nedokáže být majitelem podniku, umí být pouze majitelem vlastní práce!
19
Přežívání ve stavu dospívání Majitel patří mezi neuvěřitelně umíněné a odhodlané jedince, kteří odmítají nechat se porazit. Je rozhodnut udělat cokoliv, co umožní jeho přežití. A způsob jak to zajistit je, že musí osobně být u všeho a to neustále. Den za dnem bojuje stejné bitvy. Funguje to do doby, než přijde jeho osobní fyzické selhání.
20
Majitel musí být připraven na růst podniku Vyváženým a aktivním přístupem růst usnadnit nebo řízeně stabilizovat. To ovšem vyžaduje určitý záměr už v době zakládání podniku, mít takto postavenou podnikatelskou vizi a mít ochotu, lépe touhu k osobním změnám, osvojit si nové dovednosti, znalosti, novou moudrost.
21
Musí porozumět klíčovým procesům, které je třeba zajistit, klíčovým cílům, kterých je třeba dosáhnout a klíčovému postavení, které by měl podnik podle jeho představ zaujmout na trhu. Dosáhne toho, pokud si bude klást správné otázky: Kam se chci dostat? Kdy se tam chci dostat? Jak velký kapitál budu k tomu potřebovat? Kolik budu potřebovat lidí, co by ti lidé měli dělat a jak by to měli dělat? Jakou to bude vyžadovat technologii? Jak velké budu potřebovat finance pro dosažení prvního, druhého a třetího milníku na své cestě?
22
Znáte ve svém okolí nějakého podnikatele? Je plný nadšení a energie? Nebo Vypadá vyčerpaně? Vypadá znechuceně? Pak si položme otázku: Jak dlouho podniká? Je v tom nějaká souvislost?
23
Na co si stěžuje podnikatel? Stěžuje si na práci s lidmi (zaměstnanci nejsou solidární, neodvádějí očekávané výkony, vidí v něm člověka, který se obohacuje na jejich úkor). Musí být neustále v podniku, nemůže si dovolit nechat podnik bez dozoru. Stěžuje si na administrativu která ho zatěžuje. Nestíhá práci. Stěžuje si na předpisy, které ho svazují. Stěžuje si na stát a daně které ho vykořisťují. …………..
24
V čem je tedy podstata problému malých firem? Hypotéza: Podnikatelé sice pracují do úmoru, ale věnují se nesprávné práci na nesprávném místě. V důsledku toho většina jejich podniků končí chaosem – jsou neřízené, jejich chování je nepředvidatelné a nenaplňují majitelovo očekávání, nic jim nepřináší.
25
Fatální mylný předpoklad Pokud to umím „vyrobit“ nebo „tomu rozumím“, jsem skvělý odborník – jsem předurčený k podnikatelskému zdaru, umím podnikat! Jsem znalec v oboru - jsem kvalifikován k tomu, abych řídil podnik.
26
Plán! (Business plan) Je jasné, že je to jen pouhý odhad. I přesto je nezbytně nutné představit si a jasně formulovat, tudíž naplánovat to, jaké má majitel se sebou i se svými zaměstnanci v budoucnosti úmysly. Pokud to jasně nebude formulovat, tedy konkrétně srozumitelně sepsat na papír tak, aby to ostatní pochopili – neví nic! Pamatujte si – jakýkoliv plán je lepší než vůbec žádný!
27
Indikátor toho, že je něco v podniku v nepořádku: Podnikatel „utíká“ před problémy, neřeší je ihned, řešení odkládá, dělá jakoby se ho netýkaly!!!!!!! To je jeden z jistých kroků k záhubě.
28
Tři nezbytné osobnosti Každý kdo začne podnikat, musí mít v sobě tři osobnosti současně: - podnikatele, - manažera, - a v začátku i „výrobního dělníka“. Zpočátku je podnikatel okouzlen svojí nezávislostí a má vizi, že se bude věnovat jen své práci, kterou dobře umí. Podnikatel začíná podnikat jako dělník a pro samou práci ve výrobě přestává být podnikatelem v pravém slova smyslu, stane se otrokem vlastní práce.
29
Podnikatel: je v nitru vizionář v nejlepším slova smyslu, nežije nikdy v minulosti, jen výjimečně v současnosti, ale cele v budoucnosti, je katalyzátorem změn, vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal pro práci v podniku, proto se ostatním rychle vzdaluje. Čím víc roste jeho odstup, tím větší úsilí musí vynakládat na to, aby své následovníky uvlekl za sebou, i ty nejtriviálnější maličkosti mění ve výjimečné příležitosti, jeho názorem na svět je přesvědčení, že svět je tvořen nadbytkem příležitostí k podnikání a bohužel stejně tak nadbytkem lidí, kteří ho brzdí v rozletu.
30
Manažer: Jestliže podnikatel žije v budoucnosti, manažer žije v minulosti. Tam kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu. Jeho osobnost je ryze pragmatická, ale bez manažera by neexistovalo žádné plánování, žádný řád, žádná předvídatelnost. Tam kde podnikatel vidí příležitosti, manažer vidí problémy – naruší mu to promyšlený systém. Manažer si postaví dům a pak v něm zůstane bydlet až do smrti. Podnikatel si postaví dům a v okamžiku, kdy ho dokončí, začne plánovat další. Manažer je tím, kdo uklízí „nepořádek“, který po sobě zanechal podnikatel – nastavuje systém.
31
Podnikatel x manažer Bez podnikatele by nebyla žádná inovace. Bez manažera by nebyl uřiditelný žádný podnik – neměl by žádný systém řízení.
32
Dělník: Dělník si myslí že je jediný, kdo „doopravdy“ pracuje. Různé věci rozebírá a zase je dává dohromady. „Věci nejsou od toho, aby se o nich jen snilo, ale aby se dělaly.“ Jestliže platí, že podnikatel žije budoucností, manažer minulostí, tak dělník přítomností. Přemýšlení uznává jen to „přemýšlení o práci“. Jiné přemýšlení práci překáží. Zatímco se podnikatel oddává „snění“, manažer si dělá „starosti“ a dělník „střízlivě uvažuje a pracuje“. Dělník má tu zkušenost, že ho ostatní otravují, protože ho vyrušují z dělání něčeho, co je třeba udělat a chtějí, aby vyzkoušel něco nového, co nejspíš není vůbec třeba. Má rád stereotypy.
33
Závěr: Podnikatel nikdy nesmí zapomenout na roli podnikatele I když začíná jako dělník, nesmí v této roli zakrnět Conwayův zákon : V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit. V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit.
Podobné prezentace
© 2024 SlidePlayer.cz Inc.
All rights reserved.