Koncepce managementu jakosti

Prezentace na téma: "Koncepce managementu jakosti"— Transkript prezentace:

1 Koncepce managementu jakosti
Doc. Ing. Milan Hutyra, CSc Koncepce ISO 9000 Koncepce odvětvových standardů Koncepce TQM Milan Hutyra

2 Management? Správné řízení
dosáhnout výsledku prostřednictvím jiných lidí ošetřit rizika vynaložit optimální úsilí a náklady k dosažení cílů Milan Hutyra

3 Management jakosti Neoddělitelná součást celopodnikového řízení,
která garantuje maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem Oficiální definice pojmu „management jakosti“ podle ČSN EN ISO 9000 je pro mnoho lidí obtížně srozumitelná.Proto se doporučuje vysvětlit podstatu tohoto pojmu s podporou japonské definice, která hovoří o tom, že management jakosti je přirozenou součástí celopodnikového řízení, která garantuje maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem – tzn. s nejnižšími náklady. Efektivní a účinná implementace systému managementu jakosti musí zajistit, že takové systémy budou plnit tři základní funkce: maximalizaci spokojenosti a loajality zákazníků, podporu činnostem neustálého zlepšování a minimalizaci nákladů s tím spojených. Mnoho, i certifikovaných systémů managementu jakosti (zvláště pak podle norem ISO 9000 z r. 1994), tyto funkce neplní. Navíc je potřebné zdůraznit, že systém managementu jakosti musí být organickou součástí celého systému managementu organizace. To je velmi důležitou podmínkou výkonnosti systému managementu jakosti. Milan Hutyra

4 Management jakosti Podle ISO 9000:2000 Systém managementu pro zaměření a řízení organizace s ohledem na jakost Oficiální definice pojmu „management jakosti“ podle ČSN EN ISO 9000 je pro mnoho lidí obtížně srozumitelná.Proto se doporučuje vysvětlit podstatu tohoto pojmu s podporou japonské definice, která hovoří o tom, že management jakosti je přirozenou součástí celopodnikového řízení, která garantuje maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem – tzn. s nejnižšími náklady. Efektivní a účinná implementace systému managementu jakosti musí zajistit, že takové systémy budou plnit tři základní funkce: maximalizaci spokojenosti a loajality zákazníků, podporu činnostem neustálého zlepšování a minimalizaci nákladů s tím spojených. Mnoho, i certifikovaných systémů managementu jakosti (zvláště pak podle norem ISO 9000 z r. 1994), tyto funkce neplní. Navíc je potřebné zdůraznit, že systém managementu jakosti musí být organickou součástí celého systému managementu organizace. To je velmi důležitou podmínkou výkonnosti systému managementu jakosti. Milan Hutyra

5 Vývoj systémů managementu jakosti v 20. století
Typ modelu Roky Charakteristika Model řemeslné výroby 1900 Dělník Model výrobního procesu s technickou kontrolou 1920 Technická kontrola Model výrobního procesu s výběrovou kontrolou 1930 Statistické metody technické kontroly Model s regulací výrobních procesů 1940 Statistická regulace procesu Model celopodnikového řízení jakosti 1960 Company Wide Quality Management Model výrobních procesů s koncepcí TQM 1975 Total Quality Management Model dokumentovaných procesů 1987 Normy řady ISO 9000 Integrovaný management 2000 Global Quality Management Milan Hutyra

6 Management jakosti - koncepce
ISO založená na aplikaci požadavků definovaných v souboru norem ISO 9000 Odvětvové standardy -Některá odvětví (např. automobilový, letecký průmysl, telekomunikace) mají dodatečné požadavky významně přesahující požadavky ISO 9000. TQM – je spíše filosofií managementu jakosti a v praxi realizována podle různých modelů, v Evropě hlavně podle tzv. EFQM Modelu Excelence Milan Hutyra

7 Koncepce ISO 9000 - standardizace systému managementu jakosti
1987 vydán první ISO řady 9000: vzorem byly normy pro dodavatele NATO 1994 první revize ISO řady 9000:1994 – pokus o odstranění nedostatků, na které poukazoval průmysl(formálnost, značný důraz na dokumentaci), nepřinesla téměř nic nového 2000 zásadní revize ISO řady 9000:2000 -upouští od formálního přístupu charakterizovaného 20 prvky a přichází s novou filosofií charakterizovanou 8 stěžejními zásadami managementu Milan Hutyra

8 ISO 9000:1994 - 20 prvků 4.1. Odpovědnost vedení 4.2. Systém jakosti
4.3. Přezkoumání smlouvy 4.4. Řízení návrhu 4.5. Řízení dokumentů a údajů 4.6. Nakupování 4.7. Řízení výrobku dodaného zákazníkem 4.8. Identifikace a sledovatelnost výrobku 4.9. Řízení procesu 4.10. Kontrola a zkoušení 4.11. Řízení kontrolního, měřícího a zkušebního zařízené 4.12. Stav po kontrole a zkouškách 4.13. Řízení neshodného výrobku 4.14. Opatření k nápravě a preventivní opatření 4.15. Manipulace, skladování a balení 4.16. Řízení záznamů o jakosti 4.17. Interní prověrky jakosti 4.18. Výcvik 4.19. Servis 4.20. Statistické metody Milan Hutyra

9 ISO 9000:2000 8 zásad managementu jakosti
Orientace na zákazníka Princip “příkladu” vedoucích pracovníků Zapojení všech pracovníků Procesní přístup Systémový přístup k managementu Neustálé zlepšování Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy Milan Hutyra

10 PROCESNÍ MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI
Neustálé zlepšování systému managementu jakosti Odpovědnost managementu Zákazníci Zákazníci Tento model (převzatý z norem souboru ČSN EN ISO 9000) znázorňuje to, že systém managementu jakosti je nutné chápat jako soubor na sebe navazujících procesů. Výstupy z jednoho procesu tvoří vstupy do některých jiných procesů. Podstata tohoto modelu může být vysvětlena následujícím způsobem: vynikající realizace produktu vyžaduje zkoumání a definování požadavků všech zainteresovaných stran (norma ČSN EN ISO 9001 přitom používá pouze pojem „zákazník“). Podnikoví manažeři by měli být lídry v procesu definování a naplňování politiky a cílů jakosti. Tyto cíle jakosti však musí korespondovat s požadavky zainteresovaných stran. Proto by také manažeři měli řídit všechny zdroje nutné pro dosahování podnikových cílů. V rámci systému managementu jakosti mají být měřeny ukazatele výkonnosti procesů tak, aby výsledky mohly sloužit jako informační vstupy k rozhodování o dalším zlepšování systému managementu jakosti. Jedním z životně důležitých měření je měření spokojenosti zákazníků. Měření, analýza a zlepšování Management zdrojů Spokojenost Požadavky Realizace produktu Vstup Výstup Milan Hutyra

11 Koncepce odvětvových standardů
Některá odvětví (např. automobilový průmysl) mají dodatečné požadavky významně přesahující požadavky ISO 9000. Struktura standardů popisujících požadavky na dodavatele automobilového průmyslu je: 1. Požadavky ISO 9000 2. Rozšiřující požadavky ISO 9000 3. Zákaznicky specifické požadavky Milan Hutyra

12 Přehled standardů pro dodavatele automobilového průmyslu
QS (GM, Ford, Daimler-Chrysler) VDA (VW,Seat, Škoda…) AVSQ 94 (Fiat, italské automobilky) EAQF 94 (Renault, Peugot…) Milan Hutyra

13 Proces slučování automobilových standardů QMS
IATF (International Automotive Task Force) Mezinárodní pracovní skupina pro sektor automobilového průmyslu reprezentující americké a evropské výrobce automobilů JAMA Asociace japonských automobilových výrobc) a ISO/TC 176 vypracovaly a vydaly ISO/TS 16949 Milan Hutyra

14 Struktura ISO/TS 16949: 2002 Požadavky ISO 9001:2000
Účelem této technické specifikace je vypracování uceleného managementu jakosti (QMS), kterým se dociluje neustálého zlepšování procesu dodavatele, zdůrazňuje se předcházení neshodám i snižování variability a ztrát v dodavatelském řetězci. Požadavky ISO 9001:2000 Požadavky IATF (QS 9000, VDA 6.1, AVSQ:94, EAQF:94) Požadavky JAMA Milan Hutyra

15 Odběratelé produktů činnosti organizace
Vlastní zaměstnanci Veřejnost vstupy Zákazník (QMS) Životní prostředí (EMS) Jak přistupovat k zákazníkům a ostatním odběratelům našich produktů? Milan Hutyra

16 Jak přistupovat k zákazníkům a ostatním odběratelům našich produktů?
rámec poskytuje ISO 9004:2000 – Směrnice pro zlepšování výkonnosti Milan Hutyra

17 PROCESNÍ MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI
Neustálé zlepšování systému managementu jakosti Zákazníci a další zaintereso-vané strany Zákazníci a další zaintereso-vané strany Odpovědnost managementu Tento model (převzatý z norem souboru ČSN EN ISO 9000) znázorňuje to, že systém managementu jakosti je nutné chápat jako soubor na sebe navazujících procesů. Výstupy z jednoho procesu tvoří vstupy do některých jiných procesů. Podstata tohoto modelu může být vysvětlena následujícím způsobem: vynikající realizace produktu vyžaduje zkoumání a definování požadavků všech zainteresovaných stran (norma ČSN EN ISO 9001 přitom používá pouze pojem „zákazník“). Podnikoví manažeři by měli být lídry v procesu definování a naplňování politiky a cílů jakosti. Tyto cíle jakosti však musí korespondovat s požadavky zainteresovaných stran. Proto by také manažeři měli řídit všechny zdroje nutné pro dosahování podnikových cílů. V rámci systému managementu jakosti mají být měřeny ukazatele výkonnosti procesů tak, aby výsledky mohly sloužit jako informační vstupy k rozhodování o dalším zlepšování systému managementu jakosti. Jedním z životně důležitých měření je měření spokojenosti zákazníků. Měření, analýza a zlepšování Management zdrojů Spokojenost Požadavky Realizace produktu Vstup Výstup Milan Hutyra

18 Zainteresova-né strany Vyzrálost systému managementu
POSUN CHÁPÁNÍ JAKOSTI BEM Zainteresova-né strany Excelence nabízená všem zainteresovaným stranám IMS (ISO 9004:2000) ISO 9001 Spokojenost zainteresovaných stran Spokojenost zákazníků Vyzrálost systému managementu Milan Hutyra

19 EXCELENCE Podle EFQM: Vynikající působení v oblasti řízení organizací a dosahovaných výsledků založené na základních principech zahrnujících: - orientaci na výsledky - zaměření na zákazníka - vůdcovství a stálost účelu - management prostřednictvím procesů a faktů - rozvoj a zapojení lidí - neustálé učení se, zlepšování a inovace - rozvoj partnerství - společenská odpovědnost Milan Hutyra

20 EXCELENCE „Excelence není pouhým výsledkem. Je duchem dominujícím v životě osobností i firem.“ L.M.Miller Milan Hutyra

21 Principy systému managementu jakosti
Principy QMS podle ISO 9000:2000 Principy TQM podle EFQM Modelu Excelence 1. Orientace na zákazníka 1. Orientace na výsledky 2. Vůdcovství 2. Zaměření na zákazníka 3. Zapojení lidí 3. Vůdcovství a stálost účelu 4. Procesní přístup 4. Management prostřednictvím procesů a faktů 5. Systémový přístup k managementu 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé zlepšování 6. Neustálé učení se, zlepšování a inovace 7. Rozhodování na základě faktů 7. Rozvoj partnerství 8. Vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli 8. Společenská odpovědnost Milan Hutyra

22 Koncepce systému managementu jakosti
EFQM Historie: EFQM byla založena v roce 1988 čtrnácti (v té době významnými) evropskými společnostmi (se souhlasem Evropské komise): Robert Bosch GmbH KLM Royal Dutch Airlines BT plc Nestlé AG Bull SA Ing. C.Olivetti & C.S.p.A. Ciba-Geigy AG Phillips Electronics NV Dassault Aviation Renault AB Electrolux GEBR.Sulzer AG Fiat Auto Spa Volkswagen AG Milan Hutyra

23 Koncepce systému managementu jakosti
EFQM Podnětem k tomuto významnému kroku se stala potřeba vytvořit v Evropě zázemí pro zlepšování, budování konkurenceschopnosti a motivace ke kvalitě vůbec, zejména ve vztahu k Japonsku a USA. Vize EFQM: Svět, ve kterém evropské organizace vynikají Mise EFQM: Být řídící silou udržitelné excelence v evropských organizacích. Milan Hutyra

24 Koncepce systému managementu jakosti
EFQM Koho EFQM reprezentuje: V současné době má EFQM více než 800 členů z více než 50 zemí celého světa. Členy jsou zástupci velkých, středních i malých podniků, instituce z oblasti výzkumu a akademické sféry, konzultantské firmy. Zvláštní postavení zaujímají tzv. Národní partnerské organizace (NPO). NPO jsou neziskové organizace, které mají podobné záměry jako EFQM, jejichž cílem je posilovat a rozšiřovat hodnoty excelence prostřednictvím sítě NPO EFQM. Milan Hutyra

25 Koncepce systému managementu jakosti
EFQM – European Foundation for Quality management – Evropská nadace pro management kvality je nezisková společnost, která má více než 800 členů řídí a dohlíží na proces udílení Evropské ceny za jakost je vlastníkem produktu - Model Excelence EFQM řídí projekt Stupně excelence poskytuje vzdělávací programy a tréninkové kurzy v oblasti Modelu excelence EFQM a metod sebehodnocení prostřednictvím nástrojů sebehodnocení, benchmarkingu,organizací speciálních projektů, workshopů a mnoha dalších aktivit se snaží působit na zlepšování konkurenceschopnosti evropských organizací a podporovat "trvale udržitelnou excelenci" Milan Hutyra

26 KONCEPCE TQM - EFQM MODEL EXCELENCE
Nástroje a prostředky Výsledky Lidé 90 bodů Výsledky vzhledem k zaměstnancům 90 bodů Klíčové výsledky výkonnosti 150 bodů Vedení 100 bodů Politika a strategie 80 bodů Výsledky vzhledem k zákazníkům 200 bodů Procesy 140 bodů EFQM Model Excelence reprezentuje nejnáročnější koncepci managementu jakosti. Je v Evropě obecně respektovaným nástrojem dalšího rozvoje systémů managementu (např. po certifikaci systému managementu jakosti). Evropská nadace pro management jakosti (EFQM) je nezisková organizace, jejíž posláním je být hnacím motorem k dosahování excelence na bázi principů TQM. Pojem „excelence“ je definován jako vynikající působení při řízení organizací a dosahovaných výsledků odvozených od základních konceptů. Základní koncepty korespondují s principy TQM a zahrnují: orientaci na výsledky, zaměření na zákazníka, vůdcovství a stálost účelu, management založený na procesech a faktech, zapojení a rozvoj lidí, neustálé učení se, zlepšování a inovace, rozvoj partnerství a společenská odpovědnost. Pokud porovnáme tyto koncepty se zásadami managementu jakosti definovanými normami ČSN EN ISO ř. 9000, zjistíme, že pouze poslední z principů – společenská odpovědnost není v koncepci ISO zmiňován. Tzv. EFQM Model Excelence je pak rozhodujícím nástrojem pro praktickou implementaci TQM. Jak je možné vidět z obrázku, tento model obsahuje devět základních kritérií. Pět z nich – nástroje a prostředky – je spojeno s tím „JAK“ organizace pracuje, jaké přístupy a metody jsou využívány k dosahování mise, vize, politiky a strategie. Zbývající čtyři kritéria pojednávají o výsledcích – tzn. „CO“ organizace dosahuje v oblasti spokojenosti a loajality zákazníků, spokojenosti zaměstnanců, v oblasti vnímání společností a také v oblasti své výkonnosti (finanční i mimofinanční). Je jednoduché pochopit rámec tohoto modelu: k dosahování dlouhodobě vynikajících výsledků výkonnosti organizace musí mít velmi spokojené a loajální zákazníky, dobře motivované a spokojené zaměstnance a musí být i dobrým partnerem pro společnost. Všechny tyto výsledky se odvíjejí od vynikající výkonnosti jednotlivých procesů, což je závislé na zapojení plně způsobilých zaměstnanců s využitím potřebných zdrojů, které jsou plánovány a řízeny řídícími pracovníky – lídry tak, aby byla naplněna firemní mise a vize. Při systematickém analyzování dat o dosažených výsledcích může organizace objevovat mnoho příležitostí k dalšímu zlepšování. Partners-ství a zdroje 90 bodů Výsledky vzhledem ke společnosti 60 bodů Inovace a učení se Milan Hutyra

27 Děkuji za pozornost Kontakt: VŠB-TU Ostrava,
Tř. 17. listopadu, Ostrava-Poruba Tel: Fax: Milan Hutyra