Strategie dalšího růstu a finanční plán 2008 Březen 2008.

Prezentace na téma: "Strategie dalšího růstu a finanční plán 2008 Březen 2008."— Transkript prezentace:

1 Strategie dalšího růstu a finanční plán 2008 Březen 2008

2 Strana 2 Všeobecná východiska

3 Strana 3 Od roku 1991 se v ČR zvýšila výroba nových automobilů 4x V roce 2007 bylo v České republice vyrobeno celkem 943 000 vozidel Výroba v porovnání s rokem 2006 vzrostla o 10 % K nárůstu došlo nejen u všech kategorií vozidel, ale i u všech tuzemských výrobců Lze předpokládat, že celková výroba motorových vozidel v České republice překročí v roce 2008 hranici 1 milion kusů, společně s výrobou na Slovensku pak dosáhne do 5 let hranice 2 milionů vyrobených vozidel. Počet 2 milionů kusů vyrobených aut ročně bude velmi pravděpodobně v Regionu ČR a SR konečný. V roce 2011-2012 dosáhne výroba automobilů u jednotlivých výrobců maximální deklarované úrovně. Tím bude pravděpodobně trh v našem regionu, do jisté míry, vyčerpán a momentálně nejsou žádné signály o potenciálním vstupu další automobilky. Česká republika

4 Strana 4 Evropa a svět S výjimkou Slovenska a České republiky a částečně Maďarska a Polska dochází v Evropě ke stagnaci automobilového průmyslu V krátkodobém horizontu je předpokládáno oživení a to především díky německým a francouzským výrobcům Ve světě dochází ke stagnaci, obdobně jako v Evropě Očekává se, že recese v Americe bude hlubší a delší, než v Evropě Výjimku tvoří Čína a Indie, kde podle prognóz počet automobilů naroste 4x během následujících 10ti let

5 Strana 5 Obchodní příležitosti Rostoucí poptávka v regionu Česká republika a Slovensko ( Hledání nových zákazníků prioritně v těchto regionech.) Prostor pro další optimalizace v Hlinsku i v Liberci ( Je nutné soustředit se na kvalitu jednotlivých procesů a eliminaci nadbytečného obslužného i nepřímého personálu. Je nutné přizpůsobit náklady reálným cenám na trhu. ) Současná velikost společnosti, možnost dalšího růstu ( U zákazníků jsme v pozici jednoho z největších dodavatelů, což dává určitou míru jistoty pro další spolupráci. ) Zákaznický potenciál ( Nad rámec společností, s nimiž v rámci ČR a Slovenska spolupracujeme, existuje řada firem, které jsme zatím neoslovili. )

6 Strana 6 Nákladová rizika Vývoj kurzu CZK/EUR Vývoj mezd v ČR ( Průměrná mzda v automobilovém průmyslu je dlouhodobě na úrovni 111% průměru ČR, průměrná mzda v závodě Hlinsko je na úrovni 65 % průměru ČR. ) Vývoj cen materiálu ( V závislosti na zvyšující se ceně ropy rostou ceny granulátu jako nejvýznamnějšího materiálového vstupu. ) Požadavky zákazníků na kvalitu dodávaných výrobků ( Prudce rostou požadavky zákazníků a zvyšují se penalizace za dodávky nekvalitních dílů. Zvyšuje se tlak na závazek dodávek s reálně nedosažitelnými 0 ppm.)

7 Strana 7 Konkurence v automobilovém průmyslu Konkurence roste nejen z pohledu růstu počtu firem, ale zejména jejich zkvalitňováním a zvyšováním úspěšnosti v budoucích poptávkách. ČR je tradičním výrobcem plastových komponentů a tomu odpovídá i situace na trhu. Konkurovat začínají i výrobci v Německu, Francii a Anglii, kteří rapidně snížili úroveň svých nákladů a jsou schopni konkurovat „českým“ cenám. Vlastní výroba strategických plastových dílů přímo našimi zákazníky Velké nadnárodní firmy Síť poboček (většinou umístěných v automobilových regionech, blízko u zákazníků). Finančně silné společnosti, schopné následovat své zákazníky do nových lokalit, zabezpečují vývoj dílů Středně velké až velké lokální firmy Sektor trhu, ve kterém působíme. Výroba plastů na základě přesných požadavků zákazníků. Tradiční, nezávislí výrobci plastových dílů splňující požadavky a normy automobilového průmyslu. Malí výrobci plastových dílů Firmy vyrábějící z větší části, „neautomobilové“ výrobky. Jedná se o malé společnosti, které z pohledu konkurenčního boje nepředstavují vážnější hrozbu. Rozvinutí dodavatelé Tier 1 od spolupráce s těmito firmami ustupují.

8 Strana 8 Výroba a technologie Lisování plastů - hlavní činnost : výroba plastových výlisků - 83 vstřikovacích lisů typu Engel v tonážích od 25 do 600 tun - 479 pracovníků ( 281 VD, 140 RD, 58 THP ) Komponenty I -hlavní činnost : výroba cívek stykačů, lisování plechových výlisků, obrábění kovů -8 výstředníkových lisů, obráběcí automaty, 7 lisů na termosety, montážní pracoviště, navíječky -123 pracovníků ( 94 VD, 22 RD, 7 THP ) Komponenty II - hlavní činnost : výroba plechových výlisků, svařování kovových sestav, konektorování vodičů, montáže -11 výstředníkových lisů, svařovací lisy, konektorovací stroje Komax, 77 montážních pracovišť -137 pracovníků ( 112 VD, 18, RD, 7 THP )

9 Strana 9 Struktura do budoucna významných zákazníků Obrat mil CZK 2008 Počet lokalit Podíl zákazníka na celkovém obratu TrendHodnota nově nominovaných projektů mil CZK Valeo3191228,9%31 Schneider Electric278125,2%0 Grupo Antolin10719,7%0 Arvin Meritor10659,6%18 Kostal8517,7%5 Konsberg3523,2%85 Galvanoplast Fischer2011,8%18 Ontex1311,2%0 Sellier a Bellot1211,1%0 Behr120,1%8 Celkový počet zákazníků:28 (bez intercompany) Počet zákazníků Hlinsko:12* Počet zákazníků Liberec:21* *Zákazníci v více dodacími místy jako Valeo, Arvin Meritor jsou bráni jako 1 zákazník

10 Strana 10 STRENGHTS – SILNÉ STRÁNKY WEAKNESSES – SLABÉ STRÁNKY OPPORTNITIES – MOŽNOSTI THREATS – HROZBY STRENHGTS - technické know how v oblasti lisování termoplastů i termosetů - znalost montážních postupů - rozsah technologického vybavení lisoven - vysoké technické parametry výrobků - možnost dalších investic a akvizic WEAKNESSES - zatím nejasná organizace firmy, složitá spolupráce uvnitř firmy - layout firmy ( roztříštěnost ) - interní a externí logistika - motivace lidí – chybí jasný motivační systém - komunikace se zákazníkem - příprava projektů OPPORTUNITIES - konjunktura na trhu – rostoucí poptávka především v oblasti automotive - levnější výrobní prostředí proti západoevropské konkurenci - postavení největších dodavatelů u některých zákazníků -možnost následovat zákazníky do nových teritorií S využitím technického know how přejít od prodeje jednoduchých dílců k dodávkám montovaných skupin ( podsestav a sestav ), vzhledových a konstrukčních dílů a tím posílit postavení na trhu a konkurence schopnost. Využít investice do automatizace a detekce a tím snížit personální náklady a zvýšit kvalitu. S využitím investic a možných akvizic následovat naše zákazníky do nových teritorií a tím zhodnotit naší společnost. Využít konjunktury na trhu (tj. zjednodušení situace) ke zlepšení všech procesů ( logistika, výroba,…) v naší společnosti, nastavení systému komunikace a motivace zaměstnanců. Prostředky vytvořené v tomto období využít na zefektivnění společnosti ( layout, organizační struktura, nákup dalších odborníků ). THREATS - rostoucí konkurence - rostoucí náklady na energie, osobní náklady a ceny vstupních materiálů - vývoj kurzu - růst požadavků na kvalitu výrobků – vyšší náklady na nekvalitu - určitá závislost na některých zákaznících Přejít k dodávkám montovaných skupin (podsestav a sestav) a tím převýšit naši konkurenci. Posílit a využít silné stránky společnosti k odůvodnění ( zvýšení ) ceny našich výrobků. Využitím všech technologií diversifikovat rizika závislosti na velkých zákaznících (rozvíjet oblast non automotive do výše 40% ). Zeštíhlit firmu cestou vytvoření efektivní řídící a organizační struktury ( odstranění zbytečných činností ). Zjednodušením a zefektivněním procesů snížit náklady a zvýšit kvalitu výrobků. SWOT analýza

11 Strana 11 Strategické cíle pro roky 2008-2010 Pokračovat v růstu tržeb v rozvojových oblastech do plného vytížení výrobních prostor, dosáhnout meziročního nárůstu 10% - 15% Cíl pro non automotive – elektrotechnický průmysl, pro diverzifikaci rizika dosáhnout podílu non automotive ve výši 40% z celkové objemu tržeb Zaměřit se na získání a rozvoj zákazníků zejména v teritoriu Čech a Slovenska Další růst realizovat formou akvizic do oblastí kde se bude dále rozvíjet automotive průmysl ( Bulharsko, Rumunsko, Ukrajina, …..). Zahájit práce v této oblasti v průběhu roku 2009. Zaměřit se na růst a stabilizaci pozice v Tier 2, ve střednědobém horizontu neusilovat o prosazení se do Tier 1 Tlak na pokles marží eliminovat výrobou vyšší funkčních celků s vyšší přidanou hodnotou – výlisek a následná montáž Zajistit přiměřenou úroveň zisku společnosti Zabezpečit růst technických a jiných znalostí a dovedností zaměstnanců

12 Strana 12 Dílčí strategické cíle - výroba a technologie Základní rozdělení Rozvíjené technologie a činnosti : -A. Lisování termoplastů - výroba výlisků -B. Lisování termosetů - výroba cívek stykačů -C. Montáž jednoduchých i větších celků převážně pro oblast automotive. -D. Konstrukce a výroba forem a nářadí pro lisování plastů Technologie bez dalšího rozvoje - Lisování plechů - Konektorování vodičů - Montáže kabelových svazků Technologie k utlumení - Obrábění kovů

13 Strana 13 Výroba a technologie - rozvíjené technologie a činnosti A. Lisování termoplastů 1.Přechod od jednoduchých dílů k dílům vzhledovým a konstrukčním, postupně cca 40-50% výroby termoplastů.  Současné strojní vybavení (lisy) dovoluje tuto výrobu  Nutnost zvýšení počtu robotů (manipulátorů) – úspora lidí, kvalita zvýšení kvality vzhledových dílů – škrábance možnost využití dalších kontrolních zařízení (váhy,..) – kvalita konstrukčních dílů automatické ukládání, třídění levá - pravá  Ziskovost těchto výrobků je vyšší, posouvá firmu mezi elitu ve výrobě plastů, větší konkurence schopnost, není takový tlak na nízké ceny.  Únik z kategorie „garážových“ výrobců (jednoduché a laciné díly). 2.Zvýšení podílu 2K dílců (dvou komponentních), cca 20% výroby  Máme know how, 3 stroje – bude další  Doplnění o kontrolní zařízení a ukládání do balení – lidi kvalita. 3.Jednoduché díly  hlavně pro vlastní montáž do sestav pro naše zákazníky – zvýšení přidané hodnoty.

14 Strana 14 Výroba a technologie - rozvíjené technologie a činnosti B. Termosety 1.Zachování výroby cívek pro firmu Schneider Electric  Máme strojní vybavení a kvalifikovaný personál.  Oslovit další potenciální zákazníky v tomto sektoru ( Moeller, …) C. Montáže 1.Montáž jednoduchých i větších celků převážně pro oblast automotive.  Cíl : Stát se dodavatelem celků s vyšší přidanou hodnotou a tím i důležitým partnerem našich zákazníků, který se pro komplexnost služeb těžko nahrazuje – snížení rizik.  Využití našich výlisků – zvýšení jejich přidané hodnoty.  Máme zkušenosti, jednoduché vybavení a kvalifikovaný personál na jednoduché montáže.  Zavést produktivní technologie – montážní linky včetně robotizovaných pracovišť a montážních automatů. snížení lidského vlivu na montáže – kvalita, efektivita pokud výroba automobilů bude v našem teritoriu, vyšší náklady oproti asijským výrobcům vyrovnají kvalita, doprava, rychlost reakce možnost rozšíření montážních prostorů v současném areálu v Hlinsku

15 Strana 15 Výroba a technologie - technologie bez dalšího rozvoje Lisování plechů 1.Přetransformovat a zefektivnit tuto výrobu.  Využít tento druh výroby jako součást komplexního řešení nabízených produktů – pro zálisky a montáž.  Optimalizovat technologie a layouty pracovišť.  Vytvořit jedno středisko.  Vybrat pouze používané stroje a efektivně je uspořádat do jednoho prostoru.

16 Strana 16 Dílčí strategické cíle - zákazníci Zákazníci s dalším potenciálem rozvoje, dále rozvíjení -Zákazníci z oblasti automobilové výroby v teritoriu ČR a Slovenska dosud neoslovení ( Především Tier 1 dodavatelé, kteří umísťují své závody v ČR a SR v souvislosti s příchodem PSA, Kia a Hyundai ) -Zákazníci ze stávajícího portfólia s potenciálem růstu s obratem do 20 % obratu Plastkova -Potenciální zákazníci z oblasti non-automotive (např. výroba a montáž elektronických a telekomunikačních komponentů v evropském teritoriu …) Zákazníci s omezeným růstem, pokračování ve spolupráci bez nových projektů - Zákazníci ze stávajícího portfólia s obratem do 30 % obratu Plastkova ( Valeo, Schneider Electric …. ) Je nutné omezit příliv nových projektů od těchto zákazníků – nebezpečí plynoucí z jejich velikosti v případě ukončení spolupráce. Zákazníci s problematickými projekty, ukončení spolupráce - Projekty s nízkou efektivitou, nízkými sériemi, extrémní náročností ( Sarel, Valeo EMS, Valeo Olesa )

17 Strana 17 Dílčí strategické cíle - kvalita Dosáhnout konkurenceschopné úrovně nekvality v minimální výši 10 000 PPM průměrné interní zmetkovitosti a 100 PPM průměrné externí zmetkovitosti v obou částech společnosti Zajistit opakovanou certifikaci společnosti dle ISO 9001 a ISO/TS 16 949 v obou částech společnosti Připravit společnost k certifikaci podle ISO 14001 ( životní prostředí ) Sjednotit systém QMS v celé společnosti

18 Strana 18 Finanční plán 2008

19 Strana 19 Východiska finančního plánu pro rok 2008 VÝVOJ TRHU  Poptávka v segmentu automotive ze strany tier-1 nadále přetrvává a umožňuje navýšit využití existujících kapacit v lisovně Hlinsko z 50% na cílových 80%. TRENDY NÁKLADOVÉ STRUKTURY  Nárůst cen elektrické energie o 19% pro Hlinsko, resp. 16% pro Liberec. Ceny elektrické energie jsou sjednány s platností na dva roky. Ceny plynu vzrostou o 8%.  V návaznosti na výsledky kolektivního vyjednávání, došlo k navýšení mezd v Hlinsku o 7,1% v roce 2008 a 0% v roce 2009. Další 3% navýšení je sjednáno v bonusu, jehož vyplacení je podmíněno splněním zisku a není zahrnuto v plánu.  Navýšení mezd v Liberci bude činit 3%. KURZOVÉ RIZIKO  Plán předpokládá směnné kurzy 26,80 CZK/EUR, 20,30 CZK/USD a 0,81 CZK/SKK. Při udržení současné úrovně směnných kurzů by Plastkov realizoval kursovou ztrátu 2 mil. Kč. Kurzové zisky a ztráty nejsou v plánu obsaženy.

20 Strana 20 Manažerské cíle pro rok 2008  Dosáhnout kladného hospodářského výsledku PLASTKOV za rok 2008, s hlavním důrazem na zvýšením provozní efektivnosti závodu Hlinsko  Provést restrukturalizaci nástrojárny, redefinovat činnosti tak, aby sloužila jako obslužný útvar pro Plastkov. Zajistit její kladný hospodářský výsledek  Provést restrukturalizaci výroby závodu Hlinsko (4 výroby – lisovna, Schneider, montáže, lisovna plechů)  Organizačně a právně rozdělit Plastkov a ETA  Zajistit podmínky pro úspěšnou implementaci informačního systému Helios v Hlinsku  Sjednotit systém QMS v obou částech společnosti do konce roku 2008

21 Strana 21 Investice a mimořádné náklady INVESTICE  Plán investic zahrnuje investice v celkovém objemu 55 mil. Kč Obnova strojního vybavení lisoven 20 mil. Ostatní investice do strojního zařízení 9 mil. Stavební investice v areálu Hlinsko16 mil. Výpočetní technika 10 mil. * 10 mil. investic je financováno formou leasingu  Finanční plán neobsahuje náklady na rozdělení společnosti.  Jednotlivé investice podléhají schválení představenstvem společnosti

22 Strana 22 Finanční plán – Shrnutí Tržby 1 041,3 1 145,2 Náklady výroby / nákup zboží 933,9 978,1 Hrubá marže 107,4 167,1 % Marže 10,3% 14,6% Provozní náklady – segment 77,997,9 Správní a alokované náklady 68,363,3 Provozní zisk-38,85,9 % Marže-3,7%5,2% Nákladové úroky 4,2 14,5 Ostatní finanční náklady 1,1 0 Mimořádné výnosy 2,6 0 HV před zdaněním-41,5-8,6 2007 2008

23 Strana 23 Tržby a hrubá marže Plastkov podle činností Lisovna Liberec Lisovna Hlinsko Komponenty I. Komponenty II. Nástrojárna* Tržby celkem Lisovna Liberec Lisovna Hlinsko Komponenty I. Komponenty II. Nástrojárna Hrubá marže celkem Lisovna Liberec Lisovna Hlinsko Komponenty I. Komponenty II. Nástrojárna % marže celkem 2007 2008 %růst *Jedná se o externí tržby. 333 807 371 847 +11,4% 202 798 242 279 +19,5% 232 677 216 752 - 6,8% 202 008 238 118 +17,9% 70 000 76 200 + 8,9% 1 041 290 1 145 196 + 10,0% 56 191 75 006 +33,5% - 9 304 7 183 x 48 732 48 417 - 0,6% 9 240 27 970 +202,7% 2 582 8 514 +229,7% 107 441 167 090 + 55,5% 16,8% 20,2% -4,6% 3,0% 20,9% 22,3% 4,6% 11,7% 3,7% 11,2% 10,3% 14,6%

24 Strana 24 Provozní zisk 2007 2008 %růst Tržby Náklady výroby Hrubá marže % Marže Nákup a logistika Jakost Obchodní náklady Průmyslové inženýrství Vedení divize Plastkov (Hlinsko) Správní a alokované náklady (Liberec) Správní a alokované náklady (Hlinsko) Provozní zisk % Marže 1 041 290 1 145 196+10,0% 933 849 978 106+ 4,7% 107 441 167 090+55,5% 10,3% 14,6% 26 809 43 822+63,5% 24 169 31 477+30,2% 18 573 13 990- 24,7% 2 125 1 992- 6,3% 6 270 6 626+ 5,7% 17 940 18 328+ 2,2% 50 380 45 003- 10,5% - 38 825 + 5 852 x - 3,7% +5,1%

25 Strana 25 Opatření – výroba, kvalita, obchod a podpůrné činnosti -34,1 mil. Kč Výchozí stav provozního HV 2007  + 8,0 mil. - optimalizace výrobních procesů, zvýšení produktivity práce, úspora 38 zaměstnanců na lisovně Hlinsko pokud by ke snížení počtu pracovníků proběhlo k 1.1.2008 byla by úspora o 0,8 mil. vyšší  +4,0 mil. - snížení interní zmetkovitosti z 3,5% na 2% snížení nákladů na zmetky bude o 1,6 mil. vyšší pokud by ke snížení došlo k 1.1.2008  +4,5 mil. - racionalizace a optimalizace obslužných činností  +21,4 mil. - navýšení marže a krycího příspěvku prostřednictvím navýšených tržeb o 98 mil. Kč ( 38 mil.Kč Liberec a 60 mil. Kč Hlinsko) +3,8 mil. Kč Plán provozního HV pro rok 2008

26 Strana 26 Opatření - Nástrojárna -4,7 mil. KčVýchozí stav provozního HV 2007  +2,0 mil. - snížení počtu pracovníků o 10,7% ( k 31.12.2008 o12 zaměstnanců ) pokud by snížení počtu pracovníků proběhlo k 1.1.2008 byla by úspora o 1,3 mil. Kč vyšší  +0,9 mil. - racionalizace a optimalizace obslužných činností  +3,9 mil. - marže z nárůstu tržeb o 6,2 mil. Kč +2,1 mil. Kč Plán provozního HV pro rok 2008 Plánovaná struktura obchodní aktivityv tis. Kč servis pro Plastkov + ETA11 800 z toho :Plastkov MR 6 000 Plastkov Hlinsko 5 200 Spotřebiče 600 nové projekty pro Plastkov + ETA21 000 z toho:aktivace 1 000 vlastní obchodní oddělení 50 200  83 000

27 Strana 27 Přílohy

28 Strana 28 Kurzové riziko  Jedním z klíčových vstupních faktorů při sestavování plánu jsou směnné kurzy cizích měn, jejichž výše je uvedena v následující tabulce.  Z předpokládané struktury nákupu a prodeje vyplývá následující citlivost skupiny ETA a Plastkov na případný vývoj v oblasti směnných kurzů : PLASTKOV  EUR : V obchodech realizovaných v euru převažují tržby nad nákupy. Přebytek činí cca 2,5 mil. EUR.