10. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Prezentace na téma: "10. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ"— Transkript prezentace:

1 10. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
MANAGEMENT I 10. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

2 CÍLE Vysvětlit strategickou důležitost managementu lidských zdrojů.
Popsat proces řízení lidských zdrojů. Rozlišovat mezi popisem práce a specifikací práce. Odlišit postupy pro nábor a propouštění. Popsat nástroje výběru ve vztahu k různým druhům práce. Identifikovat různé kategorie výcviku a vzdělávání. Vysvětlit různé přístupy k hodnocení výkonu. Popsat, co by měl obsahovat systém odměňování. Pojednat o současných problémech ovlivňujících management lidských zdrojů.

3 PŘÍKLADY TECHNIK PRO ZVÝŠENÍ PRACOVNÍ VÝKONNOSTI (pracovních postupů, které vedou k vysoké výkonnosti jednotlivce i organizace)

4 PROCES ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Činnosti nezbytné k zajištění zaměstnanců pro organizaci a udržování jejich vysoké výkonnosti.

5 PROCES ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

6 PROCES ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Odbory – organizace, které reprezentují dělníky a snaží se hájit jejich zájmy. Deklarované programy podpůrných aktivit – programy, které zvyšují status příslušníků chráněných skupin.

7 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Proces, na jehož základě manažeři zjišťují, že budou mít správné zaměstnance na správných místech a ve správnou dobu, kteří budou schopni efektivně a účinně plnit stanovené úkoly.

8 POSOUZENÍ SOUČASNÉHO STAVU
Analýza práce – posouzení, které definuje práci a nezbytné chování pro požadovaný výkon. Popis práce – písemný dokument o tom, co pracovník dělá a proč to dělá. Specifikace práce – dokument stanovující minimální kvalifikaci, kterou pracovník musí mít, aby mohl vykonávat určitou práci.

9 NÁBOR A PROPOUŠTĚNÍ Nábor – proces identifikování a získávání uchazečů o určité pracovní místo. Propouštění – postupy pro snižování počtu pracovníků v rámci organizace.

10 HLAVNÍ ZDROJE POTENCIÁLNÍCH KANDIDÁTŮ PRO NÁBOR

11 PROPOUŠTĚNÍ A JEHO VARIANTY

12 PROCES VÝBĚRU Proces posouzení uchazečů o určitou práci a cílem přijetí těch nejvhodnějších.

13 VÝBĚR VÝSTUPŮ ROZHODOVÁNÍ

14 VALIDITA A SPOLEHLIVOST
Validita – prokazatelný vztah mezi nástrojem výběru a určitým významným kritériem pro proces výběru pro určitou práci. Spolehlivost – schopnost nástroje pro výběr měřit konzistentně stejné skutečnosti.

15 NÁSTROJE PRO VÝBĚR

16 TYPY NÁSTROJŮ PRO VÝBĚR
Vzorek práce – nástroj pro výběr, kdy uchazeč prezentuje svoje znalosti, dovednosti a schopnosti na vzorku jeho případné budoucí práce. Hodnotící centrum („Assessment Center“) – místo, kde uchazeči procházejí simulacemi výkonnosti a podstupují testy pro posouzení svého manažerského potenciálu.

17 NÁMĚTY PRO POHOVOR

18 PŘÍKLADY OTÁZEK, KTERÉ BY NEMĚLY BÝT BĚHEM POHOVORU KLADENY

19 REÁLNÝ POHLED NA PRÁCI Poskytnutí pozitivní i negativní informace uchazečům o práci.

20 KVALITA NÁSTROJŮ VÝBĚRU Z HLEDISKA SPRÁVNÉHO ODHADU

21 ORIENTACE Uvedení nových zaměstnanců na pracovní místa a do organizace.

22 METODY VÝCVIKU ZAMĚSTNANCŮ

23 MANAGEMENT VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ
Proces formulování standardů výkonu a hodnocení výkonu, s cílem mít objektivní informace pro rozhodování o lidských zdrojích.

24 METODY HODNOCENÍ VÝKONU I
Písemná zpráva – hodnocení výkonu, kdy hodnotitel popíše silné a slabé stránky hodnoceného, jeho výkon v minulosti a jeho existující potenciál. Hodnocení kritických událostí – technika hodnocení výkonu, kdy se hodnotitel zaměří na popis chování v kritické situaci, s cílem odlišit efektivní a neefektivní pracovní výkon. Grafická stupnice pro hodnocení – technika hodnocení výkonu, kdy je pracovník poměřován na základě souboru faktorů výkonnosti.

25 METODY HODNOCENÍ VÝKONU II
Stupnice zaměřená na chování (BARS – „Behaviorally Anchored Rating Scales“) – technika hodnocení výkonu, která posuzuje pracovníka podle příkladů jeho skutečného pracovního chování. Násobné srovnávání výkonu – technika hodnocení výkonu, která srovnává výkon pracovníka s výkonem další osoby nebo osob. Uspořádání skupin – porovnání výkonu osob, které vyžaduje, aby hodnotitel rozdělil pracovníky do jednotlivých klasifikací. Pořadí osob – porovnávání výkonu osob, kdy hodnotitel sestavuje seznam od nejlepšího k nejhoršímu výkonu.

26 METODY HODNOCENÍ VÝKONU III
Párové srovnávání – porovnání výkonu osob, kdy je každý pracovník srovnáván se všemi ostatními ve srovnávací skupině a jeho výkon je označen jako lepší nebo horší. „360° feedback“ – metoda hodnocení výkonu, založená na zpětné vazbě od nadřízeného, podřízených a kolegů.

27 VÝHODY A NEVÝHODY METOD HODNOCENÍ VÝKONU

28 ODMĚŇOVÁNÍ A DALŠÍ VÝHODY
Plat podle dovedností – platový systém, kdy odměna je dána prokazatelnými pracovními dovednostmi.

29 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ODMĚŇOVÁNÍ A DALŠÍ VÝHODY

30 ROZVOJ KARIÉRY Kariéra – pořadí pozic, které určitá osoba vykonává během svého života. Za rozvoj své kariéry je odpovědný jednotlivec, nikoliv organizace !

31 DESET DŮLEŽITÝCH FAKTORŮ, POKUD JDE O ZAMĚSTNÁNÍ ABSOLVENTŮ

32 NÁMĚTY PRO ÚSPĚŠNOU MANAŽERSKOU KARIÉRU

33 SOUČASNÉ PROBLÉMY MANAGEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ
Řízení diverzifikovaných pracovních sil – nábor, výběr, orientace a výcvik. Sexuální obtěžování – nežádoucí činnost sexuálního charakteru, která ovlivňuje zaměstnání jedince. Rovnováha mezi pracovním a osobním životem : Výhody přátelské vůči rodině – výhody zaměřené na vyvážení pracovního a osobního života. Páry s dvojitou kariérou – dvojice, v nichž oba partneři zastávají odborné, manažerské nebo administrativní zaměstnání.

34 SHRNUTÍ I Management lidských zdrojů je strategicky důležitý, protože mnohé průzkumy dokládají, že může být zdrojem konkurenční výhody. Jiné studie ukazují, že politika a praxe v této oblasti managementu, souhrnně zvané techniky pro zvýšení pracovní výkonnosti, mohou vést k vysoké výkonnosti jednotlivce i organizace. Cílem procesu řízení lidských zdrojů je trvalá výkonnost zaměstnanců. To se promítá do procesu plánování, náboru a propouštění, výběru, orientace, výcviku, řízení výkonu, odměňování, výhod a rozvoje kariéry.

35 SHRNUTÍ II Popis práce je písemný dokument, který identifikuje, co má pracovník dělat, jak to má dělat a proč to má dělat. Specifikace práce obsahuje minimální požadavky na kvalifikaci, kterou musí pracovník mít, aby mohl úspěšně danou práci vykonávat. Cílem náboru je získat skupinu uchazečů o danou práci. Zdrojem náboru mohou být uchazeči zevnitř organizace, inzeráty, doporučení stávajících zaměstnanců, pracovní úřady a soukromé pracovní agentury, inzeráty na webových stránkách, školicí centra pro umisťování absolventů a služby poskytující dočasné pracovníky. Propouštění snižuje počet zaměstnanců v organizaci a může být realizováno na základě : propuštění, uvolnění, odchodu, přechodu na jinou práci, zkrácení pracovního týdne nebo předčasného odchodu do důchodu.

36 SHRNUTÍ III Nástroje pro výběr musí být ve vztahu k práci, pro níž je prováděn nábor a výběr. Vzorek práce je vhodnou metodou pro rutinní práce. Hodnotící centra jsou vhodná pro výběr na manažerské pozice. Validita pohovoru jako nástroje výběru postupně roste směrem k vyšším úrovním managementu. Většina výcvikových programů pro zaměstnance je zaměřena na tři oblasti dovedností : technické dovednosti, interpersonální dovednosti a dovednosti pro řešení problémů. Technické dovednosti se skládají ze základních dovedností, to je schopnost číst, psát a zvládat počty a z kvalifikace pro určitou práci. Interpersonální dovednosti obsahují schopnost efektivní interakce se spolupracovníky a manažery. Dovednosti pro řešení problémů obsahují logické postupy, uvažování, definování problémů, posuzování příčinných vztahů, tvořivost při hledání alternativ a postupy pro výběr řešení.

37 SHRNUTÍ IV 7. Existuje sedm přístupů k hodnocení zaměstnanců. Písemná zpráva, v níž hodnotitel popisuje silné a slabé stránky zaměstnance, jeho minulý výkon i existující potenciál. V přístupu zvaném hodnocení kritických událostí hodnotitel popisuje příklady, kdy byl hodnocený úspěšný a kdy neúspěšný. Pro využití grafické stupnice je dán seznam faktorů pro hodnocení výkonu, hodnotitel boduje každý faktor a umisťuje na stupnici přírůstků. V případě využívání stupnice zaměřené na chování hodnotitel používá numerickou stupnici a zařazuje zaměstnance podle jeho skutečného chování při práci. Při porovnávání s více osobami se výkon hodnoceného srovnává s jedním člověkem nebo více lidmi. Dalším postupem je hodnocení podle splnění stanovených cílů. A konečně přístup zvaný „360° feedback“ znamená hodnocení na základě zpětné vazby od nadřízeného, podřízených (pokud existují), dalších zaměstnanců a spolupracovníků na stejné úrovni.

38 SHRNUTÍ V Systém odměňování by měl odrážet měnící se charakter práce. Typicky se skládá ze základních mezd a platů, příplatků, dalších odměn, výhod a služeb. Současné problémy v oblasti managementu lidských zdrojů jsou diverzita pracovních sil, sexuální obtěžování a rovnováha mezi pracovním a osobním životem. Management lidských zdrojů může pomáhat zvládat problémy vyplývající z diverzity pracovních sil tím, že bude rozšiřovat oblasti náboru, omezovat diskriminační praktiky, dá najevo zaměstnancům, že budou respektovány jejich odlišné potřeby a že jim bude poskytována pomoc, výcvik a vzdělávání. Sexuální obtěžování je problém pro manažery, protože zneklidňuje zaměstnance, narušuje jejich výkon a vystavuje organizaci stíhání. Organizace si také začaly uvědomovat, že zaměstnanci mají rodinný a osobní život, a proto mnohé z nich nabízejí různé výhody a programy ve vztahu k rodinám zaměstnanců.