Podnikové informační systémy Informační strategie podniku Efektivnost PIS Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku MOLNAR@FSIH.CVUT.CZ.

Prezentace na téma: "Podnikové informační systémy Informační strategie podniku Efektivnost PIS Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku MOLNAR@FSIH.CVUT.CZ."— Transkript prezentace:

1 Podnikové informační systémy Informační strategie podniku Efektivnost PIS
Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku

2 Základní otázky informační strategie
? Základní otázky informační strategie Jak může informační technologie (IT) přidat hodnotu naším produktům? Jaký informační systém (IS) zvýší nejvíce naší konkurenceschopnost? Kdo a jak má řídit rozvoj a provoz IS/IT? Jak má být rozvoj a provoz IS/IT organizován? Kolik prostředků máme vydávat na rozvoj a provoz IS/IT? Kde a jak máme získávat tyto zdroje a jak hodnotit jejich efektivnost? Jak vychovávat a motivovat pracovníky ve využívání IS/IT?

3 PROČ? CO? INFORMAČNÍ STRATEGIE ORGANIZACE JAK? KDY? ZA KOLIK?
Podnikatelská strategie PROČ? Informační systém CO? INFORMAČNÍ STRATEGIE ORGANIZACE Informační technologie JAK? Informační management KDO? KDE? KDY? ZA KOLIK?

4 Hierarchická struktura řízení IS/IT
Informační strategie strategické řízení Rozvoj infrastruktury taktické řízení Řízení projektů (aplikací) operativní řízení Řízení provozu aplikací

5 Proces formulace informační strategie
je dialog, mezi obecným managementem a informatiky, jak pomocí IT podpořit podnikové cíle a jak pomocí IT získat strategickou výhodu není to datová analýza, ani diskuse o tom, jaký hardware, nebo software se nakoupí je o tom - jakou přijmeme vývojovou strategii (evoluce nebo revoluce) - jak vybudujeme příslušnou infrastrukturu - jaké bude naše IS/IT portfolio (priority a etapy) - kdo bude naším partnerem a kdo systémovým integrátorem - jak budeme vychovávat a motivovat pracovníky

6 Východiska pro tvorbu informační strategie
Jaká je naše současná situace v aplikaci IS/IT (Kde jsme?) Jaké příležitosti nám nabízí IS/IT (Kde bychom mohli být?) Jaké jsou naše nezbytné potřeby v oblasti IS/IT nutné k rozvoji naší podnikatelské činnosti (Kde chceme být?)

7 Vývoj cílů informační strategie
Konkurenceschopnost (agilita) produktivita náklady 1960 1970 1980 1990 2000

8 SMART cíle Specific (konkrétní) Measurable (měřitelné)
Achievable (dosažitelné) Realistic (reálné) Timeframe (s konkrétními termíny)

9 Hodnocení přínosů (podle Druckera)
vysoká PŘEŽITÍ PROSPERITA účelnost (effectivness) RYCHLÁ SMRT POMALÁ SMRT nízká nízká vysoká účinnost (efficiency)

10 Porterův rozšířený model
Hrozba vstupu nových konkurentů. Může IS/IT pomoci vybudovat bariery vstupu? Vyjednávací síla odběratelů: Může IS/IT změnit jejich vyjednávací sílu? Vyjednávací síla dodavatelů: Může IS/IT změnit jejich vyjednávací sílu? Současná konkurence na trhu. Může IS/IT pomoci vytvořit konkurenční výhodu? Hrozba vstupu substitučních produktů: Může IS/IT pomoci vytvářet nové produkty?

11

12

13

14

15 Process Quality Management - účel
Podnikatelská strategie Podnikové cíle Kritické faktory úspěchu (CSFs) Informační systém Podnikové procesy

16 Klíčové generátory hodnot
Strategické směřování podniku Koncepce informatiky Klíčové procesy

17 Klíčové generátory tvorby hodnot (ilustrace)
Cíl: Budování konkurenční výhody CSFs: - zvýšit sortiment - zkrátit dodací lhůty - zvýšit kvalitu produktů Procesy: - prognózování poptávky - plánování výroby - přijímání objednávek - řízení plánu dodávky - řízení kvality

18 Process Quality Management - postup
Identifikace CSF Identifikace procesů Určení vazeb procesů na CSF Určení nejkritičtějších procesů Opatření v oblasti řízení Opatření v oblasti IS/IT

19 Každý kritický faktor musí být
- ovlivnitelný - měřitelný - vyzývající k aktivitě - reálný - v souladu s posláním (cíli) Množina kritických faktorů musí být - omezená počtem (5- 9) - nutná a postačující k dosažení cílů - vzájemně nezávislá

20 dle životního cyklu produktů

21 Mapa kritičnosti procesů
počet ovlivněných CSFs kvalita procesu

22 Otázky manažerů týkající se efektivnosti IS/IT
Víme kolik utrácíme za IS/IT? Jaká hodnota se vytváří těmito výdaji? Jak by měly být alternativy IS/IT hodnoceny a financovány? Jaké priority dát těmto alternativám? Proč se výdaje na IS/IT neustále zvyšují, když klesá cena prostředků IT? Jak můžeme znovu získat důvěru v návratnost výdajů do IS/IT?

23 Model tvorby užitku SUBJEKT IS/IT VÝDAJE UŽITEK má potřebu
hodnotí efektivnost znamenají přinášejí VÝDAJE UŽITEK

24 Kdo má užitek z IS/IT? majitelé (zhodnocování majetku)
manažeři (efektivní řízení zdrojů) zaměstnanci (lepší pracovní podmínky) zákazník (vyšší přidaná hodnota/nižší cena)

25 Model efektivnosti Organizace jako „černá schránka“
Faktory ovlivňující efektivnost (výdaje do IS/IT) Vstupy Organizace jako „černá schránka“ (přínosy z IS/IT) Výstupy Strategie IS/IT (rozhodování)

26 Přiměřenost výdajů do IS/IT
(dle KPMG)

27 Přínosy IS/IT je třeba hledat v
podpoře rozhodovacích procesů přidání hodnoty produktu/službě vyšší produktivitě a nižších nákladech zlepšení koordinace procesů uvnitř i mimo podnik zvýšení spokojenosti uživatelů

28 Klasifikace ukazatelů přínosů IS/IT
finanční a nefinanční kvantitativní a kvalitativní, přímé a nepřímé krátkodobé a dlouhodobé absolutní a relativní

29 Komplexní finanční ukazatel přínosů IS/IT
ROA – Return of Assets, (rentabilitu celkového kapitálu) Roční zisk po zdanění + úroky ROA =  x 100 Celkový kapitál

30 Měřitelné nefinanční ukazatele přínosů IS/IT
zkrácení průběžné doby vývoje a výroby, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu zákazníků, zvýšení podílu na trhu, snížení doby prostoje výrobního zařízení, zkrácení doby obsluhy zákazníka, rozšíření výrobního sortimentu,

31 Cash-to Cash Cycle čas Nákup materiálu a subdodávek Prodej výrobků
Průměrná doba zásob Průměrná doba pohledávek čas Průměrná doba závazku Cash-to- Cash Cycle Platba za materiál a subdodávky Platba za prodané výrobky

32 „Měkké“ - kvalitativní ukazatele
zlepšení dobrého jména podniku spokojenost zákazníků, zvýšení zákaznické věrnosti, flexibilita podniku v přijímání nových produktů či procesů, reakce na nové potřeby trhu zlepšení pracovního prostředí zvýšení kvalifikace pracovníků podniku přidání hodnoty produktu či službě .

33 Důležitá je změna Každá implementace IS/IT by měla přinést žádoucí změnu v některém z ukazatelů. Proto pro hodnocení efektivnosti musíme znát hodnotu (stav) příslušného ukazatele PŘED a PO implementaci

34 Přínosy IS/IT dle aplikací
STRATEGICKÉ POTENCIÁLNÍ restrukturalizace procesů inovace procesů KLÍČOVÉ PODPURNÉ zrychlení (koordinace) procesů úspora nákladů na procesy

35 „Úspěšný“ projekt IS/IT
K dosahování efektivnosti IS/IT je nezbytné, aby každý projekt IS/IT byl řízen tak, aby byl úspěšný, protože na průběhu implementace záleží, zda se v podniku vytvoří příznivá atmosféra očekávání budoucích přínosů, která pomůže překonat všechny problémy a strasti implementace

36 Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci
Matice přínosů IS/IT Identifikovat, využít a poučit se Dosažené dobrým management Positivní Příležitostní prémie Investiční „ospravedlnění“ Výsledný efekt Porozumět a vyhnout se Rozpoznat a minimalizovat Negativní Nepříjemná překvapení Cena, kterou stojí zaplatit Neočekávané Očekávané Předvídatelnost výsledků Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci

37 Matice přínosů IS/IT (žádoucí stav)
Positivní Výsledný efekt Negativní Neočekávané Očekávané Předvídatelnost výsledků Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci

38 Desatero pro informační strategii
1) Mít jasně definovány cíle (účel) proč si IS/IT pořizujeme a ke každému cíli určit hodnotící ukazatele (metriky) jejich dosahování. 2) Uvažovat celé generické portfolio přínosů účinnosti, účelnosti a tržní expanze (vytváření nových příležitostí) 3) Uvažovat celé portfolio „příjemců“ užitku (majitele, manažery, pracovníky i zákazníky) 4) Pro každý ukazatel stanovit systém hodnocení a to jak v rovině časové (Kdy?), tak i v rovině personální (Kdo?) 5) Zavést controllingový systém hodnocení výdajů na IS/IT jak z hlediska druhového tak i aplikačního

39 Desatero pro informační strategii
6) „Optimalizovat“ (vyvažovat) vnitřní i vnější zdroje IS/IT 7) Pořizovat si jenom kvalitní IS/IT, protože nekvalitní IS/IT nemůže být nikdy efektivní 8) Neustále sledovat obecné trendy IS/IT zejména pak vývoj IS/IT u obchodních partnerů a konkurence 9) Vytvořit účinný motivační systém pro všechny pracovníky, aby sami vnímali náklady a hledali přínosy IS/IT 10) Všechny tyto zásady a rozhodnutí neustále komunikovat nejen se všemi pracovníky uvnitř podniku, ale i ke svým zákazníkům, aby nás vnímali jako podnik, který má jasnou perspektivu trvalého rozvoje