Základy projektového řízení

Prezentace na téma: "Základy projektového řízení"— Transkript prezentace:

1 Základy projektového řízení
Projektové řízení Základy projektového řízení

2 Co je projektové řízení
Projektové řízení je nezbytné pro kvalitní realizaci všech projektů. Jakmile začneme přemýšlet o zpracování jakéhokoli projektu, již v tuto chvíli je naprosto nezbytné uvažovat v systémech projektového řízení.

3 Projekt Projekt je jednorázový proces:
směřující k dosažení stanovených cílů, během procesu prochází projekt řadou etap a fází, s etapami se mění úkoly, organizace a zdroje.

4 Projekt Projekt je prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jehož účelem je dosažení stanoveného cíle při zadaném čase, zdrojích, nákladech a kvalitě.

5 Řízení projektů Řízení projektů je soubor modelů, metod, postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů. Řízení projektů má některé specifické rysy: Projekt má definován začátek i konec. Existuje vysoká míra nejistoty. Používají se pružné organizační struktury. Složení ředitelského týmu projektu je proměnlivé.

6 Předem definovaný výsledek
Každý projekt má jak obecný cíl vyplývající ze zadání toho kterého vyhlašovatele/poskytovatele finanční podpory, tak své specifické cíle, které realizací projektu chce zajistit. Předem definovaný výsledek je jedním z nejtypičtějších znaků projektů.

7 Předem definované trvání
Každý projekt má zároveň jasně daný začátek a konec – zahájení projektu je obvykle dnem podpisu smlouvy s poskytovatelem, ukončení je definováno samotným zpracovatelem –15, 24 měsíců apod. Ve výzvě k podání projektu je vždy uveden nejzazší termín pro realizaci aktivit.

8 Klíčová slova Činnost je časově ucelená transformace vstupů činnosti (lidské zdroje, finanční zdroje, technologie, zařízení, suroviny, materiál, energie atd.) na výstupy činnosti (výrobky, služby). Technologické vazby jsou vyvolány technologickou návazností jednotlivých činností na sebe. Organizační vazby jsou dány časovým a prostorovým uspořádáním omezených zdrojů.

9 Trojimperativ Co znamená, že projekt dopadl úspěšně?
Dosažení cílů. (Byly dosaženy požadované cíle?) Splnění časového limitu. (Byl projekt ukončen včas?) Dodržení rozpočtu (nákladů). (Nebyly investice překročeny?)

10 Trojimperativ Úspěch znamená splnění cíle ve třech dimensích:
Věcně - (CO se má udělat). Časově - (KDY se to má udělat). Nákladově – (ZA KOLIK se to má udělat).

11 Charakteristiky projektu:
rozsah, čas, náklady, kvalita, zdroje, rizika projektu.

12 Analýzy zaměřené na charakteristiky:
Časová analýza projektů. Analýza zdrojů. Nákladová analýza. Rozsah projektu. Kvalita. Riziko.

13 Typy projektů: Podle složitosti:
komplexní – dlouhodobé, mnoho fází a činností, značné množství zdrojů, speciální – střednědobé, nižší rozsah, přechodné zdroje, jednoduché – krátkodobé, malý rozsah, malý počet zdrojů.

14 Typy projektů Podle aplikačních oblastí: vybudování nové firmy,
reengineering firmy, zavedení nové technologie, zavedení nového informačního systému, vývoj a zavedení nového produktu na trh, vykonání jednorázové akce.

15 Typy projektů Podle výsledku projektu: budovy, zařízení,
komplexy infrastruktury, události (např. sportovní, výstavy), výzkumné a vývojové úkoly.

16 Projektové procesy Projekty se skládají z procesů.
Proces je posloupnost činností, které přinášejí nějaký výsledek. Projektové procesy jsou vykonávány lidmi dělí se na dvě základní skupiny: Procesy řízení projektů popisují, organizují a vykonávají práci na projektu. Produktově orientované procesy specifikují a vytvářejí produkt projektu.

17 Procesy řízení projektů
inicializační procesy – vedoucí ke vzniku či zahájení procesu nebo fáze, plánovací procesy – definují a upřesňují cíle a vybírají nejlepší variantu způsobu dosažení těchto cílů, realizační procesy – koordinují lidské a další zdroje pro uskutečnění plánu, kontrolní procesy – zajišťují dosahování cílů monitorováním a měřením postupu pro určení odchylek od plánu, aby v případě nutnosti mohla byt provedena nápravná opatření, závěrečné procesy – formují převzetí projektu.

18 Vztahy mezi procesy řízení projektů

19 Fáze životního cyklu projektu
[Fiala]: fáze koncepční, fáze plánu, fáze realizace, fáze předání.

20 Fáze životního cyklu projektu
[Zonková]: fázi iniciační (analýza problému) fázi koncepční (základní koncepce, studie proveditelnosti) fázi návrhu (detailní tvorba) fázi prováděcí (realizace) fázi kompletace (využívání) fázi likvidační (odstavení)

21 Otázky: Co je to projekt? Jak byste jej definovali?
Definujte: činnost, technologické vazby, organizační vazby. Co je důležité při řízení projektů? Definujte základní pojmy – časová analýza projektu, analýza zdrojů, nákladová analýza. Podle jakých hledisek můžeme dělit projekty? Co je to trojimperativ? Co jsou projektové procesy? S jakými definicemi řízení projektů jste se seznámili? Jaké mohou být fáze životního cyklu projektu?

22 POZOR Častým problémem v předchozích obdobích bývalo tzv. měsíční plánování – realizátor si stanovil zahájení v červnu a na toto období nastavil realizaci projektu /léto, prázdniny…/ , ale poskytovatel s ním uzavřel smlouvu až v září. To u nezkušených realizátorů často vyvolává nejistotu a stres hned na začátku realizace projektu.

23 Předem definované náklady, zdroje
Každý projekt má jasně definované příjmy – ty jsou součástí smlouvy o poskytnutí dotace, grantu, podpory… Částka přiznaná na projekt je součástí smlouvy, jejíž přílohou bývá i rozpočet projektu stanovený zpracovatelem případně jím upravený při snížení finanční částky poskytovatelem. Je tedy zřejmé, na jaké položky je zajištěno financování, jaký je podíl samotného realizátora – tzv. spolufinancování – a ve smlouvě je jasně vymezeno, v jakých intervalech či za jakých podmínek bude financování projektu probíhat.

24 POZOR Při plánování projektu je naprosto nezbytné ošetřit všechna finanční rizika. Jedním z největších rizik, kterými se budeme zabývat dále, je profinancovávání projektů z evropských fondů, kdy realizátor musí mít dostatek vlastních finančních prostředků na realizaci projektu. Stejně jako příjmy – tedy výše poskytnuté dotace – jsou jasně stanoveny i možné náklady.

25 Týmová práce v projektech
Projekt je realizován týmem projektu, neboli projektovým týmem. Projektový tým bývá obvykle tvořen z vedoucího projektu, který je zodpovědný za celý projekt, jeho řízení, realizaci jak věcné tak finanční části, dále z manažerů projektu, zodpovědných za jednotlivé oblasti projektu, účetní, asistentů apod. Tým projektu je závislý na velikosti realizovaného projektu.

26 Obecné charakteristiky projektu
rozsáhlost a jedinečnost Není „obecně platná kuchařka“ pro realizaci. hodně vazeb Množství vzájemných vazeb dílčích činností a prvků. To znamená, že jednotlivé činnosti v rámci realizace projektu se vzájemně ovlivňují, doplňují a někdy překrývají. omezené zdroje Každý projekt má omezené zdroje a to časové, materiální, lidské a finanční zdroje při respektování kvality výstupů.

27 Možné příčiny neúspěchu projektu
Projekt nebyl dobře naplánován Došlo k personálním změnám v průběhu realizace Došlo k vážnému porušení smlouvy Projekt nebyl řízen metodikou projektového řízení Realizátor podcenil potřebu zajištění dostatku finančních prostředků pro překlenutí financování projektu

28 Definice projektu Proč cíle Co výsledek Pro koho cílové skupiny
Kdo lidé a organizace Kdy časový harmonogram Jak metodika Kde místo Za kolik rozpočet Kdo to zaplatí zdroj Kdy to zaplatí platební podmínky

29 Příprava projektu Pro přípravu projektu je naprosto nezbytné mít jasný cíl, jasnou představu o možných zdrojích, znát patřičné zadání, znát potenciální partnery a orientovat se ve zdrojích potřebných pro analýzu před přípravou projektu.

30 Stanovení cíle Každý projekt musí být postaven na zdravých základech. Proto i stanovení reálných cílů je základem kvalitní přípravy projektů. Cíle projektu jsou dány vyhlášenými výzvami, nicméně každý projekt má tzv. dílčí cíle, tedy co chceme svým projektem dosáhnout. Jaké změny mají nastat jeho realizací.

31 Vyhledání zadání Všechny výzvy k podávání projektů mají jasná zadání, která stanoví vyhlašovatel. Je zcela nezbytné si velmi podrobně tato zadání přečíst, neboť se liší od jednotlivých poskytovatelů. Zadání v evropských projektech je koncipováno jako Příručka pro žadatele a pro zpracovatele projektů je to „bible“ kvalitní přípravy projektů.

32 Vyhledání zdrojů pro analýzu
Marketingová analýza je naprosto nezbytnou součástí kvalitní přípravy projektů. Bez této analýzy není možné připravit kvalitní projekt. Ve zjednodušené podobě obsahuje marketingová analýza např. tyto zdroje: nezaměstnanost v regionu sociálně-demografická analýza údaje statistického úřadu analýza potřeb cílové skupiny analýza dalších realizátorů či potenciálních žadatelů analýza podpořených projektů z minulých období program rozvoje daného kraje strategie rozvoje jednotlivých obcí či měst regionální operační program a další…

33 Analytické metody SWOT analýza Silné a slabé stránky
Příležitosti a ohrožení PEST analýza Politika Ekonomika Společnost Technika

34 Struktura a rozsah práce
Struktura a rozsah práce stanoví jaké budou postupy při přípravě projektu a jeho následné realizaci a zároveň jaký rozsah prací na projektu můžeme očekávat.

35 Struktura a rozsah práce
Začáteční bod Zahájení projektu, první měsíc realizace. Projekt bude zahájen. Jaké jednotlivé kroky budou zahájeny v tomto měsíci. Koncový bod Kdy projekt končí. Nelze stanovovat přesný měsíc ukončení projektu – vše je závislé na schválení a smlouvě. Nicméně – je nezbytné stanovit si délku trvání projektu a to především s ohledem na plánované aktivity a ve vztahu k rozpočtu projektu. Hlavní milníky Jaké jsou klíčové aktivity projektu? Co bude projekt řešit? Jakými metodami budeme zajišťovat realizaci aktivit? Kolik na to budeme potřebovat času? Zdrojů? Toto jsou otázky, které si při přípravě projektu musíme pokládat. Jedině tak pak následně dojde ke kvalitnímu řízení projektu, neboť budou jasně stanoveny základní body pro jeho realizaci.

36 Struktura a rozsah práce
Hlavní výstupy – indikátory projektu Hlavní výstupy projektu jsou jak výstupy požadované poskytovatelem v obecném smyslu slova – zlepšení postavení osob ohrožených sociální exkluzí na trhu práce – tak výstupy samotného projektu. PŘÍKLAD: v rámci projektu budou vytvořena 3 nová pracovní místa, v rámci projektu bude vyškoleno 150 osob. V rámci projektu vznikne poradenské středisko.

37 Organizace, zodpovědnost a zdroje
Při přípravě projektu pro kvalitní projektové řízení je zapotřebí si také klást otázky o organizaci projektu, jaké bude mít kdo zodpovědnosti, jakých zdrojů bude zapotřebí pro jeho dobrou realizaci.

38 Organizace, zodpovědnost a zdroje
Vedoucí projektu Jaká bude role vedoucího projektu. Jaké bude mít pravomoci. Jaká osobnost – kdo – bude vedoucím projektu. Jaké jsou na něj kladeny požadavky. Jaké musí mít znalosti, zkušenosti, dovednosti. Manažeři – koordinátor, účetní Kdo bude projekt realizovat. Kdo bude koordinátory či manažery projektu. Kdo bude zodpovědný za jednotlivé aktivity projektu. Kdo bude provádět dílčí či celkové hodnocení. Kdo bude zodpovědný za průběžné zprávy, reporty. Kdo bude zodpovídat za finanční řízení projektu. Kdo bude zodpovědný za PR apod.

39 Organizace, zodpovědnost a zdroje
Vybavení Jakého vybavení – techniky apod., - bude zapotřebí pro realizaci projektu. Jaká technika bude zapotřebí pro zajištění jednotlivých aktivit. Jaké prostory jsou nezbytné pro realizaci projektu. Jakým způsobem bude zajištěno propojení jednotlivých realizátorů projektu.

40 Rozpočet Rozpočet je dán maximální částkou podpory
Rozpočet musí stát na reálných základech Stanovení rozpočtu je často určujícím pro přiznání či nepřiznání podpory – přemrštěný či podhodnocený rozpočet hovoří o neprofesionalitě předkladatele Řízení rozpočtu patří k nejtěžším rolím v řízení projektu

41 Řízení projektu Řízení projektu je řídící proces, který zahrnuje plánování, organizování, vedení a kontrolování úloh a dostupných zdrojů k naplnění definovaných cílů jednotlivých projektů. Projektové řízení je pak soubor znalostí, metod a technik a nástrojů zaměřených na řízení projektu nebo skupiny projektů.

42 Výchozí podmínky řízení projektu
klíčové úkoly a cíle potřebné znalosti a dovednosti pracovníků priority (úkolů, zdrojů, atd.) základní termíny rozpočet informační a komunikační požadavky struktura a termíny předkládání průběžných zpráv předpokládané důsledky a problémy realizace

43 Klíčové úkoly a cíle Pro kvalitní řízení projektu je nezbytné, aby všichni, kdož se podílejí na realizaci projektu, znali všechny klíčové úkoly a cíle daného projektu. Pro toto informování je nezbytné, aby všichni měli klíčové aktivity projektu k dispozici a měli možnost se na pravidelných setkáních týmu seznamovat s výstupy jiných klíčových aktivit. Klíčové aktivity jsou hlavní náplní projektu. Klíčové aktivity jsou prostředkem k dosažení cíle projektu.

44 Potřebné znalosti a dovednosti pracovníků
Znalosti a dovednosti pracovníků – členů týmu projektu – musí být jasné již při zpracování projektu. Musíme vědět, jaké odbornosti jednotliví členové jsou. Rizikem může být převis projektů nad odborníky

45 Priority Prioritami ve smyslu řízení projektu je stanovený časový harmonogram a klíčové aktivity projektu. Příklad: Informační strategii – propagaci projektu, tisk propagačních materiálů, tiskové besedy apod., musíme naplánovat na úvod projektu. Bez dostatečné propagace se může stát, že nebudeme schopni zajistit plánovaný počet cílové skupiny. Projekt – byť sebelepší a sebepotřebnější – nebude realizován v plné kvalitě a nesplní tzv. indikátory.

46 Základní termíny Základní termíny jsou termíny v harmonogramu projektu. Tento se musí dodržovat, odchýlení od harmonogramu musí být oznámeno poskytovateli. V některých případech se jedná o závažnou změnu projektu.

47 Rozpočet Rozpočet je základem pro kvalitní realizaci projektu a řízení finančních toků projektu je jednou z nejnáročnějších rolí v řízení. Kvalitní finanční manažer je doslova k nezaplacení. Projekty podporované EU mají tolik specifik kladených na účetnictví, že jen zkušený účetní zvládne všechny požadované úkoly. Rozpočet nesmí být předimenzovaný ani poddimenzovaný – kvalitně navržený rozpočet je předpokladem pro kvalitní realizaci projektu.

48 Informační a komunikační požadavky
Jaké informace jsou důležité pro realizaci projektu? Jak budeme komunikovat s cílovými skupinami? Jak budeme komunikovat s médii? Jak budeme komunikovat s poskytovatelem? Všechny tyto otázky je třeba si při řízení projektu zodpovědět s plnou důležitostí.

49 Struktura a termíny předkládání průběžných zpráv
Struktura a termíny předkládání průběžných zpráv nesmíme podceňovat. Čím více chyb v průběžných zprávách – často jen díky malým zkušenostem nebo nedostatečnému prostudování příručky pro příjemce – uděláme, tím se prodlužuje lhůta zaslání další části finančních prostředků.

50 Problémy realizace Problémy při realizaci jsou běžné.
Problémy se dají předem eliminovat při zpracování projektu ošetřením rizik – tedy kvalitně provedenou analýzou. Např. je – li zřejmé, že je hodně projektů zaměřených na vzdělávání stejné cílové skupiny, můžeme se začít potýkat s nedostatkem účastníků projektu. Toto riziko se dá ošetřit zaměřením se na aktivity, které doposud realizovány nebyly, což předpokládá znalost trhu, tedy znalost doposud realizovaných projektů.

51 Co znamená vést projekt
plánovat organizovat řídit realizaci

52 Co znamená Vést projekt
Plánovat: co je třeba udělat proč je to třeba udělat jak je to třeba udělat kdy je to třeba udělat kdo za to zodpovídá

53 Co znamená vést projekt
Organizovat, tj. plán převést na fungující postup, který určí: dílčí etapy jednotlivé pracovní kroky jejich pořadí  a tyto kroky se přidělí členům pracovní skupiny

54 Co znamená vést projekt
Řídit realizaci: vést k dosahování výsledků porovnávat výsledky s plánem zasahovat tam, kde jsou význačné rozdíly.

55 Vedoucí projektu Úkolem vedoucího projektu je udělat všechno, co je potřeba, aby byl projekt úspěšný. Vedoucí projektu je zodpovědný za: motivování spolupracovníků řízení týmu komunikaci s řídícím výborem vyhledání a spolupráci s partnery projektu řízení projektu řešení krizí vzniklých v průběhu realizace projektu

56 Týmová spolupráce Základním předpokladem úspěšné realizace projektu je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci?

57 Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci?
vedení týmu organizování řešení konfliktních situací organizační struktura potenciál týmu výkonnost sdílení vizí taktická doporučení postupy koordinace

58 Manažer projektu zodpovídá za:
řízení realizace implementačních plánů (čas, zdroje, náklady, zodpovědnosti) identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhu a realizaci nápravných opatřeni poskytování informací o průběhu formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí

59 Manažer projektu zodpovídá za:
předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů týmu vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení

60 Role realizačního týmu
Od členů realizačního týmu se očekává, že pro práci na projektu budou mít vyhrazeny dostatečný čas. Je lepší mít v týmu méně zkušené pracovníky, kteří mohou práci věnovat dostatek času, než přetížené odborníky. Realizační tým je dočasná organizační struktura s vyhraněnou problémovou orientací, s cílem zvládnutí úloh spojených s realizací projektu.

61 Role realizačního týmu
Je důležité, aby členové týmu: Jednoznačně chápali a interpretovali požadované projektové cíle Měli možnost tvůrčím způsobem řešit dílčí problémy Cítili spoluzodpovědnost za dosahované výsledky. Při formování týmu je nutné nejdříve identifikovat potřebné znalosti a dovednosti a teprve potom hledat pracovníky, kteří tyto požadavky splňují.

62 Práce v týmu V rámci realizace projektů se často jedná o tzv. dočasné týmy, tedy týmy sestavené pouze pro potřeby projektu. Práce v dočasném týmu přináší členům nejistoty v jejich postavení. Jaké si kladou nejčastěji otázky, na které by měl manažer projektu odpovědět? Co je cílem projektu? Pro koho budu pracovat? Jak budou rozčleněny jednotlivé úkoly? Jaká bude moje role? Jaké budu mít pravomoci a zodpovědnosti?

63 Práce v týmu Kdo bude mým nadřízeným?
Bude to mít pro mě pozitivní přínos? Bude to souběžný pracovní poměr? Kdo bude rozdělovat úkoly? Jak dlouho projekt potrvá? Jak budou rozděleny pravomoci a zodpovědnosti? S kým budu spolupracovat? Co bude s mým původním místem? Kde je a jak vypadá moje pracoviště?

64 Typy manažerů Typy manažerů Přednosti Možné nedostatky Odborník
chce uplatnit své odborné znalosti a dovednosti v problematice nemá nejlepší manažerské dovednosti Manažer dokáže organizovat, plánovat, koordinovat, kontrolovat, komunikovat neoplývá špičkovými technickými znalostmi Neurčitý je momentálně k dispozici Tahouni mají dobrou pověst zvládnutím řady úkolů jsou přetíženi

65 Životní cyklus projektu
Projekt se jako dynamický systém vyvíjí v uzavřeném životním cyklu, který zahrnuje následující fáze: iniciační fáze přípravná fáze plánovací fáze realizační fáze

66 Životní cyklus projektu
V iniciační fázi je projekt definován, jsou stanoveny cíle, strategie jejich dosažení a jmenování zodpovědných subjektů. Přípravná fáze představuje zpracování studie proveditelnosti, marketingové studie, /logického rámce/, v níž jsou specifikovány možné varianty, východiska, podmínky, rizika, omezení, potřebný materiál, technologie, finance.

67 Plánovací fáze Vyčlenění přípravného týmu – pro zpracování návrhu projektu, oslovování partnerů, osoby zodpovědné za napsání projektu Svolání úvodní schůzky k projektové přípravě Zpracování logického rámce Zpracování projektu

68 Realizační fáze série činností, jejichž výsledkem je očekávaný produkt. Realizací se rozumí : koordinace projektu, realizace postupných kroků, dodržování plánovaného harmonogramu projektu, v případě odchylek od návrhu projektu komunikovat s donory.

69 Provozní a hodnotící fáze
výsledek je využíván, jsou předloženy závěrečné zprávy, vyhodnocen průběh prací a oceněna práce týmu, který je v tomto okamžiku rozpuštěn. Jsou definovány procedury, které umožní průběžné hodnocení funkce výsledného produktu.

70 Plánování projektu Diagram ukazuje (Grantovy diagramy ):
hlavní činnosti nebo fáze projektu hierarchii činností projektu jak činnosti následují za sebou trvání každé činnosti předpokládaný konec každé činnosti trvání celého projektu předpokládaný konec celého projektu

71 Plánování projektu

72 Rozpočet Slouží k řízení projektu z pohledu financí
Umožňuje realizaci naplánovaných aktivit Musí být dostatečně podrobný a reálný

73 Rizika v řízení projektu
Projekt je jedinečný a jeho cílem je dosáhnout změny, což s sebou přináší rizika, která můžeme ošetřit: neuvědoměle tím, že přidáme x% na nepředvídané skutečnosti důsledně provedenou analýzou. Jejím výsledkem je rozhodnutí, zda-li můžeme rizika ignorovat, nebo vyčleníme další zdroje k přípravě řešení nepředvídaných události.

74 Rizika v řízení projektu
ztráta osobností projektového týmu - některé projekty závisí na klíčových osobách. Protože je dobře známe, může připravit plán zastoupení. problémy s pracovníky - mnoho projektů závisí na dobrých vztazích vedení a pracovní síly. Finanční dopady požadavků pracujících lze vyhodnotit a zahrnout do rozpočtu projektu.

75 Rizika v řízení projektu
Finanční problémy – nedostatek financí na začátku projektu, jedno-zdrojové financování projektů, časové rozlišení v příjmech a výdajích vnitřní ”politické” změny - přestože změny mohou v průběhu projektu nastat, je velice složité připravit předem plán jejich ošetření. změny vnějších podmínek nebo okolní změny - mohou podstatně změnit průběh projektu.

76 Analýza rizik Je proces, v němž rizika identifikujeme a kvantifikujeme v termínech důsledků a pravděpodobnosti. Je úkolem manažerského rozhodnutí určit, jaké činnosti budou vykonány v důsledky analýzy.

77 Kroky analýzy rizik Identifikace každého jednotlivého rizika. Co se může nepodařit? Vyhodnocení důsledků (krutosti) každého rizika. Jinými slovy, co by to způsobilo, kdyby je riziko naplnilo? Obyčejně se vyjadřuje ve finančních jednotkách. Odhad stupně pravděpodobnosti výskytu rizika. Vyhodnocení pravděpodobnosti rizik, která mohou nastat jako důsledek výskytu primárního rizika.

78 Zásady úspěšného řízení projektu
Klást si správné otázky Jakých cílů má být dosaženo? Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout? Je tento cíl reálný? Co by jednotliví pracovníci měli dělat? Jsou moje instrukce jasné? Je tento postup efektivní? Kdy by měl být úkol ukončen a proč? Jaká je moje úloha?

79 Zásady úspěšného řízení projektu
Kdo má pravomoc vybírat pracovníky týmu? Kdo rozhoduje o finančních prostředcích? Mám dostatečnou personální a finanční pravomoc vzhledem ke své roli v týmu? Je finanční rozpočet a časový plán dostatečný? Co je v dané chvíli důležitější, peníze nebo čas?

80 Zásady úspěšného řízení projektu
Nikdy nic jenom předpokládat, vše si dodatečně ověřit. Mít neustále na mysli účel projektu. Neustále informovat ty, jichž se projekt týká. Schvalovat jednotlivé fáze projektu.

81 Hodnocení projektů, monitoring
Vnitřní vyhodnocování projektů: Udělali jsme vše, co jsme měli? Dodrželi jsme časový harmonogram? Dodrželi jsme rozpočet? Jak probíhaly jednotlivé aktivity? Jaké máme hmatatelné výstupy? Čím můžeme výstupy prezentovat?

82 Hodnocení projektů, monitoring
Externí hodnocení projektů: Vyhodnocování jednotlivých aktivit s lidmi „zvenčí“ Zaplatit externího hodnotitele Nechat zpracovat zprávu z konání každé aktivity, doložit dokumenty Pravidelné schůzky s externími hodnotiteli