Rozvoj inovací ve firmě

Prezentace na téma: "Rozvoj inovací ve firmě"— Transkript prezentace:

1 Rozvoj inovací ve firmě
Realizátor projektu: AC Innovation s.r.o. Nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a VaV v průmyslových firmách reg. č. projektu CZ.1.07/3.2.11/ Rozvoj inovací ve firmě Ing Petr Holec, CSc AKTOP CR Praha

2 PROČ JSOU INOVACE NEZBYTNÉ?
Inovacemi firma obnovuje svou schopnost konkurence Zhruba polovina globálního HDP je vytvářena inovacemi opřenými o V&V V časech rostoucí konkurence nemůžeme spoléhat na inovace vlastními silami, je třeba využívat i jiné intelektuální kapacity: university, ústavy AV ČR, jiné zdroje Je třeba překonat syndrom NIH, nedůvěry k poznatkům vytvořeným jinde Mluvíme o OTEVŘENÉ INOVACI Sami neumíme využít všechny poznatky, které získá náš V&V, ty odložené rychle zastarávají, měli bychom je za úplatu nabídnout třeba i konkurenci Svět výzkumu a svět podnikání jsou velmi odlišné, je účelné využít mezičlánek (transfer technologií) a jeho postupy, více o tom později AC Innovation s.r.o. strana 2

3 VEŘEJNÉ VÝZKUMNÉ ORGANIZACE (VVO)
Od poloviny 19. století úspěšný model Humboldtovy university, spojující výuku s výzkumem, nastartoval ostrý růst německého průmyslového potenciálu Heslo „svoboda výzkumu“ dávalo výzkumníkům možnost vybrat si předmět svého bádání, poněkud se přeceňuje „Zbožštění“ základního výzkumu („co přináší peníze, není ta pravá věda“) je nesmysl, postupy i náročnost jsou srovnatelné Aplikovaný výzkum má mnohem vyšší ekonomicky dopad (cca 70% úspěšnost, u základního výzkumu je to 1:3000, ukazují studie) V USA je poměr nákladů na základní výzkum cca 25% nákladů na aplikovaný výzkum I řešení praktických problémů si občas vynutí základní výzkum („dark matter“) AC Innovation s.r.o. strana 3

4 PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (1)
Prochází 5 etapami, obtížné jsou přechody mezi nimi Etapa 1: NÁPAD, POZNATEK ověřujeme vědeckou hodnotu a ověřujeme zájem trhu často i odborníci přehlédnou komerční potenciál, hodnocení je velmi subjektivní, někdy „stádní instinkt“ Přechodová fáze: vzbudit zájem a nalézt podporu Etapa 2: INKUBACE studie technické proveditelnosti, jak to funguje? zjištění komerčního potenciálu: Vyplatí se investovat do rozvoje? Stane se toto řešení dominantním? Přechodová fáze: obstarat zdroje pro demonstraci Etapa 3: DEMONSTRACE ve výrobcích nebo v procesech provozní zkoušky, výroba prototypu a jeho testování, beta testy úvahy o vhodném modelu podnikání AC Innovation s.r.o. strana 4

5 PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (2)
Přechodová fáze: vzbudit zájem klíčových zákazníků Etapa 4: PROPAGACE, přijetí produktu zákazníky problémy: průzkum trhu nezaručuje komerční úspěch, zjistit motivaci zákazníka, vybudovat potřebnou infrastrukturu, naučit zákazníka výrobek používat; možná kanibalizace stávajících produktů Přechodová fáze: optimalizace distribučních činností Etapa 5: UDRŽENÍ inkrementální inovace, snižování výrobních nákladů aby se výrobek vyplatil, musí se na trhu udržet dost dlouho Přechody: třeba najít nové „vlastníky“ procesů AC Innovation s.r.o. strana 5

6 PŘECHODY MEZI ETAPAMI most 1-2: výzkumníci a manažeři (zejména finanční manažeři), podnikatelští andělé most 2-3: výzkumníci a manažeři, možná zástupci zákazníků, podnikatelští andělé most 3-4: zástupci zákazníků, manažeři, odborníci na marketing most 4-5: vrcholoví manažeři, strategičtí partneři, finanční instituce AC Innovation s.r.o. strana 6

7 PŘIPRAVENOST FIRMY NA INOVACE
Test firemní kultury Zkoumá 7 složek: kultura inovace nové koncepty vývoj výrobku přezkoumání výrobních postupů nový návrh marketingových procesů řízení poznatků a technologií AC Innovation s.r.o. strana 7

8 S – KŘIVKA DOBY ŽIVOTA PRODUKTU
výnosy čas, investice AC Innovation s.r.o. strana 8

9 INKREMENTÁLNÍ INOVACE
požadována systémy řízení jakosti (ISO 9000, ISO 14000) pohyb po stejné S-křivce podnikatelský model zůstává zachován cílový zákazník zůstává zachován produkt zůstává obvykle zachován, mění se jen jeho parametry AC Innovation s.r.o. strana 9

10 DISRUPTIVNÍ INOVACE přechod na novou S-křivku, obvykle s využitím nějakého nového poznatku model podnikání rozhoduje o komerčním úspěchu (Xerox) mění se celá průmyslová odvětví (digitální fotografie – fotopapíry; Internet – elektronická pošty, hlasová komunikace po Skypu, apod.) klíčový je okamžik, kdy je trh „zralý“ na přechod k nové technologii pozor!! v určitý okamžik soupeří více řešení o dominantní postavení, to úspěšné pak vymaže z trhu řešení jiná více k problému článek J. Paapa a R. Katze „Anticipating Disruptive Innovation“, Research * Technology Management, září 2004 AC Innovation s.r.o. strana 10

11 RIZIKA DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ
chybný odhad, která z možných variant převládne nemusí to být ta s nejlepšími technicko-ekonomickými parametry (VHS – betamax) chybný odhad potřebných nákladů může vést k bankrotu firmy (fax, barevná obrazovka Trinitron) chybné kalkulace výnosnosti inovačního projektu (DCF nestačí, nepromítá snižování rizika v průběhu V&V do ceny peněz) v USA se rozvíjí použití metody reálných opcí, nověji v kombinaci se stromem rozhodování (DTRO) metoda ověřena v průmyslovém výzkumu, do Evropy se rozšiřuje jen velmi pomalu, pracuje se s „ekonomickým kapitálem“ a se „strategickým kapitálem“ použití nevhodného modelu podnikání AC Innovation s.r.o. strana 11

12 MODEL PODNIKÁNÍ úspěšný model podnikání je svěrací kazajkou, bránící využití mnohým poznatkům příklad: výzkumné středisko firmy Xerox – PARC a jeho historie US statistika: i v období Otevřené inovace je cca 50% chráněných poznatků V&V nevyužitelných v podnikání firmy, protože nejsou slučitelné se zavedeným podnikatelským modelem nové strategie: firmy, spoléhající se na externí poznatky, vytvářejí své fondy podnikatelského (rizikového) kapitálu a podporují „intrapreneurship“, interní podnikání svých zaměstnanců, účetně oddělené do chodu firmy, případně investují do firem spin-out s podnikáním v oblasti jejich zájmu toto uspořádání umožňuje experimentování s modelem podnikání AC Innovation s.r.o. strana 12

13 FUNKCE PODNIKATELSKÉHO MODELU
Formuluje nabídku hodnoty pro uživatele. Identifikuje segment trhu. Definuje strukturu řetězce hodnot a určuje doplňující aktiva potřebná k tomu, aby podpořila pozici firmy v tomto řetězci. Určuje mechanismus vytváření výnosů pro firmu, a předběžně stanoví strukturu nákladů a potenciál zisků. Popisuje postavení firmy uvnitř hodnotové sítě, spojuje dodavatele a zákazníky, včetně identifikace možných náhradníků a konkurentů Formuluje konkurenční strategii, pomocí které si chce inovující firma vytvořit a udržet konkurenční výhodu proti svým rivalům. AC Innovation s.r.o. strana 13

14 Řízení duševního vlastnictví
PODNIKATELSKÝ MODEL, ŘÍZENÍ INOVACÍ A DV Typ Charakteristika Inovační procesy Řízení duševního vlastnictví 1 Nespecifický Žádný Nemá duševní vlastnictví 2 Odlišující Ad hoc Reaktivní 3 Rozčleněný Plánovaný Obranné 4 Bere v úvahu prostředí Podporovaný prostředím Umožňující aktiva 5 Integrovaný Propojený na model podnikání Finanční aktiva 6 Adaptivní Hledající nové modely podnikání Strategická aktiva AC Innovation s.r.o. strana 14

15 TYP 1: NEDIFERENCOVANÝ Příklad: rodinná restaurace Otázky:
Existuje něco, čím se naše podnikání liší od konkurence? Proč k nám zákazníci chodí nakupovat? Proč od nás zákazníci odcházejí ke konkurenci? Jakou máme kontrolu nad budoucím směrem našeho podnikání? Odlišnosti od předchozího typu: --- AC Innovation s.r.o. strana 15

16 TYP 2: DIFERENCOVANÝ Příklad: nově založená technologická firma
Otázky: Získáváme za náš výrobek či službu cenovou prémii? Jsme schopni naši odlišnost udržet v průběhu času? Jak dlouho? Je pravděpodobné, že se nám podaří vyvinout další úspěšnou nabídku? Kdy? Odlišnosti od předchozího typu: Ve firmě pobíhají inovační činnosti Určité odlišnosti dosahuje firma svými inovacemi a snad i svým modelem podnikání Vytváří se jisté duševní vlastnictví a chrání se AC Innovation s.r.o. strana 16

17 TYP 3: ROZČLENĚNÝ Příklad: firmy využívající výsledků výzkumu Otázky:
Je rozvoj naší firmy určován rozvojem techniky? Vytvořili jsme nové segmenty trhu, nebo si nás zákazníci našli? Jsme schopni ještě dále trh segmentovat? Jsme schopni naše trhy rozšířit? Odlišnosti od předchozího typu: Inovace je plánovaným procesem organizace Inovace je vnímána jako investice do budoucnosti firmy Firma segmentuje své trhy a obsluhuje více segmentů Součástí inovačního procesu jsou i jiné funkce než výroba, výzkum a vývoj Uvnitř firmy je koordinováno řízení duševního vlastnictví a někdo za ně nese odpovědnost AC Innovation s.r.o. strana 17

18 TYP 4: BERE V ÚVAHU PROSTŘEDÍ
Příklad: zralé technologické firmy s vlastním V&V Otázky: Hledáme pravidelně mimo firmu nové nápady a technologie? Znají naši hlavní dodavatelé a zákazníci naše budoucí postupové mapy? Je marketingové oddělení v inovačním procesu plnoprávným partnerem? Odlišnosti od předchozího typu: Firma typu 4 hledá inovace i vně firmy V inovační procesu je i role pro dodavatele a zákazníky Pro další růst firmy lze podnikatelský model rozšířit i na nové trhy Inovace se stává mezioborovou činností DV je řízeno jako firemní aktivum, s příležitostným poskytnutím licence na málo využívané interní technologie AC Innovation s.r.o. strana 18

19 TYP 5: INTEGROVANÝ Příklad: špičkové finanční firmy Otázky:
Je náš model podnikání dobře znám po celé firmě? Sdílejí s námi naši hlavní zákazníci a dodavatelé své postupové mapy? Je inovace řízena jako technologická nebo jako podnikatelská funkce? Odlišnosti od předchozího typu: Firemní vnitřní i vnější činnosti výzkumu a vývoje jsou integrovány pomocí široce přijatého modelu podnikání. Firemní postupové mapy jsou široce sdíleny, a přístup je účastníky opětován. Firemní model podnikání se soustřeďuje jak na nové trhy a nová podnikání, tak i na stávající podnikání, a firma je schopná propojit svůj model podnikání s modelem podnikání zákazníků a dodavatelů Inovace je funkcí podnikání. DV je řízeno jako jiný druh finančního aktiva. AC Innovation s.r.o. strana 19

20 TYP 6: ADAPTIVNÍ Příklady: Intel, Dell, Wal-Mart Otázky:
Jsme schopni udávat směr budoucímu vývoji našich trhů? Přejí si zákazníci a dodavatelé sladit své modely podnikání s tím naším? Investují další firmy do projektů, vyžadujících naši technologii jako platformu? Odlišnosti od předchozího typu: Podnikatelský model firmy je propojen s modelem podnikání hlavních dodavatelů a zákazníků. Součástí inovačních úkolů firmy je i inovace modelu podnikání. Externí partneři se spolu s firmou podílejí na finančních rizicích a výnosech inovačního procesu. DV je řízeno jako strategické aktivum, a pomáhá firmě vstoupit do nového podnikání a ukončit podnikání stávající. Řízení inovací a DV je zakotveno v každé podnikatelské jednotce firmy. AC Innovation s.r.o. strana 20

21 SHRNUTÍ ÚVAH O MODELU PODNIKÁNÍ
Každý výrobek má svou dobu života, kterou lze charakterizovat S-křivkou S-křivka vypovídá o tzv. zákonu eroze výnosů: od určitého okamžiku míra výnosů klesá, až přejde do záporných hodnot: investované prostředky se nevracejí. Zde pomáhá jen přechod na nový produkt, nejlépe založený na výsledcích výzkumu (inovace tzv. radikální, někdy až destruktivní – ta vytváří nová odvětví průmyslu a likviduje stará) Nové poznatky výzkumu zastarávají, ať již jsou či nejsou chráněny, chráněné nevyužívané výsledky navíc představují společenskou hodnotu (investici), která se nevrací. O to je důležitější nabídnout je třeba i konkurenci, protože jen tak se stanou součástí technologického vývoje. Zhruba polovina poznatků končí „v šuplíku“ – bez vhodného podnikatelského modelu je nelze využít Jakkoliv revoluční může být výsledek V&V, jeho hodnota je až do jeho uvedení na trh nulová!! Manažeři výzkumných institucí, odpovídající za komercializaci výsledků V&V, by měli problematice modelů podnikání věnovat velkou pozornost! AC Innovation s.r.o. strana 21

22 - DĚKUJI ZA POZORNOST - Ing. Petr Holec, CSc 702 044 314
AC Innovation s.r.o.

23 KONTAKT AC Innovation s.r.o Poděbradská 206/57, Praha 9, PSČ 198 00
Web: IČ: AC Innovation s.r.o. strana 23