Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o.

Prezentace na téma: "Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o."— Transkript prezentace:

1 Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o.
Hodnocení zaměstnanců jako jeden z nosných personálních procesů společnosti EMOS spol. s r.o. Přerov Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o.

2 …. o spol. EMOS s.r.o. Energie Měnící Obyčejný Svět
Česká obchodní firma 15 let působení na trhu, dceřiny společnosti na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Slovinsku pracujeme v systému ISO 9001 : 2001

3 Struktura zaměstnanců pro účely jejich hodnocení
Počet : zaměstnanců Struktura pro účely hodnocení 1. ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí produkt. skupin vedoucí středisek 2. obchodní zást., ved. pracoviště pro prodej řetězcům a sítím 3. skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení mechanik elektronických zařízení 4. referent, asistentka, účetní, technik a ref. produkt.skupin Srovnání dvou systémů hodnocení : r r. 2007

4 Hodnocení zaměstnanců v kontextu ostatních personálních činností

5 2005 Vytvoření systému hodnocení
FORMÁLNÍ NEFORMÁLNÍ Oficiálně zavedený a popsaný Děje se neoficielně v průběhu proces, je periodické s určitým pracovního procesu. Hodnotí se intervalem, pořizují se z něj nadřízený podřízený (360°) záznamy, ukládají se do osobních spisů Účel metodiky Vytvořit prohlubovat využívat jednotný a účelný systém hodnocení, neboť dobře nastavený hodnotící systém je jedním z nástrojů vedení lidí a jejich aktivizace je nástrojem motivace

6 Povinnosti personálního oddělení. v procesu hodnocení
projektovat a řídit celofiremní metodiku (systém) hodnocení seznámit všechny zúčastněné se systémem hodnocení poskytovat hodnotitelům konzultační pomoc při provádění hodnocení Východiska hodnocení Stanovení strategie managementu lidských zdrojů = jakou chci způsobilost, kde jsou zdroje Stanovení cílů jednotlivých středisek Komunikace a kaskádování firemní strategie a cílů Stanovení požadavků na způsobilost Způsobilost – odborná osobnostní zdravotní Jsou stanoveny požadavky na výkon event. jeho měření K zabezpečení pracovního výkonu existuje systém rozvoje zaměstnanců

7 Cíle hodnocení zaměstnanců
zlepšení komunikace zvýšení loajality zaměstnanců zvýšení motivace požadavky na vzdělání – plánování potřeb zaměstnanců optimalizace pracovního potenciálu zaměstnanců zlepšování pracovního výkonu a pracovního jednání zaměstnanců získání zpětné vazby pro hodnoceného i hodnotitele (smyčka jakosti) – viz předané materiály ovlivnění řízení pracovního výkonu zaměstnanců Nezbytné podmínky hodnocení Hodnocení je práce manažerů Nezbytná je jednoznačná podpora a příklad vedení

8 Postup při přípravě a realizaci hodnocení
1. Fáze Vytvoření metodiky A) Požadavky na způsobilost 1) Vytvoření slovníku pojmů 2) Stanovení podmínek pro způsobilost B) Stanovení cílových skupin C) Návrh na vytvoření hodnotícího listu (formuláře) D) Náměty a otázky k vedení ročního hodnotícího pohovoru 2.Fáze – Příprava hodnocení A) Průběžné sledování zaměstnance B) Dokonalé seznámení a komunikace celé metodiky kaskádovitě dolů na všechny úrovně C) Pilotní ověření na úzké skupině zaměstnanců

9 4. Fáze – Naplňování závěrů
3. Fáze – Realizace A) Písemné oznámení termínu rozhovoru, sdělení jmen účastníků B) Provedení sebehodnocení zaměstnance podle stejných kriterií jako hodnocení C) Hodnocení vypracované hodnotitelem dostane zaměstnanec předem za účelem přípravy pohovoru 4. Fáze – Naplňování závěrů Uplatnění konkrétních opatření další vzdělávání, jazyková příprava návrh na rozvázání pracovního poměru návrh na změnu odměňování apod.

10 Důležité zásady hodnocení
manažeři musí spolupracovat na tvorbě hodnotících listů a kriterií z hodnocení by měly vyplynout úkoly pro obě strany žádná z hodnotících stran by se neměla vracet ke starým věcem zásadně provádět z každého hodnocení zápis, jednoznačný je nutné a stojí za to vytvořit přátelské prostředí, udělat si čas, je dobré řešit i lidskou stránku vše je dobré si vyříkat a zamezit tak chodbovým řečem provádět hodnocení vstupní způsobilosti (před uplynutím zkušební doby individuelně) podle personálního řádu pro objektivitu je při hodnocení nutná přítomnost person. hodnocení nesmí být příliš složité výsledkem hodnocení musí být ještě větší loajalita zaměstnance a jeho motivace a ne naopak

11 Jaká je optimální četnost hodnocení ?

12 Náměty a otázky k vedení ročního pohovoru
A) Hlavní odpovědnosti, úspěchy, rezervy B) Individuální plán rozvoje C) Zlepšení D) Osobnost zaměstnance E) Cokoliv dalšího chcete sdělit vašemu nadřízenému nebo co nebylo v dotazníku obsaženo

13 Hodnotící list 2005 Manažerské pozice = ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí středisek vedení vztahy iniciativa, potř.seber – 20 spolehlivost spolupráce – 15 znalosti – 10 přizpůsobivost – 10 objem vykonané práce – 10 schopnost sebereflexe prezentační a org.schopnosti schopnost čelit konf.a stresu komunikat., zdvořilost

14 Hodnotící list 2005 2. Nemanažerské pozice = obchodní zást., ved. pracoviště pro prodej řetězcům a sítím vztahy iniciativa, potř.seber – 10 spolehlivost spolupráce – 10 znalosti – 10 přizpůsobivost – 10 objem vykonané práce – 30 prezentační a org.schopnosti schopnost čelit konf.a stresu – 10 zákaznická orientace komunikat., zdvořilost

15 3. Nemanažerské pozice - skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení
vztahy iniciativa, potř.seber – 10 spolehlivost spolupráce – 10 znalosti – 15 přizpůsobivost – 10 objem vykonané práce – 30 komunikat., zdvořilost

16 vztahy 1 - 5 Hodnotící list 2005
Nemanažerské pozice = referent, asistentka, účetní, technik a referent produktových skupin vztahy iniciativa, potřeba seberalizace 1 – 10 spolehlivost spolupráce – 10 znalosti – 15 přizpůsobivost – 10 objem vykonané práce – 30 komunikativnost, zdvořilost

17 Vyhodnocení 2005 Nebyla vazba na mzdy
Byla zvýrazněná váha podle vykonávané pozice Nebyly vyjasněny kompetence Předpoklad větší samostatnosti a tvůrčí přístup (viz náměty na otázky apod.) Účast personalisty Statistické vyhodnocení Zpětná vazba do požadavku vzdělání Stanoven interval hodnocení 2 roky

18 2007 Vytvoření směrnice – Cíl hodnocení Přínos pro zaměstnance
Přínos pro zaměstnavatele Metodika hodnocení – co si připraví zaměstnanec co si připraví hodnotitel Provedení pohovoru Záznam z pohovoru Závěry, výsledky a práce s nimi MATICE ODPOVĚDNOSTI A TERMÍNY Přílohy – Pozvánka k hodnotícímu pohovoru Zásady vedení hodnotícího pohovoru Příklady otázek pro vedení hodnotícího pohovoru Hodnotící listy – (viz dále) Závěr hodnotícího pohovoru Sumarizace výsledků za sekci

19

20 Vyhodnocení 2007 Vazba na mzdy Matice odpovědnosti
Hodnocení bez „povinné“ účasti personalisty Důslednější příprava – desatero (viz infonoviny) Absolvovaný seminář „vedení lidí“, „řízení lidských zdrojů“ Personální marketing (nástěnky,noviny,anketa) MINERVA - filmy