ISO 9001 v sociálních službách a principy modelu CAF

Prezentace na téma: "ISO 9001 v sociálních službách a principy modelu CAF"— Transkript prezentace:

1 ISO 9001 v sociálních službách a principy modelu CAF
Ing. Pavel Kajml Unie zaměstnavatelských svazů ČR – centrum rozvojových aktivit

2 Total Quality Management - společné rysy
Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Kvalita je dosahována tehdy, když jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

3 Společné rysy TQM ii Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.

4 Společné rysy TQM iii Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.

5 Spolehlivost organizace
CAF

6 Co je systém kvality dle norem řady ISO 9000?
zjednodušeně - systém kontrol a prevencí Proč se používá? Volný pohyb zboží vyžaduje společný standart kvality výrobků a služeb, který povzbuzuje důvěru ve schopnost trvale dodávat kvalitní výrobky a služby. Důvěru posiluje systém certifikací.

7 Normativní zabezpečení
Normy řady ISO 9000: ISO 9000:2005 (ČSN EN ISO 9000:2005) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ISO 9001:2008 (ČSN EN ISO 9001:2010) Systémy managementu kvality – Požadavky (tato jediná slouží pro certifikaci) ISO 9004:2009 (ČSN EN ISO 9004:2010) Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality (pouze doporučení) Charakteristické rysy norem řady ISO 9000: jde o normy managementu kvality, které jsou nejrozšířenější v evropském prostoru, normy jsou univerzální, nezávisí na druhu procesu či produktu, jsou aplikovatelné na všechny typy organizací bez ohledu na velikost či produkt.

8 Norma ISO 9001:2008 Je to kriteriální norma, která specifikuje požadavky systému managementu kvality („SMK“) a na jejím základě je prokazována způsobilost organizace k poskytování produktů, které splňují požadavky zákazníka i aplikované požadavky předpisů. Jedná se o komplexní normu, protože její požadavky pokryjí veškeré procesy v organizaci (od identifikace požadavků zákazníka, dodání produktu po zjišťování spokojenosti zákazníka).

9 Model neustálého zlepšování SMK ve veřejné správě
odpovědnost managementu zákazníci /občané zákazníci /občané management zdrojů měření, analýza a zlepšování spoko-jenost výstup vstup realizace produktu/ služby poža-davky produkt/ služba činnosti přidávající hodnotu informační toky

10 Systém managementu kvality
Organizace musí vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat SMK a neustále zlepšovat jeho efektivnost. (tzn. identifikovat procesy, jejich posloupnosti a návaznosti, kriteria jejich efektivnosti, zdroje, měření a analyzování, řízení)

11 Dokumentace Musí zahrnovat.
prohlášení o politice kvality a cílech kvality Příručku kvality dokumentované postupy dokumenty pro efektivní plánování, fungování a řízení procesů záznamy

12 Řízení dokumentů - musí být postup pro:
schvalování dokumentů před jejich vydáním přezkoumávání dokumentů, jejich aktualizace zajištění identifikace změn dokumentů a aktuálního stavu zajištění její dostupnosti tam, kde je třeba zajištění trvalé čitelnosti a identifikovatelnosti identifikace dokumentů externího původu a řízení jejich distribuce zabránění neúmyslnému používání zastaralých dokumentů řízení záznamů Srovnej se standardem 6. Dokumentace o poskytování sociální služby

13 Odpovědnost managementu
osobní angažovanost a aktivita managementu zaměření na zákazníka Politika kvality plánování (cíle kvality, SMK) odpovědnost, pravomoc a komunikace (manager kvality, interní komunikace) přezkoumání systému managementu kvality (příležitosti pro zlepšování)

14 Management zdrojů poskytování zdrojů
lidské zdroje (kompetentní zaměstnanci) infrastruktura (budovy, technické vybavení, technologie, podpůrné služby) pracovní prostředí (ve shodě s požadavky na produkty/služby) Srovnej se standardem 13. Prostředí a podmínky

15 Realizace produktu/služby (1/2)
plánování (požadavky na produkt, vytvoření procesů, dokumentů a zdrojů, způsob kontroly, kriteria na produkt, záznamy) procesy týkající se zákazníka (určování požadavků, přezkoumání požadavků, komunikace se zákazníkem) návrh a vývoj produktu (ověřování a validace návrhu a vývoje) nakupování (vyhovění požadavkům, hodnocení a výběr dodavatelů)

16 Realizace produktu/služby (2/2)
výroba a poskytování služeb (za řízených podmínek, identifikace v průběhu výroby, majetek zákazníka) řízení monitorovacích a měřících zařízení (kalibrace) Srovnej se standardy 3. Jednání se zájemcem o SS a 5. Individuální plánování průběhu SS

17 Měření, analýza a zlepšování
Pro prokázání shody produktu, funkčnosti SMK a pro neustálé zlepšování spokojenost zákazníka procesy, produkty (neshodné produkty) opatření k nápravě, preventivní opatření interní audity Srovnej se standardy 7. Stížnosti na kvalitu nebo způsob poskytování SS a 14. Nouzové a havarijní situace

18 Klady a zápory + organizace má formální doklad – certifikát a ten pravidelně obhajuje + je zaveden a popsán řád a pořádek ve všech aktivitách + jsou jasně popsány pravomoci a odpovědnosti + lepší uspokojování požadavků zákazníků – kvalitnější služby + realizace nápravných opatření -> trvalé zlepšování - těžko si uděláte sami – externí poradce - časově i finančně náročné - problém s motivací zaměstnanců

19 Common Assessment Framework - model CAF
Konec 90. let - požadavek ministrů pro VS členských zemí EU na metodu: zdarma přístupnou + lehce pochopitelnou + snadnou na implementaci každá evropská země jmenovala národního korespondenta celoevropský koordinátor - EIPA první verze 2002 revize – tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006, která byla představena na 4. konferenci kvality ve VS v Tampere ve dnech září 2006 V roce 2012 byl konferenci uživatelů CAF v Oslu představena nová verze CAF 2013

20 Účel CAF Uvedení TQM do veřejného sektoru
Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning

21 Užití a potenciál dle sektorů veřejné správy
21

22 Kriteria modelu CAF 2013 I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í
V Ý S L E D K Y P Ř E D P O K L A D Y 7. PRACOVNÍCI výsledky 3. PRACOVNÍCI 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 5. PROCESY 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 1. VEDENÍ 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST výsledky I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

23 Logika modelu CAF ukazuje že: předpokladech v oblasti: vedení
strategie a plánování zaměstnancích partnerství a zdrojů vnitřních procesů výsledky prokázané na: zaměstnancích zákaznících/občanech společnosti velice záleží na teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

24 Proč se hodnotíme? TQM

25 Co a jak hodnotíme? schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka

26 Hodnocení předpokladů – pomocí Demingova cyklu zlepšování (PDCA)
excelence - TQM kvalita P D A C P D A C P D A C ISO čas

27 Hodnocení výsledků Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků
2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

28 Doporučený postup 1. organizační zajištění sebehodnocení
2. sestavení sebehodnotící skupiny 3. vyškolení členů skupiny 4. provedení individuálního hodnocení 5. dosažení konsensu a finální hodnocení 6. zpracování sebehodnotící zprávy

29 Doporučený postup Krok 7 – vypracujte plán zlepšování Krok 8 – informujte o plánu zlepšování Krok 9 – realizujte plán zlepšování Krok 10 – plánujte další kola sebehodnocení

30 Výstupy sebehodnocení
popis situace, který je společně vytvořený a sdílený silné a slabé stránky organizace zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování 30

31 vliv na společnost - výsledky
Profil organizace pracovníci strategie a plánování partnerství a zdroje 5 4 3 vedení 2 procesy 1 klíčové výsledky pracovníci - výsledky vliv na společnost - výsledky zákazníci/občané - výsledky

32 Zlepšovací akce kroužky kvality ISO 9000 průzkum mezi zaměstnanci
Investors in People HCCP (BOZP) BSC performance management průzkum mezi občany stanovení a rozvíjení mise audity charta občanů ISO 14000 účetnictví 6 sigma benchmarking řízení rizik

33 Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF
+ podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU + dostatek zkušeností z různých oblastí – radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány + účinnější než externí audity – dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou + není nákladné + zapojení vlastních lidí – základ pro trvalé zlepšování - nelze koupit na klíč - jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování

34 Model START Je to další klon modelu excelence EFQM.
Je určen především organizacím, které teprve hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním. Jako způsob sebehodnocení je zde využit dotazník, který se sestává z 50 rovnocenných a vyvážených otázek. Je zřejmé, že pouhým položením 50 otázek nelze nikdy zajistit podrobnou a kompletní představu o úspěších a možnostech organizace. Dotazník však poskytne užitečný výchozí bod a ukazatel pro následné činnosti.

35 hodnocení kritéria 5 D C B A X
Dosud nezahájeno C Určitý pokrok B Podstatný pokrok A Zcela dosaženo 21 - 1) Má vaše organizace funkční systém managementu, kterým zajišťuje, že všechny činnosti používané při výrobě výrobků nebo poskytování služeb jsou funkční a jsou řízeny podle předepsaných norem nebo požadavků (např. registrace/certifikace podle norem řady ISO 9000 a ISO 14000)? X 22 - 2) Jsou výrobky a služby organizace systematicky navrhovány a řízeny s ohledem na pochopení požadavků zákazníků a zainteresovaných stran, jejich potřeb a očekávání a také trhů, na nichž organizace působí? 23 - 3) Jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány s využitím definovaných ukazatelů a měřítek a jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšení výrobků a služeb na základě analyzování provozních údajů, údajů od zákazníků a externího benchmarkingu? 24 - 4) Jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Je při navrhování výrobků a služeb využíváno jak kreativity vlastních pracovníků, tak i externích partnerů, zejména pak zákazníků? 25 - 5) Zajišťuje vaše organizace, aby se audity a jejich výsledky vždy využívaly ke zlepšování systému řízení prostřednictvím uplatňování odstraňování kořenových příčin vad (spíše než jen „reaktivními opatřeními“) a tím předcházení opakovanému výskytu problému?

36 Uplatnění modelu START u organizací poskytujících sociální služby
domov pro seniory silné stránky: vedení, procesy, klíčové výsledky slabé stránky: zaměstnanci, výsledky ke klientům, výsledky k zaměstnancům denní stacionář silné stránky: strategie, partnerství a zdroje, procesy slabé stránky: zaměstnanci, výsledky k zaměstnancům domov pro osoby se ZP silné stránky: partnerství a zdroje slabé stránky: zaměstnanci jasná slabá stránka: předpoklady směrem k zaměstnancům

37 ISO 9001 nebo CAF ??? Zvážit: Kulturu organizace (otevřená komunikace / direktivní) Zapojení do hodnotového řetězce Citlivost klientů a zainteresovaných stran na doklady o kvalitě Náklady a čas Dozory ze strany certifikačního orgánu Velké plus – standardy kvality sociálních služeb

38 Dotazy Děkuji za pozornost Ing. Pavel Kajml pavel.kajml@uzs.cz
Mobil: