předmětu Ekonomika a řízení bank

Prezentace na téma: "předmětu Ekonomika a řízení bank"— Transkript prezentace:

1 předmětu Ekonomika a řízení bank
Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011 Shrnutí látky předmětu Ekonomika a řízení bank Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947

2 Aktiva a pasiva Zisk Riziko
Princip finančního řízení Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv? Strategie banky Tržní prostředí Požadavky a omezení regulátora Aktiva a pasiva Jak je tvořen zisk? Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové) Náklady (úrokové, neúrokové, provozní) Náklady na regulaci a na kapitál Zisk Jak se měří a řídí riziko? Basel I / II (kreditní, tržní a operační riziko) Riziko likvidity Systém řízení rizik Riziko

3 Vývoj bank ve Střední Evropě
Ve vývoji bank ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům M&A - nejdůležitější faktor vývoje v bankovnictví, tendence od lokálního k regionálnímu působení Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací, affluent Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby Dopady zpřísňující se regulace – Basel II, SOX Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů Snižování zákaznické loajality Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“) Požadavek na rychlost, spolehlivost a cenu Reakce na požadavky klientů (rozšiřování prodejní sítě a provozní doby) IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály, organizace a řízení, VBM, EIS

4 Koncept Value Based Management
VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

5 = + Dividenda Změna hodnoty akcií TSR
Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře V bankovnictví se pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných bank často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie Vysoká závislost na externím prostřední – vývoj kapitálových trhů => relativní měření TSR v rámci srovnatelných skupin TSR Total Shareholder Return Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Dividenda Vyplacená dividenda na akcii (reinvestovaná do akcií) = +

6 Klientský přístup Klientský přístup se promítá i do nastavení organizace banky a do stanovení odpovědnosti za segmenty trhu na jednotlivých řídících úrovních Produktový přístup Klientský přístup Na úrovni představenstva a divizí je banka rozdělena podle produktů, ostatní úrovně jsou univerzální Všechny řídící úrovně jsou vertikálně rozděleny podle odpovědnosti za segmenty trhu nebo klientely 1 představenstvo představenstvo retail corporate divize divize wholesale oblast oblast pobočka pobočka

7 Organizační struktura banky
Generická organizační struktura banky, která je řízena podle principů VBM a je klientsky orientována Dozorčí rada Představenstvo Valná hromada Audit Odměňování Jmenování Investiční Úvěrový CALCO Podnikatelské oblasti Corporate Retail Finanční trhy Municipality Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Interní audit Komunikace Tvorba zisku HR ICT Správa majetku Operations Back office Transakce ... Podpůrné služby Správa a řízení výbory

8 Produktový přístup Klientský přístup
Podnikatelský přístup banky se při poskytování produktů a služeb vyznačuje určitými rysy, které se liší právě podle toho, zda banka uplatňuje produktový nebo klientský přístup Produktový přístup Klientský přístup prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky

9 Balanced Scorecard ve strategickém řízení
Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

10 Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

11 Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu
Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1) Příklad Strategické procesy Řízení banky Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Corporate governance Externí komunikace Strategický marketing Řízení aktiv a pasiv Řízení rizik banky Řízení tržního rizika Interní audit Výkaznictví Strategické plánování Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Řízení kreditního rizika Úrokové riziko Compliance Výkaznictví pro regulátory Nastavení systémů řízení banky Finanční controlling Kreditní riziko - metodologie Měnové riziko Interní komunikace Interní finanční výkaznictví Definování strategie banky Daňová problematika Správa informací o subjektech Ostatní tržní rizika Vztahy se zainteresovanými skupinami Interní obchodní výkaznictví Strategický controlling Účetnictví Provádění ratingu a hodnocení subjektů Řízení rizika likvidity Posuzování obchodních případů Řízení operačního rizika Správa úvěrového portfolia Operační rizika banky Správa a vymáhání rizikových pohledávek Řízení rizik IT Řízení kontinuity podnikání Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

12 Podnikatelské procesy Podpůrné procesy
Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2) Příklad Podnikatelské procesy Podpůrné procesy Retail banking Corporate banking Operace na finančních trzích Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Podpůrné služby Obchodní a finanční plánování Obchodní a finanční plánování Řízení vztahů s bankami Řízení HR Rozvoj prostředků ICT Správa majetku Bezpečnost (fyzická) Řízení produktů Řízení služeb Získávání zdrojů Administrativní podpora HR Řízení ICT Právní služby Zpracování produktů Průzkum a vývoj produktů Průzkum a vývoj produktů a služeb Stanovení strategie získávání zdrojů Vývoj ICT Nákup a zásobování Vedení běžných a vkladových účtů Údržba a rozvoj produktů Údržba a rozvoj produktů a služeb Sestavení plánu získávání zdrojů Nákup ICT Administrativní podpora Platební styk Marketing a prodej Marketing a prodej Příprava a schválení zdrojové obchodů Provoz prostředků ICT Administrativa oběhu dokumentů Správa nostro účtů Marketing Marketing Správa zdrojových obchodů Podpora uživatelů Administrativa provoz. výdajů a plateb Prodej Prodej Trading Ostatní administrativní podpora Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Front office Řízení distribučních kanálů Middle office Back office Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

13 Potřeba kapitálu Zdroje kapitálu Typy kapitálu
Kapitál banky Rozeznáváme čtyři druhy kapitálu, které se liší podle účelu, pro který je kapitál stanoven a hodnocena jeho výše Potřeba kapitálu Zdroje kapitálu Kapitál je vlastní zdroj zabezpečující základní solventnost banky Slouží jako polštář pro pokrytí rizik, kterým banka čelí Základní kapitál – akciový kapitál, fondy a rezervy ze zisku Dodatkový kapitál – podřízený dluh, dluhové nástroje, rezervy Typy kapitálu Účetní kapitál Tržní kapitalizace Regulatorní kapitál Rizikový kapitál účetní hodnota kapitálu počet akcií x nominální hodnota akcie stabilní hodnota, pokud nedojde k nové emisi nebo ke stažení akcií tržní hodnota kapitálu jak je společnost hodnocena na trhu počet akcií x tržní cena akcie neustále se měnící hodnota kapitál, který požaduje regulátor pravidla po stanovení kapitálové přiměřenosti Basel I a II kapitál, který banka potřebuje pro pokrytí neočekávaného rizika stanoví se komplexním výpočtem slouží pro rozhodování, do kterých aktivit je výhodné kapitál alokovat

14 Faktory ovlivňující složení aktiv
Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby kvalita portfolia výnosovost výdělečná x nevýdělečná úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů požadavek na kapitál – cena kapitálu odpisy x nájem rizikovost požadavky regulátora krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3%

15 Faktory ovlivňující složení pasiv
Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost kapitál, depozita, CP rizikovost likviditní, úrokové, kursové Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1%

16 Dekompozice zisku (1) Pro podrobnější posouzení faktorů ovlivňujících vrcholový ukazatel ROE se používá metoda dekompozice zisku umožňující podrobnější analýzu výkonnosti banky Kapitálový multiplikátor ROE ROA Celková úroková marže neúroková ostatní Daňová Čistá Ukazatel výnosových aktiv Čisté úrokové rozpětí Zisk z čisté pozice Prům.sazba úročených pasiv Čistá úrok. pozice vztaž. na úročená aktiva Průměrná sazba x + -

17 Vztah rizikovosti a ziskovosti … Kombinace aktiv a pasiv
Každá možná kombinace aktiv a pasiv reprezentuje určité riziko, které ovlivňuje zisk vytvářený bankou podle vztahu rizikovosti a ziskovosti Vztah rizikovosti a ziskovosti … … má několik aspektů Rizikovost je numericky vyjádřené riziko Rizikovost a ziskovost jsou ve vzájemném vztahu a nelze optimalizovat obě veličiny najednou S rostoucí rizikovostí roste až do určitého bodu i ziskovost; po dosažení maxima dochází při rostoucí rizikovosti k poklesu ziskovosti Rizikovost banky je jejím vedením nastavena na určitou úroveň odpovídající ochotě vedení nést riziko Vyšší rizikovost slibuje nárazově a krátkodobě vyšší ziskovost, ale snižuje se pravděpodobnost trvale vyšší dosahované ziskovosti Rizikovost je kromě toho výrazně ovlivněna požadavky regulátora B ziskovost C Kombinace aktiv a pasiv B A C X A rizikovost + zisk A B C - čas

18 Zdroje jsou redistribuovány uvnitř a …
Řízení aktiv a pasiv V bance je centralizováno operativní řízení aktiv a pasiv jejich redistribucí a vyrovnáváním vnitřního nesouladu navenek na finančních trzích Zdroje jsou redistribuovány uvnitř a … … vyrovnávány navenek na finančních trzích Obchody s klienty jsou realizovány obchodními jednotkami – pobočkami nebo jinými organizačními jednotkami banky Vklady získané obchodními jednotkami od klientů jsou v bance soustřeďovány podle určitých hledisek do zásobníků („pool“) jako zdroje Zdroje na krytí úvěrů poskytovaných obchodními jednotkami klientům jsou čerpány ze zásobníků zdrojů Jednotlivé obchodní jednotky se nezabývají vyrovnáváním bilance mezi vklady a úvěry na své úrovni Nerovnováha mezi vklady a úvěry je vyrovnána centrálně operacemi na finančních zdrojích Řízení aktiv a pasiv je centralizováno a spojeno s řízením kursového a úrokového rizika Redistribuce zdrojů a jejich vyrovánvání za banku je zabezpečováno funkcí „treasury“ FINANČNÍ TRH Zásobník zdrojů zdrojů „pool“ pobočka / organizační jednotka obchodní vklady úvěry KLIENTI

19 Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu
Řízení redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

20 Příklady rizik spojených s produkty
Rizika v bance Předmětem podnikání bank je riziko, její produkty a služby jsou založeny na přejímání rizik od klientů banky Příklady rizik spojených s produkty Úvěr – půjčování peněz Vklad – zajištění výnosů z peněz Platební operace – „zasílání“ – převody peněz, hlídání podmínek, termínů, limitů apod. Platební karty – závazek proplatit karetní operaci Směnárenská činnost – výměna peněz různých měn Emise CP – zaručení se za emitenta, rozprodání emise Obchodování s CP – zprostředkování nákupu / prodeje pro klienta Investiční poradenství – odborná pověst banky Záruky – převzetí povinnosti uhradit závazek Akreditivy – závazek finančně pokrýt komoditní obchody ...

21 Klasifikace rizik podle Basel a Basel II
Rizika banky jsou klasifikována podle mezinárodních doporučení stanovených Výborem pro bankovní dohled – "Basel I a II" Rizika banky riziko riziko riziko protistrany tržní operační úvěrové kursové procesy investiční úrokové lidé akciové systémy externí faktory BASEL I BASEL II

22 Koncept Basel II je založen na třech pilířích
Basel II - Pilíře Koncept Basel II je založen na třech pilířích Pilíře Basel II Minimální kapitálové požadavky Stanovení minimálních kapitálových požadavků Úvěrové riziko je založeno na stanovení ratingu externí rating interní rating Nově je zařazeno operační riziko Tržní riziko zůstává beze změny Dohled regulátora Banky samy hodnotí kapitálovou přiměřenost ve vztahu k rizikovému profilu Provádí se dohled nad stanovením a udržováním kapitálové přiměřenosti Banky musí mít více kapitálu, než je stanoveno minimálními požadavky Dohled zasahuje při poklesu kapitálové přiměřenosti Tržní disciplína Zveřejňovat informace o struktuře kapitálu Zveřejňovat informace o měření a řízení rizik Zveřejňovat rizikový profil banky Zveřejňovat údaje o kapitálové přiměřenosti

23 Stanovení kapitálových požadavků
Basel II – Změny oproti Basel I Doporučení Basel II přináší dvě zásadní změny - jiný způsob stanovení kapitálového požadavku pro úvěrové riziko a nově i pro operační riziko Stanovení kapitálových požadavků Kapitálová přiměřenost je poměr kapitálu a ukazatelů charakterizujících úvěrové, tržbní a operační riziko Kapitál se skládá z více složek (tier 1 -3) Kapitálová přiměřenost musí být minimálně 8 % Basel II zavádí podrobnější výpočet kapitálového požadavku na úvěrové riziko a stanovení kapitálového požadavku na operační rizika Pro stanovení kapitálového požadavku na úvěrové riziko je možné využívat více přístupů 23

24 Stanovení kapitálových požadavků podle jednotlivých přístupů
Přístupy Basel I, Basel II (první a druhý pilíř) se liší tím, která rizika zahrnují do stanovení požadavků na vybavení banky kapitálem a jak se počítá s jejich korelací Kreditní riziko Tržní riziko Operační riziko Basel II 1. pilíř Kreditní riziko Tržní riziko Úrokové riziko Operační riziko Riziko likvidity Jiné riziko Rezerva Basel II 2. pilíř Kreditní riziko Tržní riziko Basel I Kapitál banky Regulatorní kapitál Ekonomický kapitál 24

25 Standardizovaný přístup
Basel II – Standardizovaný přístup pro úvěrové riziko Jeden z možných přístupů pro stanovení kapitálového požadavku je standardizovaná metoda založená na externím ratingu Standardizovaný přístup Pro výpočet rizikově vážených aktiv se vychází z hodnocení externích ratingových agentur: Státy: Obchodní společnosti: 25

26 Charakteristika přístupu IRB
Basel II – Přístup IRB Pokročilejším přístupem je přístup založený na interním ratingu – „Internal Rating Based“, jehož aplikace podléhá posouzení externího auditora a schválení regulátora Charakteristika přístupu IRB Banka využívá vlastního systému ratingu Dělení pohledávek do kategorií podle dlužníka Ratingové kategorie – pro splácející i nesplácející, rozložení klientů do kategorií Nezávislost útvaru stanovujícího rating Pravidelná aktualizace ratingu Provázanost s interními limity a stanovením rizikových nákladů / přirážek Schválení regulátorem Ověření při praktickém používání, existence časových řad PD – pravděpodobnost selhání LGD – ztráta při selhání EAD – expozice při selhání EL – očekávaná ztráta (PD*LGD) M – efektivní splatnost úvěru 26

27 Basel II – Přístupy pro operační riziko
Nově zavedený kapitálový požadavek na operační riziko může být stanoven několika způsoby v závislosti na bance a úrovni řízení rizik Operační riziko Přístup základního ukazatele BIA (Basic Indicator Approach) KBIA = GI x α, kde GI je „relevantní ukazatel“ = průměrný čistý úrokový a neúrokový příjem za poslední 3roky, α = 15 % Standardizovaný přístup KSA = ∑ (GIi x βi), kde GIi je relevantní ukazatel příslušné podnikatelské oblasti βi je odpovídající koeficient podle tabulky ASA - Alternative Standardised Approach banka může mít regulátorem povoleno použití alternativního indikátoru AMA – Advanced Measurement Approach banka může využívat výstupy vnitřního systému měření operačního rizika 27

28 Dimenze měření vytváření hodnoty
Manažerské účetnictví – Účel Účel manažerského účetnictví je zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy, ale jejich zpracování, členění a úhel pohledu se v manažerském liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

29 Střediska hlavní činnosti
Manažerské účetnictví – Typy středisek a postup alokace nákladů Při alokaci nákladů v manažerském účetnictví se jednotlivé útvary banky rozdělí do tří typů středisek, mezi nimiž jsou podle nastaveném modelu alokovány náklady Dozorčí rada Představenstvo Řízení společnosti Správní střediska IT Služby Operations Lidské zdroje Všeobecné služby Vnitřní služby Servisní střediska Tvorba výnosů Střediska hlavní činnosti Private & Corporate RetailBanking Právní služby Strategické řízení Investment SME Finanční řízení Řízení rizik Hypotéční obchody Zahraniční operace Interní Audit PR & komunikace Kontrola & Compliance Úvěrové riziko 7. krok 5. krok

30 Objekty (produkty, klienti,…) Alokační klíče nákladů
Manažerské účetnictví – Metoda ABC - postup Relevantní náklady a výnosy se alokují pomocí alokačních klíčů na objekty, které mají být analýzou sledovány Příklad Účty Hlavní knihy Objekty (produkty, klienti,…) Nákladové účty Výnosové účty Přímé náklady Nepřímé náklady (včetně alokovaných jako režie) Správní náklady a režie Produktová marže Alokační klíč výnosů Alokační klíče nákladů Činnosti přímé napojení na produkty nepřímé napojení na produkty ostatní vzájemné započtení vybraných nákladů a výnosů nepřímo přiřaditelné náklady přímo přiřaditelné náklady správní náklady a režie

31 Manažerské účetnictví – Metoda ABC
Metoda ABC umožňuje jiný pohled na strukturu nákladů, kdy se na rozdíl od finančního účetnictví sleduje účel, na který byly náklady vynaloženy Příklad Vykazování nákladů tradiční cestou Obchodní místo leden únor březen duben Propojení na měřítka výkonnosti Mzdy 12500 11000 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Soc. zabezpečení 6250 5500 5500 5750 Náklady na zprac. jedné smlouvy Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Nakupované služby 55 Náklady na získ. zákazníka Odpisy 345 345 345 345 … 525 525 525 525 … Tytéž náklady vykázané metodou ABC Aktivity leden únor březen duben Průzkum trhu 2688 2150 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3767 3514 Správa 5765 4612 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3096 3221 … 7567 6053 6053 6824

32 klíčové procesy společnosti
Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku Příklad Portfolio produktů banky Benchmarking „nejlepší postupy“ ziskovost klíčové procesy společnosti vnitřní pohled rozdílová analýza vyhodnocení vnější pohled produkty beze změny produkty ke zefektivnění produkty ke zatraktivnění produkty ke stažení z trhu

33 Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Integrované řešení
Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce Při řízení distribuce pomocí více distribučních kanálů je nutné řídit nabídku produktů v jednotlivých kanálech, aby jejich kapacita mohla být optimalizována Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Integrované řešení Produkt Distrib. kanály Produkt Pobočka Klient Klient GSM Banking ATM Call Centrum Internet PC

34 Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce
Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se podstatná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit Implementace a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Internet GSM Call centrum IVR Pobočky = ?

35 Systém signálů včasného varování
SSVV – Charakteristika „Systém signálů včasného varování“ – SSVV - („Early Warning Signals System)“ zabezpečuje pravidelné monitorování faktorů, které jsou významné pro řízení činnosti banky a jejích rizik Systém signálů včasného varování nepřetržitě hlídá banku a poskytuje výstupy ve volitelných časových periodách poskytuje důležité informace o stavu banky v koncentrované a přehledné formě vychází z osvědčené praxe, ale umožňuje libovolné přizpůsobení aktuální situaci a stylu řízení banky vyžaduje nastavení limitů a mezních hodnot v monitorovaných oblastech čerpá z objektivních zdrojů dat a nezávisí tak na hlášení pracovníků odpovědných za rizikové oblasti je možno rychle zavést a následně provozovat s minimálními nároky na zdroje je doplňkem existujících systémů manažerského výkaznictví umožňuje volit formu prezentace podle osobních preferencí vrcholového managementu je otevřeným systémem umožňujícím pružně reagovat na měnící se požadavky

36 SSVV – Charakteristika
Účelem hlášení SSVV je pravidelně informovat vedení banky o důležitých aspektech řízení A/L, rizik banky, finančního řízení a o dalších významných skutečnostech Charakteristika základní pojetí vytvořit systém, který nezávisle na příslušných odpovědných pracovnících generuje hlášení zachycující stav banky otevřenost systému systém musí být schopen rozšiřování o údaje z jiných aplikací nebo zdrojů dat příjemci hlášení vrcholový management - představenstvo a vybraní ředitelé periodicita základní - týdně, měsíčně, čtvrtletně, pololetně, ročně podle situace lze volit i další termíny (ad hoc, denně, dekádně, pololetně apod.) charakteristika hlášení extrakt z podrobných výkazů, analýz a dat rozsah a podrobnost se zvyšuje s hodnoceným obdobím

37 Depozita a obd.produkty
SSVV – Limity V bance jsou pro sledování rizik obvykle nastavena soustava limitů pokrývající hlavní úvěrová a tržní rizika Příklad Limity Obchodní rizika Úvěrové limity Kursové riziko Úrokové riziko Akciové riziko představenstvo centrála pobočka Depozita a obd.produkty CP- pev. a poh.sazba objem stop-loss během dne přes noc objem stop-loss během dne přes noc objem stop-loss během dne přes noc objem stop-loss během dne přes noc Segmenty trhu segment A segment B segment C

38 Poslání bankovního dohledu
Regulace bank – Poslání bankovního dohledu Dohled nad prováděním bankovních činností podle zákona o ČNB spočívá v "péči o bezpečné fungování a účelný rozvoj bankovního systému v České republice" Poslání bankovního dohledu Důvěryhodnost a stabilita bankovního sektoru je pro fungování ekonomiky jednou ze základních podmínek Stabilitu nelze zajistit pouze tržními mechanismy, proto je činnost bank regulována velkým množstvím omezujících a přikazujících pravidel, především v podobě právních předpisů (tzv. bankovní regulace) Dozor nad dodržováním těchto pravidel a vyvozování důsledků z jejich porušení je nazýván bankovním dohledem – součást dohlednu nad finančním trhem Cílem bankovního dohledu není zabránit kolapsu každé jednotlivé banky nahrazovat funkci policie a dalších orgánů činných v trestním řízení vyřizovat stížnosti klientů na banky Za řízení a finanční výsledky bank je odpovědný její management, kontrolu provádí dozorčí rada a valná hromada akcionářů Orgány banky odpovídají za funkčnost vnitřních kontrolních mechanismů a řízení rizik v bance Bankovní dohled provádí následnou kontrolu zaměřenou na dodržování stanovené regulace, a je povinen při zjištění nedostatků zasáhnout svými nástroji, kterými může být i odnětí bankovní licence nebo zavedení nucené správy

39 Pravomoci bankovního dohledu
Regulace bank – Pravomoci bankovního dohledu Bankovní dohled je v České republice věcně i institucionálně součástí České národní banky. Jeho práva a povinnosti vymezuje zákon o ČNB a zákon o bankách Pravomoci bankovního dohledu vydává po předchozím vyjádření ministerstva financí bankovní licence vydává opatření a vyhlášky definující pravidla obezřetného podnikání bank monitoruje činnost bank, poboček zahraničních bank a družstevních záložen provádí dohlídky (kontroly) v bankách, včetně poboček zahraničních bank a v družstevních záložnách vydává předchozí souhlasy podle zákona o bankách např. při nabývání podílu na bance, při prodeji podniku banky, sloučení banky, zrušení banky či ukončení bankovních aktivit ukládá opatření k nápravě a sankce za zjištěné nedostatky v činnosti bank rozhoduje o zavedení nucené správy a odnětí bankovní licence po předchozím vyjádření ministerstva financí Bankovní dohled však nemá právo zasahovat do obchodních rozhodnutí banky a do jejího řízení, které je ve výlučné kompetenci managementu banky, případně též dozorčí rady

40 Nástroje bankovního dohledu
Regulace bank – Nástroje bankovního dohledu ČNB vydává opatření a vyhlášky, které obsahují podmínky pro vstup do bankovního sektoru a pravidla obezřetnosti v jednotlivých oblastech podnikání bank Nástroje bankovního dohledu Pravomoci bankovního dohledu Metody bankovního dohledu Licencování Opatření k nápravě Povolovací činnost Uveřejňování informací Pravidla obezřetného podnikání Pojištění vkladů Konsolidovaný dohled Vyhláška 123/2007 o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstev a obchodníků s cennými papíry Vyhláška č. 380/2010 Sb. (pdf, 1,5 MB), kterou se mění vyhláška č. 123/2007 Sb.,