Analýzy a strategie Analýzy. Analýza SWOT S – Strengths; silné stránky W – Weaknesses; slabé stránky O – Opportunities; příležitosti T – Threats; ohrožení.

Prezentace na téma: "Analýzy a strategie Analýzy. Analýza SWOT S – Strengths; silné stránky W – Weaknesses; slabé stránky O – Opportunities; příležitosti T – Threats; ohrožení."— Transkript prezentace:

1 Analýzy a strategie Analýzy

2 Analýza SWOT S – Strengths; silné stránky W – Weaknesses; slabé stránky O – Opportunities; příležitosti T – Threats; ohrožení

3 Základní firemní cíle; S-W Soulad  Akcionáři  Pracovníci  Dodavatelé  Zákazníci  Veřejnost

4 Sociální kompetence; S-W Motivace Kooperace Výběr pracovníků Vzdělávání Delegování Řízení pomocí cílů

5 Marketingové faktory; S-W, O-T Produktový mix Efektivita cenových strategií Účinnost distribuce, dostupnost Propagační mix a jeho účinnost Publicita Image u veřejnosti

6 Faktory související se zákazníky; S-W, O-T Celkové množství zákazníků Vývoj trhu, schopnost reakce na něj Kvalita a reklamace Sezónnost Segmentace Složení zákazníků (homogennost nebo různorodost) Procento zákazníků přicházejících opakovaně Procento zákazníků využívajících ziskové služby Atraktivita pro komerční (firemní) zákazníky Atraktivita pro zahraniční trhy Využívání věrnostních programů

7 Organizační faktory; S-W Vhodná organizačně právní forma Počet úrovní řízení Dělba práce a pracovní klima Úroveň, předvídavost a schopnosti managementu Nadšení pro věc a věrnost u zaměstnanců Odborné i individuální předpoklady všech pracovníků Styl řízení a prostředí, které podporují nové nápady, inovace Odpovědnost vyplývající ze služby veřejnosti Zákaznická orientace managementu i řadových pracovníků Flexibilita, přizpůsobivost a podnikatelské schopnosti (v rámci možností i u neziskové organizace)

8 Informační systém; S-W Dostupnost informací Odpovídající technologie Kontrolní systém

9 Finanční faktory; S-W Finanční stabilita Dostupnost kapitálu Cash flow Náklady Příjmy Zisky Státní dotace Dotace z místních zdrojů Dostupnost a čerpání fondů a grantů (domácích i z EU)

10 Faktory související s nabídkou, její šíří a úrovní; S-W, O-T Význam a úroveň hlavních produktů Vnímání značky Vyváženost nabídky jako celku Sortiment a výrobní řady Partnerství a kooperace Životní cyklus produktů Zavádění nových produktů Množství a úroveň doprovodných služeb Celková pověst firmy

11 Vnější analýza O-T Hospodářský vývoj Vládní resp. regionální politika (Daně, úvěry, protekcionismus, cla…) Legislativa (lidské zdroje) Společenské faktory (móda, volný čas…) Technologie Ekologie Konkurence (i potenciální) Dodavatelé a zdroje (dostupnost, ceny, počet) Vývoj poptávky

12 Příležitosti a ohrožení Ideální aktivity P o Spekulativní aktivity PO Vyzrálé aktivity po Znepokojivé aktivity p O

13 Strategie

14 Definování cílů Čeho chce dosáhnout? Jaké to bude mít vedlejší důsledky? Existují pro tyto cíle nějaká měřítka? Jak je měřit? Jsou cíle realistické a dosažitelné? Odpovídají cíle zdrojům dostupným organizaci (finančním i hmotným – fondy, prostory)? Dokáže to instituce efektivněji než jiné organizace? Čím se bude odlišovat od nabídky svých konkurentů?

15 Základní trojúhelník hodnot Image Produkt (nabídka) Publikum (poptávka)

16 Portfoliové modely BCG  Boston Consulting Group GE  General Electric

17 Výhody a nevýhody portfoliových modelů Výhody Strategické myšlení Plánování Ekonomické vlivy Vazba na řízení SBU Eliminace slabých Posílení dobrých Rozhodování Nevýhody Používat obezřetně Citlivé na hodnocení Citlivé na váhu vlivů Přílišný důraz na růst trhu a prodeje Postavení v matici Kompromisy Neukazuje souvislosti Riskantní

18 Strategické plánování Ansoffova matice produkt – trh Intenzívní růst  Strategie penetrace trhu  Strategie rozvoje nebo posílení trhu  Strategie rozvoje produktu Integrační růst  Zpětná integrace  Integrace vpřed  Horizontální integrace Diverzifikační růst  Koncentrická diversifikace  Horizontální diversifikace  Konglomerativní diversifikace

19 Strategie Nákladová priorita Diferenciace Ohnisko soustředění Trading up, trading down ABC

20 Je důležitější dělat správné věci než dělat věci správně. Peter Drucker

21 Úkolem marketingu není určovat strategické cíle firmy. Marketing je prostředníkem mezi firmou a veřejností, jedním z nástrojů, který pomůže k dosažení některých ze strategických cílů.

22 Děkuji Vám za pozornost Celý text najdete na http://info.sks.cz/users/jo/ http://info.sks.cz/users/jo/ Odkaz: Přednášky pro VŠE a FF UK Mkt_3_Strategie Nebo www.sks.cz stránky učitelůwww.sks.cz © Radka Johnová, 2010