TOGAF Část 2.

TOGAF je MDG (1) TOGAF je implementace MDG MDG = Model Driven Generation technologie Model-Driven Architecture (MDA) je způsob vývoje softwarových systémů. Poskytuje soubor směrnic pro strukturální specifikace, které jsou chápány jako modely

TOGAF je MDG (2) Jedním z hlavních cílů MDG je oddělit design od architektury. Design řeší funkční požadavky, zatímco architektura poskytuje infrastrukturu, jejímž prostřednictvím jsou realizovány ne-funkční požadavky, jako je škálovatelnost, spolehlivost a výkon. MDG je nezávislý na platformě

TOGAF je MDG (3) MDG technologie pro TOGAF poskytuje na modelech založený rámec pro plánování, navrhování a implementaci architektury podniku V programu Enterprise Architect je pro TOGAF přednastaven model, který odpovídá všem zásadám MDG Nazývá se TOGAF Interface Diagram

TOGAF Interface Diagram

ADM Tato část TOGAF, která se v EA nazývá TOGAF Interface Diagram, se v teorii nazývá ADM = Architecture Development Method. Je to základ TOGAF Podrobně rozebereme později

PRELIMINARY Do této části patří především„Strategie IT“ Ale je to dlouhé povídání a my si teď potřebujeme naučit něco, co můžeme procvičovat na cvičeních. Proto si to necháme na později a nyní si probereme další práci s EA, jeho obecné nástroje, jejichž užití také patří do části Preliminary

TOGAF v EA TOGAF je volitelnou a placenou součástí Proto je potřeba nejdřív nainstalovat V ŠISu jsou soubory EASETUP.exe, 30-denní trial EA EATOGAF.exe, 30-denní trial doplňku TOGAF k EA

Postup instalace (1) Nainstalovat EA. Pokud se při instalaci na můj virtuální PC ozve ochrana SpyBot, tak zapamatovat, že je OK Spustit EA (defaultně) Stáhnout a spustit EATOGAF.exe

Postup instalace (2) V menu: Add-Ins  Manage Add-Ins Musí obsahovat řádek TOGAF, Disabled, Load on Startup Restartovat EA (!) V menu: Add-Ins  TOGAF  Open Example Model

Výchozí stav

EA pro Preliminary EA toho moc nenabízí, spíše jen popisné texty

Ale má mnoho obecných nástrojů Mind Mapping Diagram=myšlenkové mapy Organizational Chart=organizační diagram Flow Chart = vývojový diagram Value Chain=hodnotový řetězec Balanced Scorecard=??? Strategy Map=strategické mapy Decision Tree=rozhodovací strom

Mind Mapping Diagram (1) Myšlenkové mapy slouží k jednoduchému, názornému zobrazení složitých věcí a vztahů Jsou názorné, ale nepřesné a neformální Použití: učení, spolupráce, brainstorming, prezentace složitých myšlenek, rozhodování

Mind Mapping Diagram (2) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Myšlenky“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „Můj Nápad“ Přitom vybrat Form=MindMapping Type=MM Diagram Poklepáním na „Můj Nápad“ se (prázdná) mapa zobrazí na ploše

Mind Mapping Diagram (3) Začnete centrálním tématem: otevřete si ToolboxMore toolsMind Mapping, z něj vyberete Central Topic a přetáhnete na plochu Podobně zadejte hlavní témata (Main Topic) Rozhodování, Řešení problémů a Podpora paměti toto je symbol pro „rychlý link“

Mind Mapping Diagram (4) Pomocí symbolu (šipky) „rychlý link“ témata propojte

Mind Mapping Diagram (5) Pro zvýraznění lze použít barvy

Mind Mapping Diagram (5) Případně lze změnit rozložení grafu: vyberte témata a ve ViewLayout tools vyberte druh rozložení. Zelenou šipkou se aplikuje

Mind Mapping Diagram (6) Poklepáním vyvoláme formulář, kde lze nastavit mnoho podrobností, třeba externí link

Organizační diagram (1) Organizační diagram je grafická reprezentace struktury organizace, která zobrazuje vztahy, role a odpovědnosti jednotlivých součástí K usnadnění EA obsahuje nástroj

Organizační diagram (2) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Org Schéma“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „Mé schéma“ Přitom vybrat „Org Schema“ Poklepáním na „Mé Schéma“ se (prázdný) diagram zobrazí na ploše

Organizační diagram (3) Z ToolboxPatterns přetáhnout Org Chart na pracovní plochu (kdyby tam takový tool nebyl, najde se přes More tools..) Objeví se formulář, ve kterém nejde editovat, protože máme jen trial. Schválí se tlačítkem OK Tím se vytvoří pokusný diagram, který ovšem lze editovat a opracovat

Organizační diagram (4) Když klepnutím vybereme nějakou roli, můžeme ve vedlejším poli Properties měnit a upravovat její vlastnosti Na záložku Notes lze psát poznámky

Organizační diagram (5) výsledek

Vývojový diagram (1) Vývojový diagram je standardní prostředek pro popis chování algoritmů Podobně jako v předchozím, pod ADM_Preliminary vložte balíček a poklepejte na něj Tím se zobrazí (zatím prázdná) pracovní plocha

Vývojový diagram (2) V Tools je připravena řada prvků pro vývojové diagramy Jako demo můžeme z Patterns přetáhnout Flow Chart Objeví se formulář, ve kterém nejde editovat, protože máme jen trial. Schválí se tlačítkem OK Tím se vytvoří pokusný diagram, který ovšem lze editovat a opracovat

Vývojový diagram (3) - výsledek

Hodnotový řetězec (1) Hodnotový řetězec zkoumá výkony a náklady každé aktivity v organizaci Je to nástroj, který se používá pro strategické plánování: nalezení těch částí, které přinášejí největší prospěch Ve spojení s finančními výsledovkami slouží k řízení nákladů a k identifikaci oblastí, které potřebují zlepšit

Hodnotový řetězec (2) Enterprise Architect je schopen propojit jednotlivé aktivity v rámci hodnotového řetězce za podpory dokumentace, rozpočtů a výsledků benchmarků Možnost napojit se na webové stránky konkurence rozšiřuje možnosti hodnotového řetězce nad tradiční na textu založené modely

Hodnotový řetězec (3) Podobně jako v předchozím, pod ADM_Preliminary vložte balíček a poklepejte na něj Tím se zobrazí (zatím prázdná) pracovní plocha

Hodnotový řetězec (3) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Řetězec“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „Můj Řetězec“ Přitom vybrat Value Chain Poklepáním na „Můj Řetězec“ se zobrazí (prázdný) řetězec

Hodnotový řetězec (4) Z ToolboxPatterns přetáhnout Value Chain na pracovní plochu (kdyby tam takový tool nebyl, najde se přes More tools..) Objeví se formulář, ve kterém nejde editovat, protože máme jen trial. Schválí se tlačítkem OK Tím se vytvoří pokusný hodnotový řetězec, který ovšem lze editovat a opracovat

Hodnotový řetězec (5)

Hodnotový řetězec (6) výsledek

Hodnotový řetězec (5) Inbound Logistics: vstupní suroviny Operations: výrobní procesy Outbound Logistics: doprava a skladování výrobků Procurement: Technology Development: výzkum Human Resource Management: personální náklady

Balanced Scorecard (1) Vize: Na začátku určí management vizi společnosti. Vize by měla být konkrétní a měla by v zásadě vyjadřovat, jak si vedení představuje činnost organizace za ideálních okolností. Strategické cíle: Je-li strategie hotova, je třeba z ní odvodit základní cíle. Tyto cíle musí být vybrány tak, aby platilo, že budou-li dosaženy, bude vize organizace naplněna. Cíle by se také měly týkat oblastí, které jsou nějakým způsobem problematické a je třeba je řešit.

Balanced Scorecard (2) Modelový příklad: Logistická společnost má problém s příliš dlouhými dodacími lhůtami. Jako cíl si tedy vytkne jejich zkrácení. Typickými cíli mohou být také čistý zisk, kvalita výrobků nebo fluktuace pracovníků. Počet cílů je individuální, obvykle 12-18 Je-li jich málo, nevystihují stav organizace, je-li jich příliš, ztrácí systém přehlednost a rozmělňuje se.

Balanced Scorecard (3) Perspektivy v BSC: Cíle, ke kterým management dojde, se řadí do skupin - tzv. perspektiv. Perspektivy jsou uspořádané od nejnižší perspektivy potenciálu po nejvyšší perspektivu finanční. Tedy tak, že vždy nižší perspektiva tvoří základ té vyšší.

Balanced Scorecard (4) Do nejnižší perspektivy patří zaměstnanci, jejich znalosti, návyky, kvalifikace, ale také inovační procesy nebo vlastní organizační struktura podniku. Tato perspektiva je někdy nazývána „Perspektiva učení se a růstu“. Do procesů patří výroba, logistika, práce se zákazníky, inovace, kvalita atd. Tato oblast je ve firmách relativně dobře sledována Zákazníci mohou být dlouhodobě spokojeni pouze v případě, že je provoz organizace v pořádku. Nad perspektivou operačních procesů je tedy perspektiva zákaznická Ukazují plnění základního smyslu podnikání – růstu majetku vlastníka. Tato perspektiva je vždy vrcholová.

Balanced Scoreboard (5) Propojení cílů vztahem příčina – následek: Tyto vztahy se zachycují jako šipky spojující jednotlivé cíle v perspektivách. Rozhodně neplatí přímá závislost, že bychom z hodnot předchozích cílů mohli určit hodnotu následného cíle. Šipky většinou nevedou dolů

Balanced Scoreboard (6) Z cílů, propojených vztahy příčin a následků, vznikne strategická mapa

Vytvoření BSC v EA (1) Vytvoříme 4 perspektivy. V každé budeme uvažovat: Strategická fakta (růst, výnosnost, spokojenost zákazníků, kvalita procesů…) Jejich měření (růst příjmů, rentabilita, počet stížností, výnosy…) Cíle Iniciativy

Vytvoření BSC v EA (2) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Moje BSC“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „4 perspektivy“ Přitom vždy vybrat Balanced Scorecard

Vytvoření BSC v EA (3) Poklepat na „4 perspektivy“zobrazí se diagram (prázdný) Pravým tlačítkem na kreslicí ploše (!) vybrat Balanced Scoreboard

Vytvoření BSC v EA (4) Objeví se formulář, ve kterém se jinak vlevo dole vybere Pattern Element a vlevo dole se doplní text do Element Notes a nakonec se to schválí tlačítkem OK Poznámka: To, s čím pracujeme, je TRIAL, proto text nejde změnit přímo. Ale lze ho změnit tak, že poklepeme na obrázek některé Perspektivy, čímž ji otevřeme pro editaci. Potom v záložce úplně dole vybereme Properties nebo Notes a zeditujeme podle potřeby.

Vytvoření BSC v EA (5) Pozor na to, že text se do obrázku přenese až poté, co vybereme jinou Perspektivu

Strategické mapy (1) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Moje Mapa“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „Diagram mé mapy“ Přitom vybrat Strategy Map 2

Strategické mapy (2) Poklepat na „Diagram Mé Mapy“, zobrazí se diagram (prázdný) Pravým tlačítkem na kreslicí ploše (!) vybrat Strategy Map 2

Strategické mapy (3) Objeví se formulář, ve kterém zase nejde editovat. Schválí se tlačítkem OK

Strategické mapy (4) výsledek

Rozhodovací diagram (1) Na „ADM_Preliminary“ pravým tlačítkem vytvořit nový balíček „package“ nazvaný „Rozhodovací Strom“ Automaticky se vytvoří diagram, nazvat ho „Rozhodovací Diagram“ Přitom vybrat Decision Tree

Rozhodovací diagram (2) Poklepat na „Rozhodovací Diagram“, zobrazí se diagram (prázdný) Pravým tlačítkem na kreslicí ploše (!) vybrat Decision Tree Object

Rozhodovací diagram (3) Objeví se formulář, ve kterém zase nejde editovat. Schválí se tlačítkem OK

Rozhodovací diagram (4)

PRELIMINARY Strategie TOGAF - pokračování PRELIMINARY Strategie

TOGAF je MDG (3) MDG technologie pro TOGAF poskytuje na modelech založený rámec pro plánování, navrhování a implementaci architektury podniku V programu Enterprise Architect je pro TOGAF přednastaven model, který odpovídá všem zásadám MDG Nazývá se TOGAF Interface Diagram

TOGAF Interface Diagram

PRELIMINARY: Strategie IT (1) Máme-li mluvit o strategii IT, musíme nejprve definovat strategii jako takovou: Strategie je plán akcí navržený k dosažení určitého cíle. Začít musíme cílem. K němu může vést několik cest. Formulovat strategii = vybrat jednu z možných cest a přepsat ji ve formě plánu

Poznámka Proč těch cest má být víc? Nestačí jedna? Nestačí. Když není z čeho vybírat, není to strategie, ale nutnost. Příklad: podnik v tržním prostředí si nemůže vybírat, jestli se bude orientovat na zákazníka nebo ne (kdyby ne, tak zkrachuje). Proto „orientace na zákazníka“ není strategie

Elementy IT strategie

Aplikační strategie Návod, jak v podniku zacházet s IT aplikacemi (např. strategie, zda se aplikace budou vyrábět na zakázku, kupovat hotové, pronajímat jako služba apod.) Jakým způsobem budou obchodní strategie podporovány pomocí IT

Integrační strategie Ve většině případů podnik nemá jen jedinou aplikaci, ale má jich celý soubor Mezi nimi je potřeba vytvořit propojení… …a je potřeba je spojit s okolním světem Příklady integračních strategií: SOA = Service-oriented architecture EAI = Enterprise application integration, integrace dat aplikací uvnitř podniku

Strategie infrastruktury I kdyby se celá infrastruktura najmula (outsourcovala), stejně musíme mít nějakou strategii (v tomto případě „všechno si najmu“) Je třeba zvážit mnoho hledisek (spolehlivost, bezpečnost & utajení, …)

Strategie služeb Jestliže se váš podnik má stát poskytovatelem služeb, musíte vytvořit strategii určující, jak vaši zákazníci dosáhnou které služby a na jaké úrovni a další s tím spojená rozhodnutí

Strategie zdrojů I kdybyste chtěli všechnu svou IT integrovat vertikálně, počínaje vlastním operačním systémem, stejně musíte podle nějaké strategie nakládat se zdroji Rozhodnutí, co si zařídíte sami a co budete outsourcovat Jestli budete mít 1 nebo více dodavatelů Jestli se spolehnete na strategické firmy

Strategie IT (2) Hotovi jste, pokud: Máte hotová rozhodnutí v uvedených 5 oblastech Umíte je zdůvodnit Znáte jejich dopad na obchod a obchodní strategii Máte vyjasněné i další otázky (jak je budu řídit? Z čeho se budou financovat?)

Matice IT strategií (1) Aplikační strategie Integrační strategie Klíčové otázky Elementy IT strategie Aplikační strategie Integrační strategie Strategie infrastruk. Strategie služeb Strategie zdrojů Jak řídit? Divizní uspořádání centrála Odkud financovat Jak se vyvine dál Co s minulostí Fyzické rozmístění Kdo jsou zákazníci …a další

Matice IT strategií (2) Je to něco jako kontrolní seznam: pokud jsou známy odpovědi, je (do jisté míry) pravděpodobné, že se na nic nezapomnělo Typický rozsah: >20 stran

Strategie IT (3) Následuje další důležitá otázka: Jak se tam dostat? To znamená, identifikovat proces, který bude zahrnovat obchodní strategii a povede k takovým výsledkům Konzultační firmy: brainstorming se šéfem informatiků a několika klíčovými lidmi jak od IT, tak od obchodu

Poznámka Tak by to být mělo Ale analytici tvrdí, že v 90% to tak není 90% podniků nemá psanou strategii ničeho, protože vrcholoví vedoucí tím nechtějí „ztrácet čas“ Tudíž to musíte vymyslet sami ;-)

Maxim process (1) Maxim process je vžitý název pro pragmatický způsob získání informací Obvykle není delší než 1 den Vedoucí IT uspořádá workshop s ostatními vedoucími. Výstupem budou 2 tzv. Maxima: Obchodní maximum Výsledné IT maximum

Maxim process (2) Maxima = několik základních principů, ze kterých se odvíjí strategický směr podniku Na schůzce se obvykle zformuluje do 5 obchodních maxim Pro každé z nich, management odvodí 4-5 maxim pro IT funkce tak, aby je ta IT podporovala

Maxim process (3)

Příklad (1) Představme si vedení, které řídí několik nezávislých bank (KBC, ČSOB, Poštovní spořitelna). Pro ně by mohlo být maximem: Vytvoření synergií v „back office“ a v servisních službách všude, kde to nenaruší jméno konkrétní banky

Příklad (2) Od toho by šlo odvodit tato IT maxima: Definovat standardizované architektury a platformy, které se budou používat ve všech společnostech skupiny (tím se využije synergie a sníží náklady na IT) Harmonizovat IT aplikace, kdekoliv pro to je obchodní prostor Pro všechny společnosti skupiny harmonizovat obchodní procesy

Příklad (3) Takto definovaná maxima se projeví na způsobu řízení: bude se muset zavést systém řízení IT, který tomu bude vyhovovat A odtud se odvodí IT strategie

Příklad (4) Ale: svět není tak jednoduchý! Existuje nemálo věcí, které se mohou pokazit: Ostatní vedoucí vidí IT jako podřízenou službu a ne jako toho, kdo přináší příležitosti  tudíž možná ani na schůzku nepřijdou Skrytá osobní nevraživost může přeůst v pasívní rezistenci a podobně.

PRELIMINARY: Řízení portfolia TOGAF má pro tuto část jen velmi slabou podporu, ale je třeba si to podrobně ujasnit, než začneme Portfólio = soubor investic v držení investora (společnosti nebo individua) Na Řízení portfólia IT existují 3 pohledy: Řízení portfólia infrastruktury (HW) Řízení portfólia projektů Řízení portfólia aplikací (SW)

Řízení portfólia V teorii, manažer optimalizuje své portfólio tak, aby dávalo maximální výnosy při dané úrovni rizika Obvykle: větší riziko – větší výnosy V IT je to problém: Je obtížné vyčíslit výnosy a to, která část podniku je úspěšná díky IT Neexistuje burza na aplikace Lokalizace

Řízení portfólia infrastruktury Podniky málokdy mají 100% platný přehled o IT vybavení Ale přesto mají přehled o infrastruktuře Důvod: peníze. Čím méně různých technologií, tím snazší a levnější údržba i administrativní náklady IT infrastruktura zřídka je kompetitivní výhodou, tudíž se k ní chovají jako ke komoditě (čím levnější, tím lepší)

Řízení portfólia projektů Toto je nejširší pohled …protože i když se společnosti třeba nezajímají o IT architektury, určitě se zajímají o to, kam tečou jejich peníze Typický příklad: podnik dostane cenové nabídky 2-3x větší, než na kolik má peněz My se tím zabývat nebudeme, s EA to skoro nesouvisí

Řízení portfólia aplikací Většina společností má mnoho aplikací Aby se daly řídit, je třeba mít přehled K analýze se používá 4-kvadrantová matice, podobně jako v analýze burzovního portfólia

4-kvadrantová matice Hledání nových příležitostí - poptávka Strategické Vysoký potenciál Zaměření na efektivitu a konkurenceschopnost Komplexní plánování, formulace cílů Strategie (Útok!) Proaktivní Federativní, řízený obchodními jednotkami, decentralizovaný Iniciovaný technologiemi Nosné jádro organizace Centrální plánování (shora dolů) a centrální kontrola Reagující, zaměřený na efektivitu Obchodní jádro (Využití) Komodity, známé technologie a aplikace Efektivnost, technologie Podpůrné procesy (Udržet hru) Klíčové provozní Podpůrné Využívání současných možností - nabídka Velký Vliv na budoucnost Malý Velký Vliv na současný stav Malý

Vysvětlení matice Kategorie podle matice jsou jen jednou z mnoha a mnoha možností (ale tahle je relativně populární a známá) Aplikace z každého kvadrantu vyžadují jiné zacházení

Podpůrné aplikace Vpravo dole „hlídací psi“ Relativně malý příspěvek k současným i k budoucím obchodním výsledkům Příklad: hlavní účetní kniha Otázka je, jestli je raději outsourcovat (nejen vývoj, ale i provozování)

Klíčové provozní aktivity „dojné krávy“ Hlavní zdroje současného výdělku Často masívně nainvestováno, konzervativní procedury pro jejich změnu Případné selhání vede ke ztrátám, tudíž se klade maximální důraz na zabezpačení Outsourcing jen zřídkakdy přinese výhody

Aplikace s vysokým potenciálem „otazníky“ Výzkumné oddělení vynalezlo novou věc: nemusí být extra stabilní, jen demonstrace Odhadnout možnosti a zájem uživatelů Obvykle jen 1 z 10 inovací se opravdu dostane na trh

Strategické aplikace „hvězdy“ Aplikace, předurčené stát se „dojnými krávami“ v budoucnu Malé prodané počty, ale obrovský potenciál a velký předpoklad růstu Často na velmi konkurenčních nebo rostoucích trzích Je dobré je držet odděleně od současných „dojných krav“. Pokud to jde (Telecom).

Použití analýzy Zajímavé alternativní pohledy na portfólio: do kterých kvadrantů jdou vaše projektové peníze? Příklad: když 60% projektu jde na „otazníky“, něco je špatně Příklad: když většina projektů jsou „hlídací psi“, tak je otázka, zda má smysl přidávat projekty – není lépe outsourcing?

Syntéza: od chaosu k plánu Když nastoupíte jako nový Enterprise Architect, nejspíš nebudete mít ani inventární seznamy, ani žádnou analýzu Základní otázky pro řízení portfólia aplikací: Jak nejlépe vymyslet cíle a strategii?

Pomůcky pro řízení portfólia aplikací nemáme nic Procesní mapy Analýza schopností Referenční modely Analýza portfólia

Pomůcky Procesní mapy: Ve většině případů začnete inventerizací všech vašich aplikací. V tom vám pomohou podpůrné mapy (process support maps) které ukazují, jak jsou obchodní procesy podporovány aplikacemi Pozor, to sice ukazuje současný stav, ale neříká, jestli je to dobře nebo ne!

Pomůcky Analýza schopností, heat mapping: Expert vytvoří seznam potenciálních možností (schopností) vašeho podniku a porovná je se obchodními strategiemi. Je to k mání jako služba od M$ „Motion“ Výstupem je seznam klíčových schopností, které jsou pro strategii nezbytné Porovnáním s inventurou aplikací vznikne mapa schopností a jejich pokrytí

Pomůcky Referenční modely, vzorové architektury, normy: Pamatujte, že (skoro) všechno už někdo dělal před vámi. Je dobré si o tom sehnat informace Obvykle najdete několik oblastí, na které jste nepomysleli a které jde zlepšit

Pomůcky Analýza portfólia: Pomocí analýzi porfólia můžete shluknout aplikace do skupin Aplikace z jedné skupiny obvykle potřebují podobné zacházení: renovaci, stabilizaci, outsourcing, …

Akce Když zkombinujete výstupy z uvedených 4 pomůcek, obvykle přímo získáte potřebné nápady na akce, například zjistíte, že: Pro kritické schopnosti máte 6 odlišných systémů na 9 místech. Tedy asi budete chtít aplikace konsolidovat a nahradit jedinou Systém podporuje 8 schopností, z toho 3 kritické a 5 podružných. Můžete se pokusit to rozdělit a vytvořit systém, který totéž bude dělat levněji

Cílový stav Zcela obdobně jako u inventarizace současného stavu, postupuje se u cílového stavu To znamená, že se zase použijí třeba procesní mapy Načež se sestaví transformační postup(y), jak systém do cílového stavu převést, tzv. Masterplan

Co na to EA? Jak jsem uvedl, toto byly předběžné (Preliminary) kroky. EA je nijak zvlášť nepodporuje. Použít můžeme obecné diagramy jako:

EA pro TOGAF V Preliminary fázi lze použít: Technical Reference Model pro popis a podporu řízení portfólia infrastruktury Také lze použít TOGAF Content Metamodel. Výhoda je, že máme k dispozici předpřipravené „snippets“ pro komponenty fyzické i logické technologie a pro služby