Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. Měření a řízení výkonů úřadů veřejné správy a IT systémy Petr Zavoral ředitel SAS Institute ČR, s.r.o.

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 2 Agenda  Strategické řízení ve veřejném sektoru  Rámec rozhodovacích procesů  Příklad belgického Ministerstva financí  Společnost SAS Institute  Diskuse

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. Strategické řízení ve veřejném sektoru … aneb zvyšování výkonnosti a kvality poskytovaných služeb.

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 4 Strategické řízení ve veřejném sektoru - východiska  Cílem existence a funkce každého úřadu veřejné správy je zajištění určité funkce Interních pro potřeby dalších úřadů veřejné správy −Specifickou oblastí je funkce vůči orgánům EU Externích pro zajištění služeb vůči občanům a firmám  Aspektem zajištění funkce je Minimalizace využívaných zdrojů Maximalizace vytvářené efektu

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 5 Od úřadu k veřejné službě…  Současný trend – změna od výkonu úřední povinnosti směrem k veřejné službě Důsledek tlaku na změnu chování veřejné správy Požadavky na poskytování nových služeb Minimalizace nároků na státní rozpočet Průhlednost a transparentnost  Podstatou je změna způsobu myšlení a přístupu celé instituce Zavádění cílového řízení Vize & Mise, strategické cíle  Postupné naplňování cíle Změna procesů Výkonnostní řízení Strategické řízení Osobní plánování

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 6 Požadavky na veřejnou správu – rámec pro strategické řízení  Schopnost zajištění adekvátní obsluhy Nejen v rámci legislativních mantinelů  Poskytování služeb na hranici komerčních a veřejných Za úplatu jako prostředek snižování nároků na veřejné rozpočty  Velkou roli hraje celoživotní rozvoj a uplatnění zaměstnanců a péče o ně  Procesy jsou definovány legislativou Nebo jsou do velké míry jí ovlivněny  Disponibilní zdroje jsou určené rozpočtem v krátkém období  Problematická oblast dlouhodobého strategického plánování

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 7 Strategické řízení - podpora rozhodovacích procesů  Cílem strategického řízení je podpora vrcholových rozhodovacích procesů Pozor – rozdíl mezi výkonnostním a strategickým řízením  Rozhodovat znamená volit alternativy Schopnost rychlejší adaptace na změnu vnějších podmínek Rychlejší implementace legislativních a procesních požadavků  Základem rozhodování je sběr a zpracování informací Transformace dat z provozních systémů na informace ve znalostních systémech

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 8 Strategické řízení – výchozí stav  Idea strategického řízení je velmi nová V domácích podmínkách stále převládá řízení událostmi, zejména pak momentálními požadavky  Neexistuje standard řízení, který by byl v rámci veřejné správy uplatňován  Chybí profesionální státní manažeři Není historie specifického vzdělávání, které je typické v některých jiných evropských zemích  Roztříštěnost systémů a procesů Znesnadňující reálné zapojení strategického řízení

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 9 Řešení – jak to zajistit  Definice jednoznačné strategie Včetně plánu a výkonnostních ukazatelů  Definice změnového projektu  Zajištění adekvátní podpory  Zvolení technické modelu, který zajistí budoucí rozvoj Centralizace sběru, vyhodnocování a ukládání informací  Využití „best practices“

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. Příklad belgického Ministerstva financí Zvyšování výkonnosti a transformace na poskytovatele veřejné služby +/ zaměstnanců Ve více než 600 budovách 64 různých IT systémů Dohled nad 75 billions EUR ročně Téměř 6 million daňových deklarací pro daň z příjmu

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 11 Výchozí stav  Ministerstvo v roce 1998 fungovalo jako klasický úřad, jeho vedení nemělo způsob jak kontrolovat a dynamicky řídit výkon jednotlivých částí  Současně bylo vystaveno trendu změny nazírání na funkce veřejné správy  Roztříštěnost systémů komplikovala schopnost získat ucelenou informaci o výkonu

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 12 Požadavky a cíle  Přeměna z úřadu na poskytovatele služeb  Zvýšení atraktivity jako zaměstnavatele  Zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb  Umožnit měření funkce jednotlivých částí ministerstva, a tím i jeho faktického řízení

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 13 Řešení  Vytvoření dvou projektů – Coperfin a COpernic 4. Osobní plány 2. Od úřadu k veřejné službě 1. Plán a základní principy 3. Změna procesů a BPR

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 14 Pillar 2 Unique File Pillar 3 Inte- grated Tax Treat- ment Pillar 1 ICT Archi- tecture Pillar 4 Multi- Canal Ser- vices Pillar 5 Know- ledge Tax payer Pillar 6 Sup- port Civil Ser- vants Pillar 7 Regu- lations & Wor- king proce- dures Pillar 8 Image Pillar 10 Treasu -ry Continuity of management and of daily activities Pillar 9 Migra- tion AS IS TO BE Federal Public Service Finance

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 15 AOIF/ AFER AKRED Kad/ ACED Cad AKRED Reg/ ACED Enreg Douane Data Mapping: Source Systems >> KPI’s AI/ AREC BBI/ ISI PSF Finance Network Delivery of data via flat files according to predefined file specs Staging Area: Temporary storage for periodic loading Presentation server: Storage with history Dimensional model AOIF/ AFER AKRED Kad/ ACED Cad AKRED Reg/ ACED Enreg Douane Data Model KPI’s AI/ AREC BBI/ ISI Extraction of Data from source systems This is done by the different departments ETL: Phase 1: Collection of data ETL: Phase 2: Transformation of data towards KPI data models (dimensional modelling) User interface: - predefined reports - querying - OLAP - maps (GIS) Microsoft Excel OLAPQuerying Power usersEnd user Predefined reports

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 16 Přínosy  Budování e-government služeb  Zvýšení identifikace a spokojenosti zaměstnanců  Schopnost vyrovnat se sníženými rozpočty  Rychlejší reakce na nové požadavky

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 17 Další rozvoj  Rozšiřování projektu na další části Ministerstva  Integrace nefiskálního sektoru  Integrace služeb zaměstnancům  Konsolidace

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. Představení společnosti SAS Institute

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 19 SAS ve veřejné správě  SAS je partnerem vládních institucí více než 28 let  13% obratu SASu pochází z veřejného sektoru  SAS je přítomen v 53 evropských, blízkovýchodních a afrických vládáních institucích, a to >2000 unikátních místech v rámci veřejného sektoru  V USA mezi zákazníky patří: Všech 15 klíčových US federálních ministerstev 85 procent federálních nezávislých agentur Všech 50 státních vlád

Copyright © 2003, SAS Institute Inc. All rights reserved. 20 SAS Institute – profil společnosti  Světově největší soukromě řízená softwarová společnost s každoročním profitem. Výnosy za rok 2004 přesáhly US$1.5 mld Dvouciferný nárůst výnosů po dobu 28. let Společnost každoročně investuje min. 30% na R&D zaměstnanců ve více než 60. zemí světa 4 milliony celosvětových uživatelů Více na  Vedoucí společnost v oblasti Business Intelligenece, CRM a řešení pro podporu rozhodování  Top analyst ratings −IDC, Gartner Group, Forrester Report, ….