Systémy řízení jakosti ve veřejné správě Management kvality

Obecná východiska V současné době velký důraz na kvalitu poskytovaných služeb a statků – trend shodný pro soukromý i veřejný sektor. Kvalita je významným konkurenčním prvkem – veřejné organizace navzájem, veřejné organizace vs. soukromé. Roste spolupráce soukromého a veřejného sektoru – sbližování metod řízení.

Občan získává pozici klienta/zákazníka, je arbitrem kvality, jeho potřeby musí být uspokojeny. Kvalita je sledována napříč celou organizací, nejde jen o konečný výstup.

Důvody zvyšování kvality ve veřejných organizacích rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu zdrojů, rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb se službami soukromého sektoru, potřeba demonstrovat větší transparentnost využití veřejných zdrojů a dokumentovat výkon, manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších výsledků při stávajících rozpočtech.

Charakteristiky organizací zaměřených na kvalitu každý ví, kam organizace směřuje a jaké je v tomto procesu jeho místo, všichni v organizaci jsou respektováni a každý zaměstnanec je podněcován k rozvoji svého potenciálu, primární zaměření na službu klientům, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života,

vedoucí jsou plně angažováni v programech a iniciativách kvality služeb, každý se soustřeďuje na dosahování kvality, zaměření na neustálé zlepšování, organizace je poháněna kvalitou a inovacemi, zaměstnanci oceňují a chápou očekávání stakeholderů a vědí, jak je uspokojit.

Total Quality Management

Total Quality Management Původ v soukromém sektoru. Zatím poslední stupeň vývoje manažerských systémů zaměřených na kvalitu. Jeho vzniku předcházelo několik vývojových fází:

„inspekce kvality“ (Quality inspection) – r „inspekce kvality“ (Quality inspection) – r. 1945 – 1949, čistě technický přístup, cílem odhalit dobré produkty, ty dále podporovat, naopak zastavit produkty špatné, kvalita posuzována dle technických charakteristik, hl. nástroji normy a standardy x nemožnost prověřovat veškerou produkci, hodnocené vzorky často nereprezentativní

statistická kontrola kvality (Statistical Quality Control) – r statistická kontrola kvality (Statistical Quality Control) – r. 1949 – 1951, zdůrazňována změna, její příčiny a problémy, které způsobuje, rozlišovány chyby systematické, způsobené pracovníky či stroji a chyby náhodné, hlavními nástroji byly statistické metody.

hodnocení kvality zaměřené na celý systém organizace – 50 hodnocení kvality zaměřené na celý systém organizace – 50. léta, zjišťování požadavků rozdílných zákazníků, kvalita dosahována předcházením možným problémům s ní prostřednictvím plánovaných a systematických aktivit, pozornost ne na konečný produkt, ale na proces produkce.

kontrola kvality napříč celou organizací – konec 60 kontrola kvality napříč celou organizací – konec 60. let, orientace na zákazníky, veškeré úsilí managementu koncentrováno na naplňování potřeb zákazníků, kvalita jako klíčový faktor úspěchu v dlouhém období, prvně se objevuje sebehodnocení organizace.

TQM – zatím poslední stádium vývoje managementu kvality, od 80 TQM – zatím poslední stádium vývoje managementu kvality, od 80. let, plnění zákaznických očekávání jako první i konečný cíl každé aktivity organizace, plné a aktivní oddání všech zaměstnanců plánům kvality, investice do neustálého učení se, vzdělávání a tréninku, kvalita uvažována nejen ve vztahu ke konečným produktům, ale i k jednotlivým procesům, prac. podmínkám a celkovému prostředí organizace.

TQM – původně pro soukromý sektor, již provedeny modifikace pro využití ve veřejném sektoru – nejprve v Severní Americe a Západní Evropě x v kontinentální Evropě v mnoha případech koncept kvality redukován na dosahování souladu s právními a jinými předpisy.

Základní koncepty managementu kvality ve veřejné správě

Základní koncepty managementu kvality ve veřejné správě Model excelence EFQM (European Foundation for Quality Management) CAF (Common Assessment Framework) Benchmarking BSC (Balanced Scorecard) ISO normy

EFQM – European Foundation for Quality Management V r. 1988 na základě iniciativy 14 prezidentů hlavních evropských firem a podpory předsedy Evropské komise založena nezisková organizace „Evropská nadace pro management kvality“ – posláním věnovat pozornost růstu konkurenceschopnosti a efektivnosti evropských organizací bez ohledu na velikost a sektor působení.

Současná členská základna – více než 850 organizací od vedoucích nadnárodních a hlavních národních společností po malé soukromé firmy, členy jsou i všechny typy organizací veřejného sektoru – vládní organizace, vzdělávací a zdravotnická zařízení, výzkumná pracoviště apod.

Model EFQM Zaměřen na dosahování cílů organizace. Obecně považován za jeden z nejvíce efektivních způsobů zlepšení výkonnosti. Základem je sebehodnocení organizace → identifikace silných a slabých stránek. Organizace se učí prostřednictvím zpětných vazeb, využívá se i benchmarking.

Poskytuje obecný rámec kritérií. Navržen tak, aby byl dostatečně flexibilní a mohl být přizpůsoben požadavkům konkrétních organizací.

Základní koncepty modelu Orientace na výsledky –vyvážení a uspokojení potřeb všech zainteresovaných stran (zaměstnanci, zákazníci/občané, dodavatelé, společnost jako celek, investoři atd.). Zaměření na zákazníka – zákazník konečným arbitrem kvality a své loajality, postavení organizace udržováno zaměřením se na potřeby stávajících i potenciálních zákazníků.

Vedení a stálost záměrů/cílů – chování vedoucích pracovníků organizace vytváří jasnost a jednotu cílů organizace a prostředí, ve kterém organizace a její lidé mohou excelovat. Management na základě procesů a faktů – organizace jsou ve svých činnostech efektivnější, když jim důkladně rozumí a systematicky je řídí, rozhodnutí týkající se stávajících aktivit a plánovaná zlepšení činěna s využitím všech relevantních informací.

Rozvoj lidí a jejich angažovanost – celkový potenciál pracovníků organizace je nejlépe realizován prostřednictvím sdílených hodnot, kultury důvěry a podpory jejich účasti. Rozvoj partnerství – organizace pracuje efektivněji, pokud rozvíjí vzájemně výhodné vztahy, založené na důvěře a sdílení poznatků se svými partnery.

Společenská odpovědnost – dlouhodobé zájmy organizace a jejích členů jsou nejlépe zabezpečovány přijímáním etického přístupu a předčíváním očekávání společnosti. Neustálé vzdělávání, inovace a zlepšování – výkon organizace je maximalizován, pokud je založen na managementu znalostí, na jejich šíření, na kultuře neustálého učení se, inovování a zlepšování.

Struktura modelu EFQM Model založen na devíti základních kritériích, pět z nich tzv. Předpoklady, čtyři tzv. Výsledky. Každé kritérium podpořeno řadou subkritérií – kladou otázky.

Kritéria „Předpoklady“ Vedení – jak vedoucí rozvíjejí a napomáhají dosažení mise a vize organizace. Politika a strategie – kvalita strategie a cesty její implementace. Lidé – rozvoj lidských zdrojů. Partnerství a zdroje. Procesy.

Kritéria „Výsledky“ Zákazníci – výsledky. Lidé – výsledky. Společnost – výsledky. Klíčové výsledky výkonnosti.

Model CAF

Model CAF CAF = Common Assessment Framework = Společný hodnotící rámec. Vyvinutý speciálně pro veřejný sektor. Pilotní verze prezentována na První evropské konferenci kvality veřejné správy v květnu 2000 v Lisabonu. Nabízen jako share-ware – volně šiřitelný.

Pracovníci (management lidských zdrojů) →Předpoklady→ →Výsledky→ Vedení Pracovníci (management lidských zdrojů) Procesy (management procesů a změn) Pracovníci – výsledky Klíčové výsledky činností a výkonnosti Strategie a plánování Zákazníci / občané – výsledky Partnerství a zdroje Společnost a výsledky ← Inovace a vzdělávání←

Postup při aplikaci modelu Získat souhlas vedení organizace. Vytvoření pracovní skupiny – zastoupení všech činností organizace, různé stupně řízení. Vyhodnocení všech kritérií – úvodní sebehodnocení. Navržení činností ke zlepšení – plán zlepšení a jeho realizace. Možná konfrontace s pohledem externích hodnotitelů.

Model CAF poskytuje hodnocení založené na důkazu, prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace, hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě, prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení,

vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy, prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí, příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi, prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování,

příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu, prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností.

Kritéria modelu CAF

1. Vedení způsob, jakým vedoucí pracovníci rozpracovávají poslání a vizi organizace, jak usnadňují jejich dosahování; jak rozvíjejí hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch, jak je realizují vhodnými opatřeními a chováním; jak jsou vedoucí pracovníci a manažeři osobně zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému managementu organizace.

Zvážit, co vedení dělá pro: 1.1 Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot, jejich transformace na strategické a operativní cíle, jejich komunikaci a přizpůsobování změnám vnějšího prostředí a zapojení příslušných zainteresovaných stran

1.2 Vypracování a uplatňování systému pro řízení organizace – vypracování organizačních struktur a procesů, definování odpovědností, pravomocí, zajištění interní komunikace, definování měřítek výkonnosti apod. 1.3 Motivování a podporování pracovníků a vystupování jako vzor určité funkce –vedení pomocí příkladů, prokazování osobní ochoty měnit se, podporování pracovníků při plnění jejich plánů a cílů na podporu cílů organizace, podpora pracovníků k předkládání návrhů inovací, odměňování pracovníků atd.

1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami – udržování aktivních a pravidelných vztahů s politickými orgány v příslušné výkonné a legislativní oblasti, vybudování partnerství a sítí s důležitými zainteresovanými stranami (občany, nevládními organizacemi, zájmovými skupinami atd.), budování image, zúčastňování se činností profesních sdružení, zastupitelských organizací a zájmových skupin.

2. Strategie a plánování Hodnocen způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie. Organizace by měly trvale a kriticky monitorovat svoji politiku a strategii, kontrolovat jejich naplňování.

Hodnotí se, co vedení dělá pro: 2.1 Shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran – identifikování zainteresovaných stran, systematické shromažďování informací o nich, informací o důležitých proměnných (např. o sociálním, ekologickém, ekonomickém, právním a demografickém vývoji), pravidelné hodnocení jakosti informací a způsobu, jakým jsou shromažďovány.

2.2 Vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování – zapojení zainteresovaných stran do tohoto procesu, preference jejich očekávání a potřeb, pravidelné hodnocení faktorů prostředí organizace, vytváření strategických a operativních cílů na základě vize, poslání a hodnot organizace, kontrola plnění cílů.

2.3 Uplatňování strategie a plánování v celé organizaci – převádění strategických a operativních cílů do plánů a úkolů v organizaci, vytváření interních komunikačních kanálů, vytváření a aplikování metod pro měření výkonnosti organizace na všech jejích úrovních atd.

3. Pracovníci (management lidských zdrojů) Sleduje způsob, jakým organizace řídí, rozvíjí a využívá plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé organizace; jak plánuje tyto činnosti, aby podpořila svoji politiku a strategii a efektivní činnost svých pracovníků.

Hodnotí se, co organizace dělá pro: 3.1 Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování – na jaké úrovni je politika managementu lidských zdrojů, pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů, přizpůsobování úkolů, pravomocí a odpovědností, přizpůsobování popisů práce přijímání pracovníků a plánům rozvoje, definování požadovaných řídících dovedností, zajišťování dobrých pracovních podmínek …

3.2 Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů – identifikování současných odborných způsobilostí na úrovni jednotlivců a organizace, vypracování a sdělování plánu výcviku, prosazování interní a externí mobility pracovníků, využívání moderních výcvikových metod.

3.3 Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění – aktivní dotazování pracovníků na jejich nápady a názory, zapojování pracovníků při přípravě plánů a strategií, pravidelné organizování a provádění průzkumů u pracovníků.

4. Partnerství a zdroje Způsob, jakým organizace plánuje a řídí svá partnerství a interní zdroje, které jsou omezené, aby podpořila svoji politiku a strategii a efektivní fungování svých procesů.

Jaká opatření jsou vhodná, aby organizace zajistila: 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů – identifikování strategických partnerů a povahy vzájemných vztahů, uzavření vhodných partnerských dohod, vyměňování pracovníků mezi partnery.

4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany – povzbuzování zapojení zákazníků/občanů v záležitostech, které se týkají společnosti, otevřenost námětům a stížnostem zákazníků/občanů, jejich aktivní povzbuzování, aby se organizovali, zajišťování aktivní informační politiky atd.

4.3 Řízení znalostí – udržování a hodnocení poznatků v organizaci, neustálé monitorování znalostí, které jsou v organizaci k dispozici, zajištění přístupu k příslušným informacím pro určené subjekty, zajištění správnosti, spolehlivosti a ochrany informací, povzbuzování vzájemné interní výměny informací v organizaci a se všemi příslušnými zainteresovanými stranami apod.

4.4 Řízení financí – zajišťování finanční a rozpočtové transparentnosti, zavádění inovačních systémů pro rozpočtové plánování, stálé monitorování nákladů, analyzování rizik a možností finančního rozhodování. 4.5 Řízení technologie – monitorování technologického pokroku a uplatňování příslušných inovací a další.

4.6 Řízení budov a peněžních prostředků –zajišťování nákladově účinného a efektivního využívání kancelářských prostředků a technických zařízení, zajišťování účinné a nákladově efektivní údržby budov, kanceláří a zařízení, zajišťování vhodné fyzické dostupnosti budov v souladu s potřebami a očekáváními pracovníků a zákazníků/občanů.

5. Procesy (management procesů) Sledován způsob, jakým organizace řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy, aby inovovala a podpořila svoji politiku a strategii a zcela uspokojila své zákazníky a jiné zainteresované strany a vytvořila pro ně zvyšující se hodnotu.

Zvažují se důkazy o tom, jak organizace: 5.1 Identifikuje, navrhuje, řídí a zlepšuje procesy – identifikování, popisování a dokumentování klíčových procesů, jejich analyzování a hodnocení, identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědností vlastníkům procesů.

5.2 Rozvíjí a poskytuje služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů –zapojování zákazníků/občanů při navrhování a zlepšování služeb a produktů, při zpracování standardů jejich jakosti, prosazování zpřístupnění organizace a elektronické komunikace. 5.3 Plánuje a řídí modernizaci a inovaci – provádění benchmarkingu (iniciace zlepšování), efektivní řízení procesu změn.

6. Zákazníci/občané - výsledky Jakých výsledků dosahuje organizace při uspokojování svých interních a externích zákazníků.

6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů – celková úroveň spokojenosti s výkonností organizace, vlídnost a nestrannost při jednáních, úsilí o zapojení zákazníků/občanů, otevírací a čekací doby, umístění budov. 6.2 Ukazatele měření orientované na zákazníka/občana – počet stížností, doba jejich vyřizování, rozsah úsilí zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost informací.

7. Pracovníci - výsledky Výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu k uspokojování svých pracovníků. Toto kritérium by mělo zahrnout spokojenost všech lidí v organizaci a mělo by být svázáno s kritériem managementu lidských zdrojů.

7.1 Výsledky spokojenosti lidí a měření motivace – výsledky týkající se celkové spokojenosti s organizací po všech jejích stránkách, spokojenosti s vedením, s pracovními podmínkami, s možnostmi profesního růstu apod. 7.2 Ukazatele výsledků lidí (pracovníků) – spokojenost s úrovní absentérství a nemocnosti, s počtem stížností a stávek, výkonnost pracovníků, rozvoj jejich dovedností, jejich motivace a angažovanosti.

8. Společnost - výsledky Měří vliv organizace na společnost.

8.1 Výsledky v oblasti sociální – kvalita a četnost vztahů s místními partnery, zapojení se do společenství - podpora místních a společenských činností, podpora sociálně znevýhodněných, povědomí lidí o vlivu organizace na kvalitu života občanů, druh pozornosti věnované organizaci sdělovacími prostředky. 8.2 Výsledky v oblasti životního prostředí –začlenění zásad udržitelného rozvoje do procesu rozhodování, snižování množství odpadů …

9. Klíčové výsledky činností a výkonnosti Klíčové výsledky výkonnosti se vztahují k čemukoli, co organizace stanovila jako podstatné. Výsledky musí být měřitelné (finančně i nefinančně).

9.1 Dosahování cílů – rozsah, ve kterém jsou záměry dosahovány, nákladová efektivnost, výsledky kontrol a auditů, výsledky benchmarkingu, zlepšování a inovování strategií, lepší využívání informační technologie. 9.2 Finanční výkonnost – míra plnění finančních rozpočtů, opatření pro efektivní využívání provozních finančních prostředků, rozsah činností tvořících příjmy, četnost a výsledky finančních auditů a kontrol atd.

Bodové ohodnocení Při hodnocení jednotlivým kritériím a subkritériím přiřazovány body. Škála pro předpoklady i výsledky 0 – 5 bodů.

Předpoklady – body: „0“ - neexistuje žádný důkaz nebo existuje pouze nepodstatný důkaz o jakémkoli přístupu „1“ - přístup je plánován „2“ - přístup je plánován a uplatňován „3“ - přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván

„4“ - přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván na základě údajů z benchmarkingu a podle toho nastaven „5“ - přístup je plánován, uplatňován, přezkoumáván na základě údajů z benchmarkingu, nastaven a zcela začleněn do organizace

Výsledky – body: „0“ - žádné výsledky měřeny nejsou „1“ - měřeny klíčové výsledky a vykazují negativní nebo stabilní trendy „3“ - výsledky vykazují značný pokrok „4“ - vynikající výsledky, provedena pozitivní porovnání s vlastními záměry „5“ - vynikající výsledky, pozitivní porovnání s vlastními záměry, pozitivní výsledky benchmarkingu s příslušnými organizacemi