Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Firemní historie GBO Contracting, Inc. Je rodinná firma založená v roce 1955. Druhá generace členů rodiny zastává všechny přední rozhodující vedoucí posty. Společnost není jen zdrojem příjmu rodiny, a tak značné výdělky byly společností použity jako solidní finanční základ a skvělá kapacita pro záruky, kauce (bonding). Společnost je střední velikosti s ročním příjmem $40,000,000 a věnuje se výstavbě dálnic a silničních komunikací. Je umístěna v západním horském regionu státu; má vlastní kanceláře a udržuje flotilu moderních nákladních aut a vlastní obalovnu živičných směsí.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Firemní mise Zajistit význačnou a ziskovou pozici v odvětví výstavby silnic a dálnic vytvářením marketingové výhody pro firmu rozšířit příležitosti pro zaměstnance podniku Vnitřní faktory Vhodné umístění firmou vlastněné obalovny živičných směsí vzhledem hlavním pracovním oblastem v západní části státu umožňuje firmě efektivně pracovat a tím vítězit s vysokým procentem ve vyhlášených nabídkových soutěžích. Současné úrovně podniku jsou dostatečné pro stabilní a přijatelnou ziskovost, ale nevyžadují plné využití pracovníků nebo zařízení.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Tržby se zvýšily o 12% proti předchozímu roku Firemní tržní podíl je na 20,5%, t.j. o 0,5% lépe oproti plánu. Firemní příležitosti v západní části státu rostou umírněným tempem a jsou představovány spíše údržbou a opravami, než novými stavbami. Firma má značné nevyužité finanční prostředky na investice. Druhá generace rodiny jsou dobře vyškolení a zkušení stavební dodavatelé. Členové rodiny jsou svázáni s firmou a snaží se vytvořit nové pracovní příležitosti pro nižší vedení a budoucí rodinnou generaci.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Vnější faktory Stát se v posledních letech pokoušel o rychlý hospodářský růst v důsledku přílivu nově vzniklých podniků a celkového rozvoje v regionu. Podobný růst je očekáván v blízké budoucnosti. V rámci státu je prvotní oblast růstu soustředěna v uprostřed státu ve třech městech uvnitř stejné metropolitní statistické oblasti. V každém městě je významná univerzita výzkumného charakteru a podstatný hospodářský růst, který se objevil v minulých letech, byl způsoben místními firmami zabývajícími se vysokými technologiemi. Tento dynamický růst je v rozporu s existujícím neadekvátním silničním a dálničním systémem. Stávající politická administrace státu silně uvádí vylepšení a rozšíření z centra východním směrem jako významný zájem a cíl.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Malá společnost (s ročním příjmem $15,000,000) ležící ve východní části státu je k dispozici pro případnou akvizici. Firma provozuje obalovnu živičných směsí, má menší počet zánovních nákladních aut a stroje a zařízení pro silniční výstavbu. Cílová společnost je snadno přístupná po stávajících hlavních silnicích a dálnicích.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Překážky Vzdálenost nového podniku od zdroje vyžaduje nové zařízení ve východní části, tak aby společnost zůstala konkurenceschopná. Jsou požadovány nové technické znalosti, tak aby se mohlo přejít od současných stavebních technik používaných v horském terénu k technikám potřebným v pobřežní oblasti. Snížení federálních investic současné politické administrativy brzdilo schopnost řady místních komunit postavit nové silnice a udržovat ty stávající.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Strategické cíle Investovat firemní finanční zdroje, které jsou k dispozici, do příležitosti spojených se stavebnictvím, tak aby zajistily dlouhodobý výnos. Pozdvihnout morálku managementu i zaměstnanců větším využitím dostupné kapacity a umožnit lepší možnosti kariérního postupu. Do 5 let zvýšit podíl na trhu na 30% Poskytnout rozmanité a technologicky aktuální služby v oblasti stavebnictví, které odliší společnost na trhu.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Specifikace krátkodobé dosažitelných cílů Rozšířit působnost podniku do centrálních a východních částí státu a využít tak podstatných výhod, které se zde nabízejí. Během příštích šesti měsíců otevřít pobočku na východě (nebo převzít již existující) a tím umožnit firmě zůstat stále konkurenceschopnou v rychle rostoucích oblastech trhu. Během šesti měsíců restrukturalizovat pozice v oblasti středního a vyššího managementu přemístěním některých zaměstnanců do nové pobočky, aby se lépe využilo kompetentních zaměstnanců a tím umožnit jejich kariérní vývoj. Pro účely východní expanze okamžitě přijmout geologického odborníka se zkušeností ve výstavbě pobřežních silnic.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. V západní části držet růst příjmu na 12% Získat pro nové pracoviště novou práci v těchto objemech: Rok 1 $3,000,000 Rok 2 $5,000,000 Rok 3 $8,000,000 Rok 4 $12,000,000 Rok 5 $18,000,000 Pro místní komunity identifikovat nové zdroje pro financování potřeb dálniční výstavby a vybudovat si nezbytné kontakty s místními úřady pro generování příležitostí využití finačních zdrojů pro příštích pět let.

Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Během příštích šesti měsíců vyhodnotit existující technologie pro silniční výstavbu a během příštích 18 měsíců vypracovat dlouhodobý strategický plán pro vytvoření konkurenčního rozhraní firmy pro příštích pět let.

Strategický plán firmy IMPLEMENTACE : Aby se ve stavební firmě úspěšně implementoval strategický plán, musí vedení dát jasné a konzistentní příkazy, jak ho realizovat. Strategický plán by měl být vypracován a pak realizován pro delší časové období (alespoň pět let). Častou chybou je měnit tento plán na tom, co se právě děje. Lidé odpovědní za implementaci musí být poučeni o svých povinnostech a také o tom, jak jejich práce bude vyhodnocována. Vedení je pak musí hodnotit a odměňovat na tomto základě. Jednotlivci jsou pak typicky motivováni s vědomím, že přispěly k úspěchu organizace a že splnili očekávání vedení firmy. Propojení celkové strategie vedení a odpovědnosti jednotlivých pracovníků, ohodnocení výkonů a kompenzace poskytuje potřebné prostředí pro dosažení očekávaných strategií. Např. kompenzace zaměstnanců za zvýšení příjmů zvyšuje tyto příjmy, ale může také způsobit že zakázky budou bez zisku nebo vysoce rizikové.

Strategický plán firmy INDIKÁTORY VÝKONU: Pro každý strategický cíl musí být nastaven výkonový indikátor. Tyto indikátory by měly být jednoduché a měly by měřit změnu směrem k dosažení cíle, je v konečném důsledku realizací strategického plánu. Pro určité strategické cíle mohou být indikátory výkonu klíčové. Například, jestliže cílem je proniknutí na určitý nový trh a dosažení určitých finančních objemů z nových zakázek; řada úkolů by měla být navržena tak, aby se vytvořila a rozvinula řada určitých kontaktů; měly by být shromážděny a analyzovány odezvy z určitých nabídkových příležitostí a oceněné nabídky by měly dosáhnout plánované úrovně nového výrobního plánu.

Strategický plán firmy S dokumentovaným strategickým plánem je pak možno jasně komunikovat o tom, co očekává vedení a specifické indikátory pak mohou být sledovány a měřeny, aby byl přehled o tom, jak je plán realizován. Periodické zprávy by měly zaznamenávat a porovnávat pokrok v plnění s těmito indikátory aby se mohlo pokračovat v komunikaci o plánu a jeho plnění s klíčovými pracovníky.

Taktický plán firmy Roční – taktické plánování Roční plán se úzce vztahuje k procesu strategického plánování. Proces ročního plánování celkově využívá strategií, specifických cílů vyvinutých v rámci strategického plánování jako základu pro přípravu ročního finančního rozpočtu stavební firmy (contractor's annual budget) pro následující rok.

Taktický plán firmy Roční rozpočet (finanční plán) se připravuje z mnoha důvodů: slouží pro funkci kontroly akcí vedení firmy, výdajů a jako forma řízení rizik (risk management) pro zobrazení toho jak management chápe aktivity v rámci firmy a vůči okolí, jako jsou například banky a ručitelé slouží jako měřítko krátkodobého výkonu firmy a jako užitečná informace pro činění rozhodnutí firemního managementu

Taktický plán firmy Proces ročního plánování má několik důvodů: propojit strategický plán k formálnímu závazku splňovat provozní a finanční plány na období jednoho roku poskytovat prostředky pro sledování výkonu, který umožňuje řízení analyzovat klíčové faktory, které ovlivňují ziskovost a růst poskytovat prostředky pro začlenění toho, co bylo poznáno během ročního plánovacího procesu, do budoucích strategických plánů podporovat komunikaci a koordinaci v rámci stavební firmy

Taktický plán firmy Obsah ročního finančního plánu (rozpočtu) Primárním produktem procesu ročního plánování je roční finanční plán. Ten by měl představovat nejlepší praktickou aproximaci zpracovanou vedením firmy a očekávané vstupy a výstupy za rok vzhledem k celkovému strategickému plánu. A měl by zahrnovat: plánované měsíční a čtvrtletní finanční výkazy (účetní rozvahy a provozní výkazy) měsíční a čtvrtletní výkazy cash-flow rozpočty kapitálových výdajů dluhovou službu a požadavky na financování rozpočtů celkové indikátory výkonu měsíční výkazy cash-flow jednotlivých stavebních projektů (staveb) detailní plány výdajů podle jednotlivých hospodářských středisek

18 18

19 19

20 20

Taktický plán firmy Hlavní vstupy ročního finančního plánu Hlavními složkami ročního finančního plánu stavební firmy jsou: plánovaný příjem ze stavební činnosti přímé stavební náklady nepřímé náklady požadovaná výnosnost na investici ROI investora

Taktický plán firmy Tyto informace se musí získat, pokud podrobný rozpočet je třeba shodně rozvíjet s celkovým strategickým plánem vedení. Předpověď ročního příjmu začíná s objemem zbývající práce - backlog, která představuje pouze menší část příjmů, které budou vydělané v příštím roce. Odhady předpokládaných příjmů musí být provedeny s využitím poznatků z projektů, které jsou k dispozici pro nabídku, primární zkušenosti a odhadu objemu dostupné práce.

Taktický plán firmy Celkové objemy stavebních příjmů a marží by měly být stanoveny s ohledem na následující: očekávaného růstu a příjmových cílů vnitřních omezení, která zahrnují: pracovní kapitál kapacitu pro placení kaucí, záruk (bonding) kapacitu managementu dostupné vybavení stroji a zařízeními

Taktický plán firmy vnější omezení zahrnují: tržní předpovědi dostupnost a zajištění dostatečných financí pro investora dostupnost kvalifikovaných pracovníků typ dostupné práce – vyjednávaná, stavební nabídka, cizí, bytová výstavba atd. historie výkonu na segmentu trhu stávající backlog, známé projekty očekáváné během období neznámý objem nové práce.

Taktický plán firmy FINÁLNÍ PLÁNOVACÍ KROKY: Podrobný roční plán by měl být v souladu s celkovým strategickým plánem a generovat finální produkty ročního plánovacího procesu. Tyto finální produkty zahrnují: celkové cíle ROI odsouhlasené vedením podrobný seznam plánovaných aktivit, specifických úkolů a milníky činností podrobné finanční plány pro všechny útvary přijetí celkových cílů a detailních plánů všemi úrovněmi managementu