Orientace podnikání na klienty Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 3 – 2006/7

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty2 Obsah –Opakování Tvorba hodnoty a BSC Obecný model podnikání Paradox růstu –Obecný postup strategického plánování –Klientský přístup v podnikání bank Klientský přístup Výkonná řídící struktura Základní principy klientského přístupu Rozdíly mezi produktovým a klientským přístupem –Segmentace klientů Smysl segmentace klientů Typická segmentace klientů universální banky Přínosy segmentace Výstupy segmentace Preference segmentů klientů Stanovení cílů segmentace Postup segmentace Ziskovost segmentů Zákaznické skupiny v rámci segmentu Demografické parametry segmentů podle produktů Diferencované obchodní strategie –Vybrané pojmy –Shrnutí

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty3 Tvorba hodnoty a BSC Hodnota podniku Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI (cash flow návratnost investice) Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI (cash flow návratnost investice) Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh práce Trh výrobků a služeb Kapitálový trh Náklady na kapitál Profitabilita Odměna a seberealizace Hledisko akcionáře Hledisko vnitř. procesů Hledisko znalostí a růstu Hledisko zákazníka

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty4 Obecný model podnikání

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty5 Paradox růstu Pod cenou kapitálu Nárůst Omezuje hodnotu Rozšiřuje hodnotu Uvolňuje hodnotu Ničí hodnotu Objem aktiv Pokles Nad cenou kapitálu Růst aktiv Výkonnost společnosti (CFROI) Rozpětí CFROI = CFROI - WACC Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu WACC

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty6 Obecný postup strategického plánování Příležitost segmentace (typ klienta) Příležitost produktu (typ produktu) Příležitost distribuce (struktura) Příležitost prodeje (postup) STRUKTURA VÝNOSU (STRATEGIE NABÍDKY) Stanovení hodnoty nabízené klientům a zákazníkům Revize cenové strategie a plánování příjmů Podpůrné činnosti, závislosti a back-office STRUKTURA NÁKLADU (PROVOZÍ STRATEGIE) Revize kapitálových a lidských požadavků POŽADAVKY NA ZDROJE Přírůstkový plánPrůlomový plán PROFILOVANí STRATEGIE Identifikace “key value drivers” a rizik Stanovení zásadních postupů Stanovení finančních a hodnotových výsledků plánů Stanovení zaměření Top Managementu Analýza výsledků Přehodnocení EIS Přehodnocení

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty7 Klientský přístup Banky mění svoji obchodní strategii - přechod od trhu prodejců k trhu klientů představenstvo divize oblast pobočka Rozhraní segmentů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty8 Výkonná řídící struktura Interní audit Dozorčí rada Představenstvo Vztahy s akcionáři Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Zaměření na klienta a generování příjmů Struktura: Corporate Retail Finanční trhy Kapitálové trhy Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní) Aktivity/Hodnotová centra Řízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpůrné služby Organizační uspořádání banky je určeno jejími klienty

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty9 Základní principy klientského přístupu  maximalizace zisku z obchodů s klienty  cílové zákaznické skupiny  rozvoj a udržování vztahů s klienty  komplexní specializovaná obsluha (FS)  spokojenost zákazníků  organizace banky je podřízena obchodu s cílovými klienty  odpovědnost a pravomoc je vertikálně rozdělena podle klientských segmentů  organizační útvary se člení podle typu činnosti na  Obchodní – orientované na klienty a tvorbu hodnoty  Podpůrné – zajišťují vnitřní procesy potřebné pro tvorbu hodnoty  Řídící – zabezpečují řídící a kontrolní funkce  systém měření výkonu a motivace je založen na ziskovosti obchodů s klientskými segmenty S rostoucí konkurencí a požadavky zákazníků banky mění svoji obchodní strategii: „od prodeje produktů a služeb k orientaci na obsluhu klienta“ Potřeby skupin klientů určují vlastnosti produktů, technické řešení, organizaci, personální vybavení a mix distribučních cest

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty10 Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem produktový prodej produktů a služeb  univerzální produkty  stejný přístup ke klientele  plošná nabídka produktů  administrativní řízení FS  obecná propagace a reklama  neprovázané konkurující si distribuční kanály  organizace banky podle produktů  řízení banky podle objemů prodeje klientský  řízení vztahů s klienty  pokrytí potřeb klientů  diferencovaný způsob obsluhy  produkty na míru, balíčky  komplexní finanční služby FS  specifické formy podpory vztahů  optimalizace distribučních kanálů  organizace banky podle klientských segmentů  řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu  měření spokojenosti zákazníků Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky Od trhu prodejců k trhu klientů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty11 Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace trh - segmenty trhu - cílové segmenty/subsegmenty segment trhu - zákaznické skupiny - cílové zákaznické skupiny/podskupiny segmentace je obecně založena na:  analýze ziskovosti klientů pro banku  charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu  ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty obchodní strategie vůči cílovým zákaznickým skupinám je založena na:  situaci na trhu a síle konkurence v současnosti i v budoucnosti  ekonomickém potenciálu klientské skupiny  schopnostem banky efektivně klienty obsluhovat Smysl segmentace klientů Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty12 Trh se obvykle skládá ze čtyř základních segmentů. Významné postavení: - vklady ? - úvěry ? Relativně malý podíl: - vklady ? % - úvěry ? %, Velmi silné postavení: - vklady ? % - úvěry ? % Podíl klientů: - vklady: ? - úvěry: ? Typická segmentace klientů universální banky

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty13  potřeby klientů se od začátku ekonomické transformace velmi dynamicky mění s tendencí přibližovat se obvyklému modelu  významný vliv má postup deregulace a rozvoj relevantních trhů  konkurenceschopnost závisí na nabídce nebankovních finančních produktů - FS Banky  potřeby klienta ve stejných fázích životního cyklu závisí na jeho sociálních poměrech  obecné modely potřeb je nutno specificky upravit podle konkrétní situace klientů a podmínek na trhu  nejvyšší příjmové skupiny klientů se vymykají obvyklým modelům a jejich potřeby finančních služeb jsou zásadně odlišné od ostatních subsegmentů trhu  pro uspokojení klientů je nutno optimálně nastavit zejména:  balíčky produktů a služeb (obsah a provázanost)  cenovou politiku  způsob obsluhy a distribuce  Klienti se stávají:  Informovanějšími  Citlivějšími na cenu  Nevěrnými  Náročnějšími a kritičtějšími  Technicky vzdělanějšími Přínosy segmentace Segmentace poukazuje na specifické finanční produkty a služby. Ty závisí na majetkových poměrech klienta a fázích jeho životního cyklu: Slabinou klasické segmentace je nemožnost vtěsnat všechny klienty do jediného systému „škatulek“ – zavádění logické metody „fuzzy“ s neostrými segmenty – klient patří do několika segmentů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty14  Občané  Který subsegment je pro banku nejpřínosnější?  Jak může banka udržet stávající zákazníky?  Jaké jsou hlavní charakteristiky těchto zákazníků?  Jaké produkty a služby preferují?  Obsluha kterých klientů je pro banku ztrátová?  Právnické osoby  Kdo jsou nejzajímavější klienti ?  Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky?  Kteří současní klienti banky jsou “spolehliví”? Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky?  Jaké preferují distribuční kanály  Finanční trhy  Jaké jsou hlavní charakteristiky klientů využívajících služeb na FT?  Jaký je segment finančních institucí v Bance X?  Vyplatí se obchodovat s klienty na FT? a pod. Výstupy segmentace Z hlediska BSC jde při segmentaci k propojení finančního a zákaznického hlediska Pravidlo 8O/20 Segmentace pomůže nalézt odpovědi na otázky týkající se jednotlivých segmentů trhu:

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty15 Touha po samoobslužnosti Komplexnost nabídky Nízká Vysoká Nízká Vysoká Mírná vazba na banku Silná vazba Slabá vazba Nízký potenciál, nízká ziskovost: Nízký výnos, vysoké náklady na obsluhu Segment 2 Segment 3 Segment 1 Potřeby segmentů - nejnovějším trendem je sledování potřeb klientů ve dvou dimenzích: komplexnost nabídky a touha po možnosti obsloužit se sám dle vlastní potřeby. Pokusíme se zahrnout tento aspekt do rámce naší analýzy. Pro banku zajímavý segment, kde lze vhodnou strategií zvýšit výnosy. Preference segmentů klientů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty16 Strategické cíle  Retail  Udržet stávající pozici na trhu  vybudovat vztah s klienty  získat více VIP klientů  Corporate  Být první bankou na trhu pro segment velkých firemních klientů  poskytovat komplexní služby nejvyšší kvality  Finanční trhy  Udržení potřebného rozsahu služeb pro Corporate klienty a finanční instituce  zkvalitňování služeb Potenciální cíle segmentace  Retail  Zaměření na ziskové segmenty  Vytvořit strategii jak udržet ziskové klienty  Optimalizace produktového portfolia  Corporate  Identifikovat cílové klienty  Zvýšení loajality klientů  Pochopit potřeby klientů v co největším detailu  Finanční trhy  Definování cílových produktů  Identifikace segmentu finančních institucí Strategické cíle Banky X určují i cíle segmentace klientů Stanovení cílů segmentace

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty17  Sběr klientských dat  Jestliže neexistuje komplexní klientská databáze, která obsahuje data o všech klientech a všech produktech, které konzumují  Vytvoření komplexní klientské databáze  Může být dočasná pro potřeby segmentace a nebo se může stát základem pro robustní klientskou databázi  Analýza dat  Setřídění dat, hledání korelací a logických množin (podrobněji popsáno na další straně)  Výpočet ziskovosti, přiřazení výnosů a nákladů jednotlivým klientům  Vyhodnocení dat, provedení segmentace  Rozčlenění stávajících klientů banky primárně podle ziskovosti a podle demografických znaků  Analýza trhu  Analýza potenciálních klientů, segmentace podle demografických znaků  Navržení rámcových obchodních strategií vůči základním segmentům a subsegmentům  produkty, cenové strategie, odbytové kanály, personální obsluha  Posouzení dalších kroků  zachování databáze pro další použití, posouzení vytvoření robustní klientské databáze, navržení principů aktualizace segmentace a pod. Postup segmentace

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty % 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Segment 2Segment 3Segment 1 % provozního zisku 53% zákazníků vytváří přispěvek pouze 3.5% z provozního zisku 27% zákazníků vytváří příspěvek pouze 84% z provozního zisku 38% ze segmentu 2 má negativní provozní zisk % zákazníků % provozního zisku Analýza příspěvku k zisku bude provedena na určených segmentech. Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené Ziskovost segmentů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty19 Top klienti 978 klientů Ziskovost přes CZK 0,4% všech klientů Masový trh klientů Ziskovost mezi 0 a CZK 71% všech klientů Ztrátoví klienti klientů Ziskovost záporná nebo nulová 25% všech klientů Klíčoví klienti klientů Ziskovost mezi a CZK 3,6% všech klientů Segment Právnické subjekty 973 právnických subjektů (PS) 0,4% všech klientů - PS ziskovost > CZK 83,2% má u banky běžný účet 63% má u banky úvěr 22,6% využívá internetového bankovnictví téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně 71% těchto klientů je z kraje NN 84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom. pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti Top klienti Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené Zákaznické skupiny v rámci segmentu

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty20 Výroba 18% Obchod 23% Maloobcho 27% Služby 9% Ostatní 20% Veřejné 3% Segment 1 Segment 2 Segment 3  Vyrovnané zastoupení všech sektorů s výjimkou veřejného a služeb  70% podniků s 26 až 100 zaměstnanci  Významné zastoupení maloobchodu a obchodu  50% podniků s méně než 25 zaměstnanci  85% podniků s méně než 50 zaměstnanci  Významná dominance veřejného sektoru a výroby  70% podniků s více než 100 zaměstnanci  95% podniků s více než 50 zaměstnanci Popis struktury odvětví v jednotlivých segmentech Analýza rozdílných segmentů na základě odvětvové struktury a dalšího znaku Právnické subjekty Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené Profily segmentů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty21  Věk  Pohlaví  Počet let na adrese  Příjem domácnosti  Průměrné měsíční zůstatky  Průměrná měsíční ziskovost (očištěná o míru rizika) 40–44 32% žen 6–10 let tis. CZK CZK 217 CZK 30–34 41% žen 1–5 let tis. CZK CZK 358 CZK 45–49 39% žen 1–5 let tis.CZK CZK 306 CZK 22–29 43% žen 1–5 let tis. CZK CZK 287 CZK 40–44 38% žen 6–10 let tis.CZK CZK 291 CZK Půjčka na vybavení domácnosti Pújčky na nákup automobilu KontokorentJiné úvěry Celkový vzorek populace Jednotlivé skupiny klientů - fyzických osob (členěny podle konzumace produktů) budou popsány na základě dostupných dat. Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené Demografické parametry segmentů podle produktů

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty22 Diferencované obchodní strategie Diferencované obchodní strategie za segment podnikatelských subjektů  střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí  obsluha v divizi Corporate clients  komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní  optimalizovat obchodní proces  vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny  menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách  diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů  zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty  zavést balíčky produktů  zvýšit cross selling  masový trh- neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách  obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb  zaměřit se na ziskové klienty  automatizovat a standardizovat obsluhu

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty23 Vybrané pojmy Segmentace klientů Životní cyklus klienta Cílová zákaznická skupina Metoda Fuzzy v bankovnictví při segmentaci klientů Pravidlo 80/20 ICT – Information and Communication Technology Account manager Relationship manager VIP klient Balíčky produktů Kontokorent Cross-selling Retail Corporate Wholesale

2006/7EBF 1/3 - Orientace podnikání na klienty24 Shrnutí Banky mění svoji obchodní strategii a zaměřují se na klienty Klienti jsou komplexně posuzování s hlediska jejich požadavků a potřeb Banky se orientují na klienty podle jejich potenciálu pro tvorbu hodnoty Přístup ke klientům je diferencovaný Segmentace klientů vychází z charakteristik klientů během jejich životního cyklu Produkty a služby bank jsou vyvíjeny a poskytovány diferencovaně v závislosti na segmentech klientů Banky uplatňují diferencované obchodní strategie vůči segmentům klientů Banky se koncentrují na cílové zákaznické skupiny