Strategické řízení podniku 5. konzultace 2011 Strategické řízení podniku 5. konzultace 2011 Katedra podnikové ekonomiky doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingová

V. Hodnocení strategie:

Hodnocení strategie Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie.

Hodnocení a kontrola strategie Hodnocení strategie se zabývá: posouzením efektivnosti strategie – měření výkonnosti a ustanovení standardů výkonnosti pro celou organizaci, včetně jejích podnikatelských jednotek nebo funkčních oblastí; monitorováním vývoje implementace zvolené strategie; iniciací korekčních opatření zajišťujících soulad formulace a implementace strategie; hodnocením okrajových podmínek ze kterých aktuální strategie vychází: reakce konkurence na danou strategii; důvod změny strategie (chování) konkurence; možné nové impulsy a výzvy; nová identifikovaná rizika. Kontrolní proces má většinou standardní postup: stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích.

Důvody hodnocení strategie Strategie stárne a nekoresponduje s vývojem prostředí – strategie je zapotřebí inovovat; Interní prostředí je dynamické – vznikají nové silné či slabé stránky; Externí prostředí je dynamické – vznikají nové hrozby a příležitosti; Chybná strategická rozhodnutí mohou mít negativní dopad na organizaci; Závěry hodnocení strategie upozorňují management organizace na potencionální problémy.

Faktory mající vliv na výkonnost organizace Faktory ovlivňující výkonnost mají charakter kvantitativní i kvalitativní. Důvodem je nedostatečnost a omezení finančních ukazatelů výkonnosti 6

Výstupy z hodnocení výkonnosti strategie Zainteresované skupiny Kritéria hodnocení Očekávání Vlastníci Zisk na akcii (podíl) Výše dividend Tržní hodnota firmy Vlastníci sledují zhodnocování vložených prostředků, růst tržní hodnoty firmy. Banky (externí investoři) Cash-flow Řízení aktiv Banky sledují finanční situaci firmy s důrazem na likviditu, zkoumají stav oběžných aktiv a závazků, stav toku peněz, vývoj dílčích složek pasiv. Dodavatelé Likvidita Obrat Zadluženost - investice Dodavatelé sledují objemy objednávek s celkovým vývojem pohledávek ve firmě, platební kázeň, vývoj tržeb (prodejů), sjednané doby splatnosti. Zaměstnanci Výše odměn Zaměstnanecké výhody Zaměstnance zajímá vývoj mezd, úroveň zaměstnaneckých benefitů, pracovní podmínky, kultura a komunikace ve firmě Management firmy Ziskovost Růst obratu Růst majetku – investice Nákladovost zdrojů Plnění strategických cílů Manažerské výhody Management zajímá růst ziskovosti, tržní pozice firmy, vývoj nákladů, optimalizace kapitálové struktury, investiční rozhodování, konkurenceschopnost, vlastní prospěch, zájem investorů.

Řízení pracovního výkonu Strategická úroveň Vrcholové indikátory výkonnosti, BSC Kritické faktory úspěchu, CSF Úroveň jednotlivce/ skupiny (týmu) Klíčové indikátory výkonnosti, KPI Výkonnostní standardy Cyklus řízení Dohoda o cílech a kritériích plnění Rozvoj Monitorování výkonnosti a zpětná vazba Měření výkonu a hodnocení (Michael Armstrong)

Kontrola a plánování Proces kontroly zahrnuje tvorbu standardů, měření skutečné výkonnosti v porovnání se standardy a podniknutí nápravných kroků (korekce). Hodnocení a kontrola přijatého plánu a vyhodnocení výsledků přináší většinou korekce ve strategii postupu, což je opět plánovací činnost. Cyklus se neustále opakuje zejména v průběhu implementace strategie. Kontrola je efektivní, pokud jsou naplněny cíle organizace.

Hierarchie kontrolních činností Strategické řízení Taktické řízení Relativní významnost různých stupňů kontroly Operační řízení Úroveň vrcholového managementu Úroveň divizního řízení Výkonná úroveň Strategické řízení se zabývá vytčením strategického směru rozvoje a možnými vlivy dopadu prostředí na tuto strategii. Taktické řízení se zabývá implementací strategického plánu. Operační řízení se zabývá aktuálními činnostmi firmy.

Benchmarking 1. Plánování (co, jak, kdy, kým a s jakým cílem provádět) 4. Implementace (nejlepší postupy vhodné pro organizaci) 2. Sběr informací (výsledky a nejlepší postupy jiných) BENCHMARKING 3. Analýza (výsledky a prostor pro zlepšování) Benchmarking je uplatnitelný jak ve strategické rovině (strategický benchmarking), tak i v operativní rovině (procesní – výkonový benchmarking). Smyslem je vymezit prostor pro možné zlepšení.

Techniky benchmarkingu Provést benchmarking znamená získat informace o konkrétní organizaci a použít je ve prospěch organizace druhé. Základní technikou je komparativní analýza. Je třeba ustavit základnu pro srovnání. Techniky benchmarkingu poskytují odpovědi na tři základní otázky: Jaké jsou alternativy k našim současným postupům? Jaké jsou přínosy, náklady a rizika těchto alternativ? Jaký je prostor pro zlepšování a jak je vymezen? Poskytovatelé benchmarkingu jako externí služby mají obvykle vlastní metodologie a disponují rozsáhlými databázemi. Jejich pracovní metodou je diskrétnost.

Bariéry benchmarkingu 1. ANALYTICKÉ Platnost dat, shodnost metodologie, interpretace závěrů. 2. POLITICKÉ Důvěrnost poskytnutých dat, nepochopení iniciativ vedoucích ke zlepšení. 3. STRUKTURÁLNÍ Nesoulad benchmarkingu a procesů na nichž má být aplikován.

Controlling Controlling je koncepce řízení zaměřená na výsledek, která koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Controlling vychází z komplexního podchycení všech sledovaných ekonomických událostí plánu/projektu a směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací z činností/procesů. Controlling přebírá spoluzodpovědnost za transparentnost strategie, formulaci výsledku, finanční řízení a nastavení procesů; Controlling koordinuje dílčí cíle a dílčí plány (napomáhá implementaci strategie); Controlling podporuje rozvoj organizace (učení se a růst). Controlling má složku: normativní (vytvoření žebříčku základních hodnot a postojů) strategickou (posoudit dopad strategických rozhodnutí na pozici podniku); operativní (informuje o výsledku realizace strategie a provádí včasná varování o vlivu rizik)

Procesy hodnocení a controllingu 4. Je výkonnost podle standardů? NE 1. Stanovení co se má měřit 2. Určení rozhodovacích standardů 5a. Podniknutí korekčních akcí 3. Měření výkonnosti ANO 5b. Pokračovat beze změn Management potřebuje specifikovat jaké procesy v implementaci a jaké výsledky mají být monitorovány a hodnoceny. Pozornost je zaměřena na nejvýznamnější prvky procesu. Standardy, které jsou použity k měření jsou detailní specifikací výkonnosti procesu. Měřítka jsou stanovena nejen pro konečné výstupy, ale i pro dílčí stupně sledovaných provozních výsledků.. Měření musí být pořízena v přesně stanovených časech. Musí být určeny povolené tolerance. Pokud jsou zjištěné hodnoty mimo tolerance, musí být provedeny korekce. Musí se zjistit: Je zjištěná odchylka pouze náhodný výkyv? Je chyba v nesprávném provádění procesů? Odpovídá nastavení procesů požadovaným hodnotám? Musí být provedeny takové akce, které nejenom korigují odchylky, ale zabrání dalším nežádoucím výkyvům.

Controlling v systému řízení organizace transformace NORMATIVNÍ ROVINA Stanovení smyslu vize a přístupů k její realizaci transformace Plánování a rozvoj strategie STRATEGICKÁ ROVINA Strategická dopředná a zpětná vazba OPERATIVNÍ ROVINA Operativní podnikové plánování a rozpočetnictví Operativní dopředná a zpětná vazba procesy investice projekty

Akční schéma controllingu Analýza výkonnosti Stanovení výkonové metriky (plánování) měření Korekce odchylek Porovnání plánu a skutečnosti protiopatření Zjištěné odchylky nevedou prvotně k analýze chyb, ale k inicializaci přijetí opatření

Operativní controlling ÚČETNICTVÍ OPERATIVNÍ CONTROLLING STRATEGICKÁ DOPŘEDNÁ A ZPĚTNÁ VAZBA Porovnání skutečnosti Porovnání skutečnosti oproti plánu Porovnání skutečnosti oproti budoucnosti Stanovení zisku Řízení zisku Zajištění zisku Poznání situace Poznání skutečné odchylky Poznání možné a pravděpodobné odchylky Sestavení účetních výkazů Korekce odchylky mezi plánem a skutečností Zabránit odchylkám mezi plánem a skutečností Údaje se vztahují k minulosti Údaje se vztahují k přítomnosti Údaje se vztahují k budoucnosti

Systém provádění strategického finančního controllingu Dlouhodobé cíle Formulovaná strategie Roční cíle Operativní strategie Nároky na investice Investiční rozpočet Management rozpracuje určující vstupy Monitorování, hodnocení, nastavení hodnot Rozpočet výnosů Predikce tržeb Stanovené příjmy Další rozpad až na stanovené náklady a výdaje Plánované výdaje Rozpočty a plány výdajů na Výrobu Marketing R&D Administrativa Finační zajištění Technologie Materiál Zaměstnance Propagace Prodej Inovace Režie Cash-Flow Náklady na kapitál Náklady na kapitálové operace Které vyústí v plány Výkaz zisku a ztrát Podpůrné rozpočty a kalkulace Rozvaha Výkaz cash-flow

Měření výkonnosti organizace Zjistit, jak kvalita výrobků a služeb koresponduje s KPI; Zjistit, zda chování zákazníků odpovídá předpokladům; Zjistit vývoj přidané hodnoty na zaměstnance; Zjistit dopad vynaložených sociálních nákladů; Zjistit návratnost investic do znalostního růstu zaměstnanců; Zjistit, zda jsou stavy zaměstnanců optimální; Zjistit trendy nákladů, benchmarking s konkurencí; Zjistit vývoj finančních ukazatelů výkonnosti; Zjistit atributy kvality produktů; Zjistit vývoj ziskových marží; Zjistit přidanou hodnotu informačních technologií K posouzení výkonnosti se stanovují měřítka odvozená od klíčových ukazatelů výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI).

KPI – Key Performance Indicators Dobře definované KPI jsou takové, co jsou nezbytně nutné pro dosažení cíle (kontrolovatelný počet); Indikátory vypovídají o naplnění předpokladů plánu/projektu na jednotlivých úrovních hierarchie cílů, přičemž každá úroveň musí mít své vlastní indikátory = NEZÁVISLOST. Jejich změny musí jednoznačně korelovat pouze se změnami v plánu/projektu;

Zásady při používání KPI Není-li možné navržený indikátor vyhodnotit, je třeba ho změnit! Použitelnost indikátoru je limitována prostředky vynaloženými na jeho ověření! Stojí-li kontrolní prostředky peníze a spotřebují-li značnou část zdrojů, musí být součástí rozpočtu! Prostřednictvím prostředků ověření controller schopen průběžně sledovat postup realizace výstupů!

Návrh metodiky pro sledování výkonnosti strategie Testování souladu zvolených KPI se strategickými cíli (např. pyramidový rozklad); Stanovení očekávaných hodnot vývoje KPI pro uvažované plánovací období; Vymezení citlivosti (tolerance) daného vývoje v čase – čím vzdálenější čas, tím je možný větší rozptyl; Nastavení limitních hodnot pro krizové řízení (bod zvratu, max. stupeň finanční, popř. celkové páky); Kontrolní proces má většinou standardní postup: stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. 24 26 28 30 34 23 23

Metriky hodnotitelnosti výkonnosti zaměstnanců Podle Dr. George Odiornese ze School of Business Administration, University of Massachusetts Přisouzení finanční hodnoty každému pracovníku lze využít při procesech vedení, tj. motivaci i v procesech kontrolních

Management by objectives (MBO) Dlouhodobé cíle formulované top managementem se komunikují na nižších úrovních řízení; Organizační útvary nižších úrovní akceptují krátkodobé úkoly pro svoji úroveň (motivační pohovory); Analogicky se delegují úkoly až na provozní úroveň – stanoví se motivační stimuly; Stanoví se pravomoci pro plnění úkolů; Podle plnění stanovených úkolů se přidělí odměny. Přínosy: Usnadňuje sladění posloupnosti plnění úkolů. Základ pro motivaci pracovníků. Nevýhody: Malá pružnost při nutnosti změn, vysoká centralizace řízení, byrokratizace.

Prováděcí schéma MBO Zpětná vazba a změny 2. Prověření funkčnosti organizačních struktur 3a. Plány pro podřízené 3b. Podřízení si navrhují cíle 1. Formulace cílů pro holding, divize a funkční útvary 4. Shoda ve stanovení cílů pro podřízené Zpětná vazba a změny 5. Korekce a diskuse zatímních výsledků 7. Hodnocení výkonnosti na úrovni holdingu, divize a funkčních útvarů 5a. Posouzení nových informací 5b. Vyřazení nerelevantních cílů 6. Kontrola a diskuse souhrnných výsledků

Řízení kreditního rizika Kreditní riziko se může projevit jako: Riziko nezaplacení závazku ze strany některého partnera; Riziko nedodání sjednané dodávky dodavatelem; Riziko neodebrání zboží protistranou; Riziko vypořádání plateb; Riziko změny ceny podkladového aktiva; Riziko ztráty likvidy společnosti. Faktory ovlivňující kreditní riziko: Čas; Charakteristika trhu; Nástroje zmírňující dopad rizika (transfer, platební instrumenty, pojištění, diverzifikace aj.) ; Pravděpodobnost dopadu. Kreditní riziko je riziko, že partner v podnikání může selhat při plnění svých závazků.

Možnosti měření kreditního rizika Hodnota rizika vlastníků (Shareholder Value at Risk – SVaR) Techniky stanovení VaR jsou dnes již uživatelsky dostupné pro používání ve společnostech jako preventivní nástroj usnadňující úspěšné jednání s finančními institucemi. Podstatou technik VaR je provádění měření maximální očekávané ztráty za stanovené časové období při jisté (určité) míře pravděpodobnosti. Stanovení VaR lze vyjádřit vztahem: VaR (T,p) = P, který vyjadřuje, že s pravděpodobností (1-p)[%] neklesne hodnota nastaveného portfolia podnikatelských aktivit vystavených expozici kreditního rizika v čase T [měsíce, dny] o více než P [Kč]. Stanovení hodnoty VaR tedy závisí na dvou parametrech, času a pravděpodobnosti.

Zhodnocení výsledků měření kreditního rizika Stanovení očekávané ztráty. Pokud se firma rozhodne chránit proti kreditnímu riziku, pak výše očekávané ztráty určuje velikost rezerv vytvářených pro její pokrytí. 2. Vytváření varovných scénářů. Manažer finančního řízení ve společnosti může vyhodnotit scénář nejhorší očekávané varianty dopadu rizika. Ten je obvykle spojen s fatálními následky pro společnost bez možnosti jim od určitého momentu zabránit. Takový scénář vede ke stanovení limitů respektujících zachování likvidity společnosti (stanovení Risk Capacity, Risk Appetite).

Organizace řízení kreditního rizika Front office Útvar Front office vyhledává obchodní příležitosti a uzavírá obchody. Předkládá požadavek na ohodnocení nových obchodních partnerů. Při uzavírání kontraktů musí respektovat jednak to, zda je partner pro obchodování kredibilní ( povolená protistrana) a dále v návaznosti na hodnocení partnera stanovené limity pro objemy prováděných obchodů (limity angažovanosti). Front office je odpovědný rovněž za získávání vstupních podkladových informací o partnerovi. Middle office Je útvar řízení rizik. V rámci jeho působnosti se provádí zpracování podkladových informací, stanovuje se kreditní rating a navrhuje se limit angažovanosti. Zároveň se zde provádí monitoring aktuálního čerpání limitu angažovanosti a vytváří se strukturovaný reporting. Úkolem reportingu je zejména včas informovat top management o skutečnostech, které by mohly mít vliv na výši podstupovaného rizika Podle výsledků prognóz vývoje kreditního rizika útvar Middle office předkládá managementu návrhy na úpravu celkového limitu expozice kreditního rizika podle Risk Appetite společnosti. Back office Útvar Back office zpracovává uzavřené obchody administrativně. Sleduje aktuální platební morálku partnerů. V případě zjištěných změn tyto reportuje útvaru Middle Office.

Nástroje pro řízení kreditního rizika PROTISTRANA Kroky řízení kreditního rizika: Stanovení celkového limitu pro expozici u kreditního rizika; Vytvoření základního portfolia protistran; Stanovení limitů angažovanosti; Vyhodnocování portfolia protistran ve zvoleném časovém intervalu; Hodnocení výnosnosti portfolia; Návrh na korekce limitů. Informace Finanční analýza Rating LIMIT ANGAŽOVANOSTI

Finanční analýza – manažerské pojetí hodnocení minulé a současné finanční výkonnosti organizace; finanční analýza dává odpověď, jak organizace hospodařila, kde jsou silné a slabé stránky její finanční výkonnosti; vyhodnocování předpokládaného budoucího ekonomického vývoje; pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých strategických variant a určit variantu, která je ekonomicky nejvýhodnější; ekonomické zdůvodnění připravovaných nebo předkládaných podnikatelských projektů pro statutární orgány či banky. 32

Zaměření finanční analýzy Interní - slouží k návrhu a implementaci postupů směřujících k naplnění KPI. Přitom se uplatňují prvky decentralizace, což vede k: zlepšení strategického řízení; zefektivnění procesu vnitrofiremní komunikace a zvýšení flexibility manažerských rozhodnutí; zkvalitnění operativního řízení; zvýšení motivace a sladění cílů; kariérnímu růstu lidského kapitálu. Externí – je prováděna zvnějšku – bankami, investory, obchodními partnery, státem, konkurenčními podniky, auditorsky.

Limity a omezení finanční analýzy Předpokladem spolehlivosti informací získaných finanční analýzou je práce s přesnými informacemi, racionální očekávání. Pomocí finanční analýzy lze měřit především to, co proběhlo (minulost). Staví na podkladech z účetních výkazů, nezahrnuje metodiku jejich zpracování. Nepostihuje nehmotná aktiva jako akcelerátor výkonnosti.

Rating První ratingy ve smyslu tak jak jej známe dnes se objevily v 19 století v souvislosti s rozšířením vydávaní dluhopisů korporací. Sloužily k orientaci investorům v nabízených dluhopisech. První společnosti, které se zabývaly vydáváním ratingu byly založeny okolo roku 1860 a některé z nich fungují do dnes. Např: Standard & Poor´s, Moody´s Investor Services. Rating je výsledek hodnocení, které podle určité metodiky provedl nezávislý subjekt, nejčastěji uznávaná ratingová agentura. Výsledkem hodnocení je výrok vyjadřující, jak je hodnocený subjekt spolehlivý z hlediska schopnosti dostát svým závazkům. Bankovní rating Matematické vyjádření pravděpodobnosti výpadku dlužníka během jednoho roku, stanovené na základě kvantitativních a kvalitativních faktorů

Podklady pro stanovení ratingu Softfacts (Kvalitativní faktory): popis trhu, na kterém se klient pohybuje produkt odběratele a dodavatele konkurence management vybavení účetnictví a plánování Hardfacts (Kvantitativní faktory): účetní výkazy (minimálně za dvě ukončená období) časová struktura závazků a pohledávek plány a vize strat. rozvoje investiční aktivity komentáře k významným změnám a položkám

Proces stanovení ratingu Finanční data (finanční faktory) Platný finanční rating Kvalitativní rating Data o klientovi (kvalitativní faktory) Systematické zapojení kvalitativních faktorů pro včasné rozpoznání rizik Sledování kvantitativních faktorů ve formě analýz pro rozpoznání vývojových trendů. Kombinovaný rating (s převodem do stupnice) příp. Varovné signály (nepodchycené metodikou) Rating konkrétní společnosti Bilanzrating: qualifizierte Darstell. Der Vergangenheit Qualit.Rating: Indikator f. wahrscheinl. Änderungen der wirt.Entwicklung kein Korrektiv der quantifizierten Vergangenheit Ein „standardisiertes“ Ratingssytem soll Großteil der Kunden korr. Abbilden kann daher nicht 100% der Kunden absolut korrekt abbilden daher: Overruling bei sinnwidrigem, automat. errechnetemRating Rating skupiny Externí rating Platný rating pro další období

Struktura finančního ratingu Cash-Flow Výsledovka Rozvaha Investice celkový dluh zisk aktiva EBITDA úrokové náklady Tržby vlastní kapitál celková pasiva krátkodobá aktiva pasiva Finanční Rating Somit: 2 statische Kennzahlen 4 dynamische Kennzahlen 1 Größenkomponente

Struktura kvalitativního ratingu MANAGEMENT vzdělání zkušenosti motivace odbornost ochota poskytovat informace ÚČETNÍ a INF. SYSTÉM plánování výnosů likvidity nákladů vhodnost plánovacích systémů dosahování naplánovaných hodnot stav výrobního zařízení kanceláře stav nemovitostí investice VYBAVENÍ hlavní trendy (poptávka, nabídka, vývoj cen) pozice na trhu (tržní výhody, potenciál, technologie) TRH Kvalitativní Rating