IGOR LUHAN Vedení projektu bez formální autority

Příznaky:  Jak motivovat subdodavatele, zvlášť pak externisty na bodyshop?  Jak motivovat členy týmu ze strany zákazníka? Nepodléhají mi a kašlou na to  Jak motivovat klíčové pracovníky zákazníka, ale i vlastní, když PM nemůže hospodařit s budgetem projektu?

3 berličky  Formalistní  Procesy  Metriky  Osobnostní  Vliv

Procesy (1)  Využívejte procesy, které již existují (ale třeba je nevyužíváte)  Především v oblasti obstarávání  Využívejte osoby, které pomohou najít ten „správný bič“  Hledejte možnosti uplatnit prémie a penále (určitě existují)  Přesně specifikujte výstup, definujte odpovědnosti  To vše chce moc a moc času  Precizně definujte proces řízení změn  Má to smysl i na triviálních projektech  D: definujte pravidlo, že default odpověď na změnu, která neprošla změnovým řízením, je ZAMÍTNUTO

Procesy (2)  Řízení rizik  Již od samého začátku  Závislost na určité osobě je rizikem – pracujte s ním  Řízení kvality  Kvalitář může být největším spojencem  Standardy jsou dány a kontrolovány  Odpovědnost se přenáší na vedení  … ale musí chápat podstatu problému  … ale i největším nepřítelem

Procesy (3)  Řízení toku informací  Moc ukrytá v tomto procesu je značná, stejně jako v možnosti publikovat informace  Informace jsou zdrojem řízení  Nové procesy = hodně práce, nutnost přesvědčit, podpora okolí (projektová kultura)  Dobře definované a dokumentované procesy jsou jedním z největších nástrojů PM  D: navázat na běžící a živé procesy pod dozorem managementu (životní proces)  D: rozpracovat dokument popisu rozsahu (definici) do detailu

Metriky (1)  Metriky determinují způsob chování na projektu  Definujte metriky tak, aby vedly k žádoucímu způsobu chování  Primárně definujte chování a z k němu přizpůsobujte metriky  Typicky je právě toto zanedbáváno  Věnujte pozornost názvu a zdůvodnění metriky  Je snadno měřitelná? Je objektivní?  Nevyužívat pro „trestání“, ale pro motivaci  Definovat akceptační kritéria, exaktně a včas (během návrhu)

Metriky (2)  Využívat issue list  Málokdo chce vidět své jméno na něm  Opatrně, nezneužívat, nebezpečí inflace  Déletrvající projekty  Ztráta motivace  Nahradit metrikami, které budou ukazovat pokrok  Opakování = rutina, buďte kreativní

Vliv (1)  Styl rozhodování  Konsenzus vždy zlepšuje možnost řídit  Vyvážit čas potřebný na ztotožnění se s rozhodnutím s časem, který je tomu třeba věnovat  Motivace  Herzberg - motivační faktory: úspěch, uznání, práce jako taková, odpovědnost, postup a růst.  Většina z nich je v rukou PM (ale chce to kreativitu)  Faktory hygieny nejsou v rukou PM, neřiďme je, stejně nemotivují.

Vliv (2)  Komunikace  Redundantní komunikace není chybou  D: písemné potvrzení obsahu telefonického rozhovoru  Obsah a forma komunikace podílníkům definuje jejich pohled na projekt a váš vliv na ně  Včasné varování vs. mrtvý brouk  Přenášení formální odpovědnosti za dílčí části na ně  Návodné otázky D: Je tento postup jediný možný, nebo existují alternativy? D. Je to v souladu s celkovými prioritami?  Při odmítnutí pokládejte otázku PROČ?

Vliv (3)  Něco za něco (princip bártru)  V případě PM je to o kreativním nalezení „zboží“ ke směně  Individuální pro každého člena týmu – poznat a pochopit  Náměty:  Je to správná cesta k seberealizaci  Získáte přístup k zajímavým běžně nepřístupným informacím  Je tam příležitost osobního rozvoje  Získáte novou hračku  Je to něco úplně nového  Jde o prestižní projekt / Budete pracovat ve špičkovém týmu  Zvýrazníte svůj význam pro firmu  Získáte nové kontakty  etc.

Vliv (4)  Osobnostní charakteristiky  Buďte vždy pozitivní  Zapisujte, registrujte, publikujte  Sdílení odpovědnosti s kýmkoliv (např. PO) je jako sdílet banán s gorilou