Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta."— Transkript prezentace:

1 NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta

2 Program -Výsledky Analýzy vnitřní kultury nemocnice -Diskuse k výsledkům – skupinová práce -Způsob informovanosti poskytovatelů dat a ostatních zaměstnanců nemocnice -Strategie „ vertikalizace “ -Tr é ninkov á hři š tě inovac í -Úkoly pro Radu změn a Interní konzultanty

3 Analýza – zpracováno 62 dotazníků -výsledky rozděleny do skupin podle: A) doby zaměstnání: -do 1 roku, od 1-5 let, nad 5 let B) pozice – zařazení -manažeři, primáři, lékaři, vrchní sestry, ošetřující personál, ostatní zaměstnanci

4 Porovnání skupin skupiny nemocnice jako celek u nás …jak mě vidí ostatníjak to dělám já všichni zaměstnanci 3,233,734,194,38 do 1 roku 3,273,904,004,55 od 1 do 5 let 3,283,744,374,22 nad 5 let 3,233,694,164,25 manažeři 3,293,433,934,15 primáři 3,253,923,864,44 lékaři 3,003,394,104,24 vrchní sestry 3,413,844,154,34 ošetřující personál 3,373,874,324,41 ostatní zaměstnanci 2,823,334,094,06

5

6

7 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Nevyplněno -A – Rozvoj zaměstnanců -B -Jsou jasné všechny kvalitativní cíle pro všechny funkce, produkty a činnosti., -Provádíme pravidelné hodnocení vhodnosti našich činností (hodnotová analýza…) -Vyžadujeme kvalitu od sebe navzájem i od svého okolí? -Často začínáme používat nové postupy a technologie? -Využíváme tvůrčí techniky? -Jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby se rozvíjeli? -Existuje plán rozvoje každého zaměstnance? -Je umožněna rotace v práci, její obměna, podporujeme zastupitelnost? -Jsou všichni v přiměřené míře povzbuzováni k osobnímu a odbornému rozvoji? -D - Cítím se zodpovědný za chyby, které udělala moje společnost a pomáhám je napravovat, i když jsem je sám nezpůsobil Vvplněny jen krajní hodnoty – 1, 3, 5 C - u všech vyplněno 10 a v D všude VŽDY x příliš nízké hodnocení (příliš skeptické ke kvalitě vnímání okolím)

8 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 (VS a OP) Nejlépe: –VS – psychologické prostředí, baví nás pracovat společně – není rozpor s OP –OP – přístup ke kvalitě a vyžadujeme od sebe a okolí Nejhůře: –VS – fyzické prostředí – ventilace vzduchu –OP – uznání a odměna – očekává spíše kritiku než odměnu u šéfa, Podle délky zaměstnání –nováčci postrádají pocit bezpečí ale baví je pracovat společně, mají pocit většího chválení než déle zaměstnaní zaměstnanci

9 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 2 (L a P) Kladně: - cíle – rozdíl mezi primáři a lékaři – přenos informací? Horší – největší shoda: - psychologické prostředí -vnější komunikace a koordinace – spolupráce a důvěra a komunikace mezi segmenty -uznání a odměny

10 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 3 (THP) Slabiny: - uznání a odměny – systém hodnocení spíše formální -psychologické prostředí – přenos cílů, informovanost, kvalitní zpětná vazba, participace při vytváření řídících aktů Cíl: zvyšování týmové spolupráce a důvěry mezi zaměstnanci a zvyšování integrity

11 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Hledáte nový svět. Přestaňte jej hledat. Začněte jej tvořit.

12 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Interní inovace >> Externí změny „Je–li změna uvnitř organizace menší než změna, která probíhá vně, organizace upadá.“ Jack Welch

13 Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 VERTIKALIZACE Strategie nemocnice Strategie KULTIVACE vztahů

14 Transformace řízení Diagnóza Prognóza Strategie Překážky, úzká místa?! JIP -> Lůžka Jak se posunout z JIP na Lůžka?! SON Samostatné Oddělení Nemocnice Vertikalizace

15 Diagnóza Nemocnice Havířov Parametr Entropie externí (eext)0,42 nemocniční ideologie - mrkev0,7850,75 nemocniční politika - hůl0,500,52 Entropie interní (eint)0,64 stabilita - motor20,7022,50 zánik - brzda27,6528,75 HRRJ0,750,78 Entropie celková (ec)0,79 I+IIMOTOR HRR = = IV+VBRZDA Naše dynamika inovací?!

16 MAPA ÚSPĚŠNOSTI - Nemocnice Havířov 0,2 0,1 0,4 0,05 0,99 0,3 0,5 0,01 0,6 0,7 0,8 0,9 0,95 entropie vnitřní e int sociální kapitál 1 - e int E degenerace sociálního kapitálu revitalizace sociálního kapitálu  entropie vnější e ext znalostní kapitál 1 - e ext 0,2 0,1 0,4 0,05 0,99 0,3 0,5 0,01 0,6 0,7 0,8 0,9 0,95 EXCELENTNÍ KONKURENCE ČESKÉ A SLOVENSKÉ PODNIKY I. II. III.IV. exploatace znalostního kapitálu revitalizace znalostního kapitálu NEMOCNICE HAVÍŘOV 03/2011 NEMOCNICE HAVÍŘOV 06/2009 Ustrnuli jsme na JIP!? 16

17 Interní strategie Nemocniční odděleníInterní strategiePriorita 5.PrevenceSpontánní spolupráceSítě, networking 4.RehabilitaceAutokultivaceAutonomní týmy SON 3.LůžkaKultivace - CIAktivace tvořivosti 2.JIPRevitalizaceControlling procesů 1.AROKrize, hašeníOřezání entropie 0.PatologieLikvidaceKrach podnikání Naše cesta kultivace?

18 Aktualizace Kultivační matice pro manažery a zaměstnance ES 2 - produktová - management / potenciálová - zaměstnanci / potenciálová poznámka přechod k autoenergetizaci zaniká energetizační rozdíl mezi subjektem a objektem řízení zaměstnanci pořadí důležitosti energetizačních strategií management ES 1 ES 3 ES 2 ES 1 ES 2 ES 3 ES 2 ES 3 ES 2 ES 1 ES 2 ES 3 ES 1 ES 2 ES 1 ES 3 typ managementu krizový revitalizační kultivační autokultivační spontánní Z > φ nad 6,8 4,2 2,6 1,6 pod 1,0 HRR Z < φ nad 4,2 2,6 1,6 1,0 pod 0,6 Zdroj: (viz. [1] SM, str.182) Jaká je naše výchozí pozice dle diagnózy?

19 Tréninková hřiště inovací Kdo? Co? Kdy?

20 Role „ředitele“ v řízení dlouhodobé úspěšnosti organizace Za co ředitel odpovídá?

21 Kopčajův trojúhelník INOVACE Leader STRATEGIE Vizionář PROVOZ Boss ŘEDITEL Manažer řídí provoz a inovace a strategii

22 Provoz + inovace + strategie Kolik času věnujete budoucnosti?! ŘÍZENÍ PROVOZU INOVACE POTENCIÁLU Top management Střední management Management 1. linie Zaměstnanci INOVACE STRATEGIE

23 Tréninková hřiště inovací Rada změn nemocnice Rada změn IK 1Rada změn IK 4Rada změn IK 2Rada změn IK 3Rada změn IK 5 Kdo? Kdy? Co?

24 Interní konzultant Trenér, kouč interních inovací „procesu“

25 Soustřeďme se na věci, které chceme a můžeme změnit. Nevěnuji pozornost věcem, které nechci, nebo nemůžu změnit.

26 Úzká místa Co nás omezuje v řízeném procesu? Co chceme měnit?

27 Postup pro Interní konzultanty 1.Rozdělit nemocnici na 5 oblastí á IK 2.Vytvořit pravidelný časoprostor na „trénink“ (Rada změn řízené oblasti) 3.Pozvat „hráče“, kteří chtějí věci měnit 4.Vybrat témata (Analýza vnitřní kultury), která chceme měnit 5.Co budeme měnit – vybrané priority 6.Připravit prezentaci (1. – 5.)


Stáhnout ppt "NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta."

Podobné prezentace


Reklamy Google