Trendy ve vývoji finančních služeb Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj.

Prezentace na téma: "Trendy ve vývoji finančních služeb Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj."— Transkript prezentace:

1 Trendy ve vývoji finančních služeb Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz Ekonomika a řízení bank zimní semestr 2007

2 2 Jednosemestrální předmět Ekonomika a řízení bank je zaměřen na výklad principů a metod, které jsou používány v praxi řízení vybraných typů finančních institucí Organizace výuky: –přednáška 2 hodiny týdně – pondělí 10:30 – 12:00, místnost E 027 –cvičení 1 hodina týdně, probíhá způsobem 2 hodiny každý sudý týden – pondělí 12:15 – 13:45, místnost E 122 –zápočet – test na závěr semestru, případně semestrální práce –ústní zkouška Literatura: –ZIEGLER a spol: Finanční řízení bank –SOKOLOVSKÝ Zdeněk. Vitální banky –VODÁČEK Leo, VODÁČKOVÁ Olga. Moderní management v teorii a praxi. Management Press, 2005. –ŠULÁK M., VACÍK E. Strategické řízení v podnicích a projektech, Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 200 Podkladové materiály v ISu Výroční zprávy bank a fin. institucí, ČNB, … Organizace výuky

3 3 Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost Princip finančního řízení Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv? –Strategie banky –Tržní prostředí –Požadavky a omezení regulátora Jak je tvořen zisk? –Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové) –Náklady (úrokové, neúrokové, provozní) –Náklady na regulaci a na kapitál Jak se měří a řídí riziko? –Basel I / II (kreditní, tržní a operační riziko) –Riziko likvidity –Systém řízení rizik Zisk Riziko Aktiva a pasiva

4 4 Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2015 –regionálně nevyvážený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva –s časově i regionálně proměnlivou dynamikou –s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy –s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální Rámcové podmínky vývojových tendencí –Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluženost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny –Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro –Klienti – rostoucí požadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace –Banky – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU –Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení životních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování Hlavní tendence –zaměření na tvorbu hodnoty –zaměření na klienta –zaměření na procesy Vývojové tendence

5 5 3 typy přístupu –Instituce poskytující finanční služby –Instituce zaměřená na zákazníka –Instituce vytvářející a poskytující produkty Rizika odvětví –nový typ konkurence –globalizace, liberalizace, regulace –vliv technologií - problémy se zvládnutím a s efektivním využitím –obtíže s volbou vhodné strategie –dopady negativního vývoje ekonomik –vnitřní kanibalismus produktů, služeb a distribučních kanálů –kvalifikace personálu –nastavení organizace a metod řízení Nové koncepce řízení –Štíhlé řízení –Re-engineering obchodu a procesů –Benchmarking Vývoj podnikatelského přístupu od prodeje produktů a služeb ke zákaznickému přístupu založeném na segmentaci trhu a klientů a poskytování selektivně definovaných služeb Podnikatelský přístup

6 6 Ve vývoji bank ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům M&A - nejdůležitější faktor vývoje v bankovnictví, tendence od lokálního k regionálnímu působení Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací, Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby Dopady zpřísňující se regulace – Basel II Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů Snižování zákaznické loajality Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“) Požadavek na rychlost, spolehlivost a cenu Reakce na požadavky klientů (rozšiřování prodejní sítě a provozní doby) IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály, organizace a řízení, VBM, EIS Vývoj bank ve Střední Evropě

7 7 Vedení bank reaguje ve své strategii i v její realizaci na hlavní vývojové tendence s cílem posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku Využití rozvoje technologií a organizace –elektronické bankovnictví –CRM, centralizace vybraných procesů a činností Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb –cross-selling –Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M & A Orientace na tvorbu hodnoty - VBM –maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR –sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů Procesní řízení –organizace a styl řízení –klienti, kvalita, náklady Řízení rizik –NBCA / Basel II –RAROC Corporate governance –kodexy, etické normy –audit Reakce bank na vývojové tendence

8 8 Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty Tři součástí VBM –vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty –řízení orientované na hodnotu – správa společnosti, řízení změn, kultura organizace, komunikace, –měření hodnoty – hodnocení a oceňování VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu –poslání, vize a strategie společnosti, –správy a řízení společnosti –kultury a komunikace ve společnosti –organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů –procesů a systémů pro řízení výkonnosti –procesů a systémů pro odměňování VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku rpo akcionáře Koncept Value Based Management

9 9 Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty Společnost soupeří na čtyřech trzích –trh produktů a služeb –trh kontroly nad společnostmi –kapitálový trh –trh manažerů a zaměstnanců VBM zabezpečuje systematické řízení aktivit vedoucích k úspěchu na všech čtyřech trzích VBM vyvolal potřebu zavést nové metriky –EVA – Economic Value Added – čistý zisk po zdanění mínus náklady na kapitál (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné i pro podnikatelské jednotky) –CFROI – Cash Flow Return On Investment – schopnost společnosti generovat cash flow, průměrné vnitřní výnosové procento z investovaných aktiv (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné pro podnikatelské jednotky) –MVA – Market Value Added – rozdíl mezi tržní hodnotou a investovaným kapitálem (za společnost jako celek, akciová společnost) –TSR – Total Shareholder Return – celkový výnos pro akcionáře – koncová mínus počáteční cena akcie plus dividendy jako procento počáteční ceny akcií – pro akciové společnosti, vyjádření v % umožňuje srovnávání (benchmarking) Koncept Value Based Management

10 10 VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Koncept Value Based Management Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh práce Trh výrobků a služeb Kapitálový trh Kapitál Výnosy Odměna a seberealizace

11 11 Koncov á hodnota Délka investice C a s h F l o w Investice Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV) Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT) Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n) Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti (FV) Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV) Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT) Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n) Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti (FV) Pro měření hodnoty pro akcionáře / investora se používá ukazatel CFROI – „Cash Flow Return On Investment Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře

12 12 V bankovnictví se pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných bank často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) TSR Total Shareholder Return TSR Total Shareholder Return Dividenda Vyplacená dividenda na akcii Dividenda Vyplacená dividenda na akcii =+

13 13 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

14 14 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

15 15 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

16 16 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

17 17 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

18 18 Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR TSR - příklad

19 19 Financial performance was strong, with a record set of results. We achieved a 20% increase in profit before tax. Return on equity was 17% and earnings per share increased by 26%. Capital remained strong with a tier 1 ratio of 7.9%. Our long term credit rating continued to be AA/Aa1. We increased the dividend by 12%. 2003 marked the end of our four-year (2000 to 2003) goal performance cycle. At the outset the goals were communicated to shareholders. The primary goal of delivering top quartile total shareholder return relative to a global peer group1 was achieved. Total shareholder return for the four-year cycle was 31%, resulting in a ranking of third out of twelve. This compared favourably to the 16% total average return for the peer group and with the decline of 28% for the FTSE 100 Index. Barclays achieved its primary goal, of top quartile total shareholder return relative to its peer group, for the four years ended 31st December 2003. Cumulative economic profit for the four years ended 31st December 2003 was £5.3bn, 87% of the original goal of £6.1bn. Cumulative annual cost savings for the four years ended 31st December 2003 were £1.26bn, 26% ahead of the £1bn goal. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR (2003)

20 20 Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy VBM – Value Based Management TSR – Total Shareholders Return M&A - Mergers and Acquisitions CRM – Customer Relationship Management Benchmarking Bankassurance TQM Cross-selling Retail, corporate, wholesale Private banking Homebanking Direct banking SVA – Shareholder Value Added NBCA – New Basel Capital Accord = Basel II Vybrané pojmy

21 21 Řízení bank musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb Nejdůležitějším faktorem bude spojování a akvizice bank, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální Subjekty finančních služeb jsou předmětem zpřísňující se regulace Dominantním faktorem pro nastavení strategie banky je zákazník a orientace na jěho potřeby Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a služeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované banky Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci Banky se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a služeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály Neexistuje jediná optimální strategie – banky si musí hledat svoji vlastní specifickou cestu využití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu Shrnutí