VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 6: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ

2 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Nutnost Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst „na míru“ schopnostem a preferencím každého zaměstnance Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu každého zaměstnance Princip ústní dohoda pracovní smlouva manažerem – nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu mezi Východisko pro formulování pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběžně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu. Vedoucí zaměstnanec, manažer musí:

3 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivace vedení Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance Odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

4 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou. Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst „na míru“ = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.

5 KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
1. Záležitost spíše bezprostředních nadřízených, tj liniových manažerů, ne personálního útvaru. Z Á S A D Y 2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj. tyto zásady je třeba zaměstnancům i manažerům vštípit. 3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uvážení aplikovat, tj. je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro každou organizaci, podnik vytvořit; při každém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat. 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj. nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty.

6 MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU
Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Z Á S A D Y Dosažení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběžně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být zaměstnancem považováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným – manažerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.

7 CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Definování role Hlavní oblasti výsledků a požadavky na schopnosti Dohoda o pracovním výkonu Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu Plánování osobního rozvoje Řízení pracovního výkonu v průběhu období (rok) KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderno personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press s ISBN

8 DOHODA O PRACOVNÍM VÝKONU
Forma dohody: písemná nebo ústní definuje očekávání podniku, tj. čeho by měl zaměstnanec dosáhnout, jak bude jeho výkon měřen, jaké schopnosti jsou pro dosažení požadovaných výsledků potřebné Obsah dohody cíle, normy a oblasti pracovního výkonu, očekávání podniku, spolupráce s bezprostředním nadřízeným, jak se bude pracovní výkon měřit, jaké budou použity ukazatele, kriteria, jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétní pracovní pozici, informace o podniku = kultura, kvalita, kontakt se zákazníkem, týmová práce, rozvoj zaměstnanců, BOZP Konkretizace:

9 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE
Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Plán osobního rozvoje obsahuje: Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

10 PROBLÉMY PRACOVNÍHO VÝKONU
Důležité ! Soustavná a efektivní komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem v průběhu hodnoceného období. Včas a společně odhalovat a řešit problémy pracovního výkonu. zjistit a popsat problém se souhlasem hodnotícího i hodnoceného; společně odhalit příčiny vzniku a shodnout se na nich; společně rozhodnout o postupu odstranění nebo zmírnění problému; hodnotící musí vytvořit podmínky pro úspěšné překonání problému; k vytváření či úpravám podmínek musí přispět i hodnocený; hodnotící musí sledovat: jak se hodnocený angažuje a podílí na odstraňování problému, jak se dále vyvíjí kvalita jeho pracovního výkonu, hodnotící průběžně posuzuje aktivity hodnoceného při řešení problému. Možný postup: Výkon pro účely hodnocení je nutno chápat: jednota pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci i prostředí, ve kterém je práce vykonávána. výkon Závěrečný krok procesu řízení pracovního výkonu: formální hodnocení pracovního výkonu zaměstnance

11 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE
Důležitá personální činnost, která se zabývá: zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku. zjišťování sdělování průběžné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s každým zaměstnancem. řešení hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. souhrn Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.

12 PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Přípravné období: stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení Časová období přípravy a realizace hodnocení Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného, Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o možných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení

13 METODY HODNOCENÍ Zpravidla pro hodnocení manažerů a specialistů
jasně a přesně definované a termínované cíle práce manažera, plán postupu jejich realizace, vytvoření podmínek pro realizaci, měření a posuzování plněných cílů, opatření ke zlepšení (je-li to nutné) stanovení nových cílů Hodnocení podle stanovených cílů Hodnocení na základě plnění norem Zpravidla pro hodnocení výrobních profesí stanovení norem očekávané úrovně výkonu, seznámení hodnocených s normami porovnání výkonu hodnoceného s přijatými normami Hodnocení na základě kritických případů Nutno vést písemné záznamy o případech, které se udály při výkonu práce hodnoceného zaměstnance. Obsahem jsou informace o pracovním chování, asertivitě, řešení složitých a často nepředvídatelných situací Dotazník, který předkládá vybrané formulace týkající se pracovního chování, Hodnotící označuje, zda určitý typ chování v pracovním výkonu byl nebo ne. Odpovědi vyhodnocuje specialista personálního útvaru. Jednotlivým formulacím může být přisuzována různá váha Checklist Metody založené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu. Assessment centre – výběr a vzdělávání zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, poznávání schopností a rozvojového potenciálu zejména manažerů a specialistů.

14 KLÍČOVÉ OTÁZKY, ZÁSADY Otázky: Zásady: proč hodnotit zaměstnance ?
jaké složky a aspekty pracovního výkonu zaměstnance hodnotit? jak měřit pracovní výkony? jaké metody hodnocení zvolit ? kdy a jak často hodnocení provádět ? Jak sdělovat zaměstnanci výsledky hodnocení, jak je projednávat ? jaké jsou možnosti využití výsledků hodnocení zaměstnance ? jak uvést hodnocení do souladu se zákony ? Otázky: Zásady: cíle systému hodnocení musí být jasné srovnatelné, dosažitelné a akceptovatelné; do přípravy hodnocení zapojit všechny zainteresované účastníky; obsah a kritéria hodnocení musejí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na daném pracovním místě; posuzovat, zda kritéria hodnocení jsou v souladu s platnými zákony; vytvořit manuál pro hodnocení, hodnotitele důkladně proškolit; informovat všechny zaměstnance o všech okolnostech hodnocení; výsledky hodnocení vždy předkládat hodnoceným k vyjádření; celý systém průběžně zkoumat a vylepšovat.

15 SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ
Zásady: Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým zaměstnancům sděleny. Musejí být s nimi projednány. Zaměstnanci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu. Zvážit další důsledky hodnocení: odměňování, změna pracovního zařazení, obsah a rozsah případného vzdělávání, plánování další kariéry. K tomu slouží hodnotící rozhovor. S hodnoceným jej vede jeho bezprostřední nadřízený Realizace:

16 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání. Musí mít: pevnou obsahovou strukturu a časový plán zhodnotit výkon zaměstnance, formulovat požadavky na zlepšení; vymezit objektivní i subjektivní problémy ovlivňující pracovní výkon; zlepšit vzájemnou komunikaci = možnost vyjádření se i hodnocenému; zabezpečit podklady pro případné odměňování, povýšení apod.; definovat potřeby vzdělávání a dalšího rozvoje hodnoceného. Účel rozhovoru: Příprava hodnotitele: Utřídit a překontrolovat všechny informace o hodnoceném; S sebou všechny dokumenty potřebné při rozhovoru, tj.: hodnotící formulář, smlouvu, popis pracovního místa, záznamy o výkonu hodnoceného za uplynulé období, schválený plán osobního rozvoje, nabídka dalšího vzdělávání Příprava rozhovoru: 2. Příprava prostředí: dostatek času na rozhovor, vyloučit rušení v průběhu, uspořádání místnosti – vyloučit nadřazenost hodnotícího, klimatické podmínky v místnosti, popř. občerstvení apod. plně participativní rozhovor – hodnotitel i hodnocený vystupují jako partneři; není vhodné připustit jakoukoli dominanci hodnotitele; vhodná forma: sdělování – naslouchání;

17 ÚČELY VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ
Odměňování Rozmisťování zaměstnanců – povyšování, převedení, přeřazení na jinou práci, ukončování pracovního poměru. Vzdělávání a další osobní rozvoj zaměstnanců – individuální či organizované podnikem. Stimulace k trvalému zlepšování pracovního výkonu a motivování zaměstnanců. Jeden z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů personálního řízení: dát správného člověka na správné místo, vhodně spojovat zaměstnance s pracovními úkoly, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, realizovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců

18 PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ
přílišná shovívavost = hodnocení má pouze pozitivní charakter, přílišná přísnost = opačný případ, tendence průměrného hodnocení = všichni jsou průměrní, nikomu není ublíženo. ale: dobrý zaměstnanec je poškozen horší zaměstnanec nevidí důvod pro nějaké zlepšování hodnocení podle vlastních měřítek hodnoceného = hodnotí pouze to, co sám preferuje ovlivňování osobními sympatiemi či antipatiemi k hodnocenému, role předsudků „halo efekt“ = první dojem, vzhled, hodnocení podle jedné skutečnosti vliv sociálního postavení, sociální příslušnosti hodnoceného = na základě toho je hodnocen celek přílišný důraz na účel hodnocení = snižování počtu zaměstnanců, snaha „vylepšit“ hodnocení vzhledem k možnosti odměnit, povýšit, výrazně kritická forma hodnocení = staví hodnoceného do negativní opozice nestejná náročnost hodnotitelů = nespokojenost hodnoceného, pocit nespravedlnosti hodnocení

19 ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu – spravedlnost hodnocení je vždy relativní. Možná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, Pracovní výkon, Kvalita práce, Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, Jiné – např. cena profese na trhu práce Mimořádné odměny: různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů