Prosperita organizace

Prezentace na téma: "Prosperita organizace"— Transkript prezentace:

1 Prosperita organizace
„Chod a výsledky každé organizace ovlivňuje úroveň jejího managementu.“ VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, ISBN , str

2 Obsah přednášky Faktory ovlivňující prosperitu organizace
Úloha managementu na cestě k prosperitě Stadia na cestě k prosperitě Komplexní hodnocení organizace

3 Prosperita Situace ve vývoji organizace, která zabezpečuje zdárné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce

4 Faktory ovlivňující prosperitu organizace
vnitřní faktory vnější faktory

5 Vnitřní a vnější faktory prosperity
Environmentální požadavky Trh kapitálu Trh práce Zásahy státu Trh výrobků a služeb Územní správa Strategie Vnitřní faktory: strategie struktura kultura Strategie Strategie – dlouhodobý program a cesty k jeho dosažení. Typy strategie: tržní zdrojová Tržní strategie Klade důraz na zodpovězení otázek typu kdo jsou naši zákazníci, jaké výrobky či služby požaduj“ Zdrojová strategie Ve kterých zdrojích je naše síla, které zdroje nám chybějí pro další rozvoj Komunikace strategie Součástí strategického řízení je získání, přesvědčení a ztotožnění pracovníků se strategickými záměry. Struktura (tvrdé prvky řízení) Typy struktury: organizační struktura vzájemná provázanost zdrojů Organizační struktura vnitřní struktura musí být co nejjednodušší z hlediska členitosti hierarchie komunikačních vazeb Organizační struktura musí být adaptabilní, schopná pružně se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Je prostředkem k dosažení kvalitního řízení, nikoliv cílem. Vzájemná provázanost zdrojů Musíme analyzovat množství zdrojů kvalitu zdrojů využití zdrojů vyhodnocovat, zda využívat vlastní zdroje nebo některé zdroje najímat (outsourcing) Kultura (měkké prvky řízení) Obraz chování organizace uvnitř i vůči okolí. Projevuje se v reakcích a postojích pracovníků, v jejich chování, hodnotách a zásadách, které přijali za své. Vybudovat podnikovou kulturu trvá několik let. Vnější faktory Vnější faktory je třeba co nejpřesněji monitorovat a s ohledem na jejich možný vliv uzpůsobit vnitřní faktory, popř. se snažit vnější vlivy aktivně ovlivňovat (logging, zájmová sdružení) Procesy Kultura Struktura

6 Strategie Určit základní směr
tržní strategie Kdo jsou naši zákazníci? Jaké výrobky či služby vyžadují? zdrojová strategie Ve kterých zdrojích je naše síla? Které zdroje nám chybějí pro další vývoj? Přesvědčit pracovníky, aby se ztotožnili se strategií

7 Strategie Vlastnická strategie Manažerská strategie
Cíle finanční – hodnota firmy Cíle marketingové a obchodní – podíl na trhu Manažerská strategie Vychází ze strategie vlastnické Obchodní, marketingová, finanční, výrobní, personální

8 Strategie Aspekt agresivity Porterovy generické strategie
Ofenzivní Defenzivní Porterovy generické strategie Vůdčí postavení v nízkých nákladech Diferenciace (jedinečnost) Úzké zaměření (zaplňování mezer) Vztah k inovacích Reaktivní kreativní

9 Struktura Organizační struktura Zdroje organizace co nejjednodušší
adaptabilní, schopna pružně se přizpůsobovat měnícím se podmínkám Nevytvářet funkce pro přebytečné pracovníky! Zdroje organizace Vlastní – množství, kvalita, využití Outsourcing Roste význam pracovní síly

10 Kultura Souhrnný obraz chování organizace směrem dovnitř i vně
Budování firemní kultury Vnímatelné atributy Logo, firemní barvy, oblečení, kanceláře, firemní oslavy a ocenění Pravidla jednání vůči zákazníkům, konkurenci, zaměstnancům… Faktor silně ovlivňující podnikovou kulturu Chování a přístup manažerů

11 Úloha managementu na cestě k prosperitě
Top management strategie Management střední linie zlepšování Management první linie operativa

12 Úloha managementu na cestě k prosperitě
Strategie Zlepšování Operativa top-management management první linie střední linie Vrcholový management Pracovníci vrcholového managementu by se měli oprostit od řešení operativních úloh a přenechat je nižším úrovním řízení, zejména managementu první linie. Výraznou část svých aktivit by měli zaměřit koncepčně tzn. na řešení širokého spektra úkolů naplňujících obsah strategického řízení. Management střední linie Měl by podporovat strategické aktivity vrcholového vedení poskytováním a zpracováním příslušných podkladů, vypracováním různých stanovisek apod. Dále konkretizovat a rozpracovávat strategické záměry, určovat plány, rozpočty, stanovovat věcné úkoly, iniciovat a řídit implementaci zlepšovacích aktivit, popř. operativně řídit významné projekty Management první linie Těžiště jeho práce spočívá v motivování a koordinování činností při plnění operativních úkolů a řešení vzniklých problémů, popř. iniciaci a realizaci drobných zlepšovacích aktivit.

13 Top management oprostit se od řešení operativních úloh
zaměřit se na strategické řízení pozornost věnovat inovacím

14 Management střední linie
Poskytovat a zpracovávat podklady pro vrcholový management Vypracovávat stanoviska Konkretizovat strategické záměry Připravovat plány, rozpočty Řídit významnější projekty

15 Management první linie
motivování lidí koordinace operativních činností řešení vzniklých problémů realizace drobných zlepšovacích aktivit

16 Stadia na cestě k prosperitě
Zaměření na ekonomické aspekty Orientace na zákazníka Orientace na hodnotu

17 Stadia na cestě k prosperitě
Materiálové zdroje Informační zdroje, invence hodnota pro zákazníka inovace/zlepšování C- náklady Q – kvalita T - čas Orientace na hodnotu dlouhodobý růst image Stadia na cestě k prosperitě zaměření na ekonomické aspekty orientace na zákazníka integrovaný management Zaměření na ekonomické aspekty – krátkodobý růst redukce nákladů – odhalování a eliminování zbytečných nákladů (značné rezervy představují režijní náklady), odlehčení řetězu zvyšování produktivity – zvýšení výkonnosti provozních i obslužných jednotek, zvýšení využití zdrojů – hledání úzkého místa Ukazatele ukazatele finanční analýzy analýza bodu zvratu Orientace na zákazníka – střednědobý růst Atributy konkurenční výhody náklady a následně cena – schopnost nabízet nižší cenu než konkurence kvalita – schopnost nabízet kvalitnější produkty než konkurence čas – schopnost pohotověji reagovat na požadavky zákazníků, nabízet kratší termíny tržní podíl na relevantním trhu a vývoj tohoto ukazatele struktura zákazníků, podíl významných zákazníků, dlouhodobé obchodní smlouvy struktura výrobkového portfolia organizace (BCG matice) získání výrobkových a systémových certifikátů kvality pozitivní vývoj indexů spokojenosti zákazníků benchmarkingové studie ceny, kvality, času Integrovaný management – dlouhodobý růst Těžiště soutěživosti se přesune z výroby do oblasti výzkumu a vývoje Hledání konkurenční výhody výrobkové inovace (trvalé zlepšování) proaktivní politika – zaměření na inovace, které vyvolají a uspokojí nové potřeby zákazníků (výzkum a vývoj) podíl ročních příjmů z výrobků ne starších než 3 nebo 4 roky podíl výdajů určených na výzkum a vývoj z celkových příjmů počet realizovaných zlepšovacích návrhů podíl nákladů vynaložených na rozvoj kvalifikace pracovníků strategické partnerství s dodavateli či odběrateli - redukce nákladů - růst produktivity Orientace na zákazníka střednědobý růst tržní podíly Ekonomické aspekty krátkodobý růst maximalizace zisku

18 Zaměření na ekonomické aspekty
Orientace na krátkodobé cíle Zaměření na Fungující provozní základnu Opatření redukce nákladů zvyšování využití zdrojů eliminaci pokut, škod, ztrát Ukazatele zisk finanční analýza analýza bodu zvratu

19 Orientace na zákazníka
Orientace na střednědobé cíle Upevnění postavení firmy na trhu Zaměření na potřeby zákazníka Předstihnout konkurenci v nákladech kvalitě čase (termínech) Ukazatele tržní podíl struktura zákazníků spokojenost zákazníků

20 Orientace na hodnotu pro zákazníka
Orientace na dlouhodobé cíle hledáme nové výrobky pro stávající zákazníky Zaměření na správnou provozní praxi hledání konkurenční výhody – inovace, které uspokojí nové potřeby zákazníků soutěž se přesouvá z výroby do oblasti výzkumu a vývoje integrace, podnikové sítě Ukazatele podíl ročních příjmů z výrobků ne starších než 3 roky podíl výdajů na výzkum a vývoj náklady na zvyšování kvalifikace pracovníků počet realizovaných zlepšovacích návrhů

21 Model EQA The European Quality Award
Předpoklady Výsledky Leadership Politika a strategie Procesy Výsledky u zákazníků Výkonnost organizace Pracovníci Výsledky u pracovníků Faktory úspěch nejsou spatřovány pouze v ekonomických veličinách, ale ve fungování firem, které jsou cíleně řízeny managementem. USA V roce 1987 byla ve Spojených státech uzákoněna veřejným zákonem USA č. 100 – 107 Národní cena Malcolma Baldrige (MBA). Model americké ceny je příkladem určení kritérií pro hodnocení organizací, které chtějí směřovat k vynikajícím výsledkům v podnikatelské činnosti. MBA pracuje se sedmi kritérii: Leadership Strategické plánování Soustředění na zákazníka a trh Informace a analýza Rozvoj a management lidských zdrojů Menagement procesů Podnikatelské výsledky Evropa Počátkem devadesátých let 20. století se objevila doporučení pro formování úspěšné organizace. Jedná se o kriteria pro organizace, které usilují o získání Evropské ceny za kvalitu – The European Quality Award – EQM. Kritéria vypracovala Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management) se sídlem v Bruselu. Nadace každoročně udílí prestižní Evropskou cenu za kvalitu nejlepším podnikům, které projdou sítem přísného hodnocení. EQA pracuje s 9 kritérii. První polovina kritérií představuje předpoklady (hnací síly) a druhou skupinu tvoří faktory hodnocení výsledků. Partnerství a zdroje Výsledky ve společnosti Inovace a proces učení

22 Shrnutí přednášky Faktory ovlivňující prosperitu organizace
Úloha managementu na cestě k prosperitě Stadia na cestě k prosperitě Komplexní hodnocení organizace