Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků

Prezentace na téma: "Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků"— Transkript prezentace:

1 Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků

2 Rozmísťování pracovníků (definice)
je kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního výkonu, Brát v úvahu profil pracovníka a profil, povahu pracovního místa,

3 Profil pracovníka – profesně kvalifikační charakteristiky (vzdělání, povolání, délka odborné praxe či praxe v oboru), charakteristiky jeho osobnosti (spíše formální význam – spolu s profesně kvalifikačními charakteristikami), výsledky jeho dosavadního hodnocení (dle nich se posuzuje způsobilost pracovníka vzhledem ke konkrétní pracovní funkci), Profil, povaha pracovního místa - vyplývá z analýzy pracovních míst,

4 Primární roli při rozmísťování pracovníků hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovními podmínkami - pro ně nalézt pracovníky s odpovídající kvalifikací, výkonem a schopností přizpůsobit se daným pracovním podmínkám.

5 Moderní řízení lidských zdrojů - důraz na tzv
Moderní řízení lidských zdrojů - důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi (tailoring) → nový přístup k rozmísťování pracovníků v rámci organizace, kde primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa.

6 Formy rozmísťování pracovníků v rámci mobility uvnitř organizace
povyšování pracovníků – pracovník v rámci organizace přechází na důležitější, náročnější a zpravidla lépe placenou pracovní funkci, zlepšuje se jeho postavení v hierarchii pracovních funkcí organizace; k povýšení může dojít na základě přímého rozhodnutí kompetentních míst organizace (direktivní či administrativní způsob povýšení), nebo na základě nabídky volné pracovní funkce všem zájemcům v organizaci a následného výběrového řízení,

7 převádění (transfer) pracovníků na jinou práci (pracoviště) – pracovník přechází na pracovní místo, které má přibližně stejný charakter a obsah práce, význam, postavení v hierarchii pracovních funkcí organizace i plat jako pracovní místo předchozí; příčinou převedení může být úspora pracovníků v nějaké části organizace, ukončení výroby nějakého výrobku či provozu nějaké části organizace, potřeba pokrýt nově vytvořené nebo uvolněné pracovní místo pracovní silou, změna požadavků původního pracovního místa na schopnosti pracovníka, nespokojenost pracovníka s dosavadním pracovním místem; převedení může být trvalé nebo dočasné,

8 přeřazování pracovníků na nižší funkci – sestup pracovníka na nižší stupeň v hierarchii pracovních funkcí organizace, bývá doprovázeno i snížením mzdy či platu; důvody – pracovní místo bylo zrušeno, pracovník byl shledán neschopným nadále efektivně vykonávat svou dosavadní práci – k tomu může dojít na základě změněného zdravotního stavu pracovníka či hodnocení jeho pracovního výkonu.

9 Formy rozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility
Propouštění pracovníků – takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout na straně organizace samé (z důvodů nadbytečnosti pracovníků), i na straně pracovníka (nedostatečný výkon, porušování discipliny atd.),

10 Penzionování pracovníků – dva přístupy: politika pružného (flexibilního) důchodového věku – důchodový věk je jen dolní věkovou hranicí, při níž je možné opustit zaměstnání, pracovníci pro organizaci potřební a podávající požadovaný pracovní výkon by měli mít možnost pokračovat v práci; výhodou využívání znalostí, dovedností a zkušeností osob poproduktivního věku, nevýhody – zaměstnavatel musí rozhodovat, zda je pracovník způsobilý pro práci, což může vyvolat konflikty, starší pracovníci zaujímají v organizaci významná místa, tak se zužují možnosti povyšování mladších,

11 politika pevného (fixního) důchodového věku – dosažením důchodového věku by měl být pracovní poměr s pracovníkem ukončen; ve většině vyspělých zemích brání zjevnému uplatňování této politiky platné zákony - nepovažují dosažení důchodového věku za legální důvod k propuštění pracovníka; výhody – není třeba individuálně posuzovat výkonnost pracovníka, povyšování mladších není brzděno, nevýhody – organizace často ztrácí schopné a zkušené pracovníky.

12 Nadbytečnost, snižování počtu pracovníků a jeho metody
Nadbytečnost pracovníků - stav, kdy organizace v důsledku změn své hospodářské situace, změn prostředí, ve které funguje, změn svých činností nebo změn používané techniky a technologie, nepotřebuje dosavadní množství pracovníků a má potřebu je snížit,

13 Způsoby snižování počtu zaměstnanců:
Propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti – příčinou není neschopnost či špatný pracovní výkon, ale to, že organizace nepotřebuje práci, kterou až dosud vykonávali; třeba zajistit, aby výběr pracovníků určených k propouštění byl založen na zásadách spravedlnosti a šetrnosti vůči pracovníkům; metody výběru pracovníků určených k propouštění z důvodu nadbytečnosti: metoda LIFO (Last In First Out), metoda založená na výkonu pracovníků,

14 Neobsazování pracovních míst, která se uvolnila v souvislosti s přirozenými odchody pracovníků,
Neobsazování pracovních míst uvolněných rezignací pracovníků, Zastavení nebo pozastavení získávání pracovníků z vnějších zdrojů, Omezení rozsahu přesčasové práce, zavedení kratší pracovní doby či prověření potřeby krátkodobě zaměstnávaných pracovníků, Metody založené na stimulaci odchodů pracovníků – především stimulace předčasného odchodu do starobního důchodu, stimulovat k rozvázání pracovního poměru (organizace hledá pracovníkovi náhradní zaměstnání).

15 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

16 Člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Základem úspěšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a připravenost na změny → nutné disponovat flexibilními zaměstnanci.

17 Důvody, proč se organizace musejí věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků
stále častěji se objevují nové poznatky, vznikají nové technologie → znalosti a dovednosti lidí rychleji zastarávají, proměnlivost lidských potřeb a tím i trhu zboží a služeb je výraznější, častěji se mění technika a technologie v organizacích, organizační změny jsou častější, lidé je musejí zvládat, výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb, rozvoj informačních technologií, péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst.

18 Vzdělávání pracovníků (definice)
Je personální činností, která zahrnuje aktivity: přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností, zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací - rozšiřování pracovních schopností, rekvalifikační procesy,

19 přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci – proces orientace pracovníka, formování osobnosti pracovníka.

20 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci
Angažuje se personální útvar, zvláštní útvar vzdělávání pracovníků, vedoucí pracovníci, odbory či jiná sdružení pracovníků; organizace spolupracuje s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi, Intenzita a šíře záběru vzdělávání pracovníků závisí na personální politice a personální strategii organizace,

21 K dosažení největší efektivnosti – vzdělávání systematické - neustále se opakující cyklus, vychází ze zásad politiky vzdělávání, sleduje cíle strategie vzdělávání; cyklus začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace, následuje fáze plánování vzdělávání (řeší se otázky rozpočtu, časového plánu, pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, oblastí, obsahu a metod vzdělávání apod.), třetí fází je vlastní proces vzdělávání = realizace vzdělávacího procesu, následuje fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod.

22 Identifikace potřeby vzdělávání
Potřeba vzdělávání ← disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či jiných změn, Může vyplynout i ze soustavného sledování pracovního výkonu pracovníků, kvality výrobků či služeb, využívání zdrojů, využívání pracovní doby, stability pracovníků na jednotlivých pracovištích i v celé organizaci apod.,

23 Potřeba vzdělávání se opírá o požadavky vedoucích pracovníků, ale i pracovníků řadových.

24 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost
1. metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (vhodnější pro vzdělávání dělníků): instruktáž při výkonu práce - nejjednodušší způsob zácviku, zkušený pracovník nebo bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup, vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí;

25 coaching - dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování podmínek i periodická kontrola, soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce, v úvahu se bere individualita vzdělávaného, výhodou je soustavné informování pracovníka o hodnocení jeho práce, buduje se úzká spolupráce a zlepšuje se komunikace mezi oběma stranami,

26 mentoring - obdobou coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však spočívá na vzdělávaném pracovníkovi, který si sám vybírá rádce (mentora), svůj osobní vzor, ten mu radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá mu i v jeho kariéře; counselling - vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování vzdělávaného a vzdělavatele; asistování - vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj, postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji až je schopen vykonávat práci zcela samostatně; vzdělávaný se ale může naučit i nevhodným pracovním postupům;

27 pověření úkolem - rozvinutí předchozí metody, vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol, jeho práce je sledována; rotace práce - vzdělávaný pracovník je postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace; pracovní porady - účastníci se seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu.

28 2. metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků či specialistů): přednáška - zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí; přednáška spojená s diskusí či také seminář, demonstrování – praktické, názorné vyučování, zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem; případové studie - při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků, skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému;

29 workshop - variantou případových studií, praktické problémy se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska; brainstorming - variantou případových studií, skupina účastníků vzdělávání je vyzvána, aby každý z nich navrhl způsob řešení zadaného problému, po předložení návrhů je uspořádána diskuse o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů; simulace - více zaměřená na praxi a aktivní účast školených;

30 hraní rolí – manažerské hry - orientované na rozvoj praktických schopností účastníků, od kterých se vyžaduje značná aktivita a samostatnost, účastníci na sebe berou určitou roli; assessment centre; outdoor training – adventure education – učení se hrou - pro vzdělávání manažerů, hry či akce spojené se sportovními výkony; vzdělávání pomocí počítačů - simulace pracovních situací, nabízejí testy atd..

31 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu
Postupy vyhodnocování: porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu – je však velmi obtížné sestavit test, který by objektivně změřil současnou úroveň znalostí a dovedností, monitorování vzdělávacího procesu a programu,

32 kvantifikace praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů – např. zvýšení produktivity práce, zvýšení prodeje, zvýšení kvality, pokles nákladů atd.; tam, kde pracovníci plní relativně jednoduché úkoly se může projevit efekt vzdělávání dosti výrazně, zatímco u vysoce kvalifikované práce se může projevovat postupně v nepatrných zlepšeních. Otázkou také je, kdy zkoumat efektivnost vzdělávání, zda bezprostředně po ukončení procesu či s určitým odstupem.

33 Odměňování pracovníků

34 Odměňování pracovníků
Zahrnuje mzdu či jiné formy peněžní odměny, povýšení, formální uznání (pochvala), zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní, nezávislé na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru), přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, zařazení na určité pracoviště, vzdělávání poskytované organizací, spokojenost pracovníka s prací, neformální uznání okolí apod.,

35 Odměny mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývají z pracovního poměru.

36 Systém odměňování v organizaci by měl:
přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, stabilizovat žádoucí pracovníky, odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, být zaměstnanci akceptován, hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností, sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků.

37 Hlavní determinanty odměňování:
relativní hodnota, kterou má práce na pracovním místě pro organizaci, relativní hodnota (vzácnost) pracovníka, situace na trhu práce, úroveň odměňování v zemi, regionu, v odvětví, v organizacích konkurujících na trhu práce, životní náklady v regionu a zemi,

38 životní způsob lidí v regionu a zemi,
objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit, produktivita práce v organizaci, síla odborů v kolektivním vyjednávání, existující právní normy týkající se odměňování.

39 Mzdové formy Časová mzda – hodinová, týdenní či měsíční částka; nejpoužívanější základní mzdovou formou; časová mzda může existovat v čisté podobě (platí se skutečně odpracované doba a odměna není závislá na odvedeném výkonu), další možností je používání dvou nebo více mzdových tarifů pro stejnou práci (pracovníkům se přiznává konkrétní výše podle jejich výkonu), uplatňuje se i časová mzda s příplatkem za hodnocení výsledků práce a pracovního chování,

40 Úkolová mzda – pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede, vhodná pro odměňování dělnické práce, Podílová (provizní) mzda – odměna pracovníka je zcela (tzv. přímá podílová mzda) nebo alespoň zčásti (je garantován základní plat a k němu pracovník dostává provizi za prodané množství) závislá na prodaném množství,

41 Mzdy za očekávané výsledky práce – alternativním názvem jsou tzv
Mzdy za očekávané výsledky práce – alternativním názvem jsou tzv. penzumové mzdy; jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě; příkladem tohoto typu mzdy je smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem, programová mzda,

42 Mzdy za znalosti a dovednosti – váží odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací.

43 Dodatkové mzdové formy
Odměna za úsporu času – bonifikuje pracovníka za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma, je vhodná pro dělníky, Prémie – dvojího druhu: 1. periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu 2. jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) – poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu apod.,

44 Osobní ohodnocení (osobní příplatek) – k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků, jeho velikost je dána určitým procentem základního platu, Odměňování zlepšovacích návrhů – může být odvozena od přírůstku zisku nebo od poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem, Podíly na výsledcích hospodaření organizace – může mít podobu podílu na zisku, podílu na výnosu a podílu na výkonu,

45 Zaměstnanecké akcie – organizace obvykle nabízí pracovníkům po určitou dobu ke koupi akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání, platu a zisku organizace, akcie mohou být volně obchodovatelné nebo neobchodovatelné; problém nastává, když cena akcií klesá, Scanlonův systém – odměňování založené na prokazatelné úspoře nákladů práce a má za cíl stimulovat pracovníky k navrhování změn, které by mohly přispět k růstu produktivity práce,

46 Příplatky – povinné (př
Příplatky – povinné (př. za přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a neděli, ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování atd.), nepovinné (příplatky na dopravu do zaměstnání, na oděv, na ubytování atd.), Ostatní výplaty – např. 13. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí.

47 Pracovní vztahy

48 Pracovní vztahy a) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy tzv. zaměstnanecké vztahy, zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem aj., b) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením, zpravidla odbory nebo komorami zaměstnanců hájícími zájmy svých členů, obvykle upravené pravidly vymezujícími práva a povinnosti člena,

49 c) vztahy mezi odbory, popř
c) vztahy mezi odbory, popř. jinými druhy sdružení zaměstnanců a zaměstnavatelem, popř. vedením organizace či sdruženími zaměstnavatelů, upravované zpravidla celostátními zákonnými normami, pro tyto vztahy se užívá termín kolektivní pracovní vztahy, d) vztahy mezi nadřízeným a podřízeným, upravované pracovní smlouvou, organizačním řádem organizace, pracovním řádem, popř. dalšími předpisy organizace, e) vztahy k zákazníkům a veřejnosti – upravené obecnými či zvláštními pravidly organizace,

50 f) vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci – často upravované organizačním či pracovním řádem
g) vztahy mezi spolupracovníky – obvykle neformální, běžné sociální, mezilidské vztahy; jsou-li formálně upraveny, jde o čisté pracovní vztahy.

51 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů:
1. striktní dodržování zákonů, smluv či dohod a pravidel slušnosti a respektování lidských práv ze strany zaměstnavatele a jeho vedoucích pracovníků, 2. vedení pracovníků k tomu, aby i oni striktně dodržovali zákony, předpisy organizace, pravidla slušnosti atd., 3. respektování odborů jako partnera zaměstnavatele a vedení organizace, 4. respektování zaměstnance jako rovnoprávného partnera zaměstnavatele a vedení organizace,

52 5. používání detailních, individuálních, jednoznačných a na základě vyjednávání se zaměstnancem a ve smyslu zákona formulovaných pracovních smluv, 6. formulování a realizace jasné, slušné a spravedlivé politiky získávání, výběru, hodnocení, odměňování, rozmísťování a personálního rozvoje pracovníků, 7. neustálé zlepšování stylu vedení lidí, 8. důraz na formování osobnosti člověka ve všech vzdělávacích aktivitách organizace, 9. důsledná orientace na ochranu zdraví a bezpečnost pracovníků při práci, 10. intenzivní informování pracovníků o všech záležitostech organizace,

53 11. péče o sociální rozvoj pracovníků,
12. vytváření žádoucích mezilidských vztahů organizováním kulturních, sociálních, sportovních a rekreačních aktivit pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky, 13. důsledná prevence a postihování jakýchkoliv projevů diskriminace nebo preferování, subjektivních antipatií či sympatií k zaměstnancům ze strany vedoucích pracovníků.

54 Péče o pracovníky Zahrnuje záležitosti:
pracovní doby a pracovního režimu – pracovní doba determinuje časovou využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas, ovlivňuje uspokojování jeho mimopracovních potřeb, jeho zdraví, reprodukci jeho pracovních schopností aj.; stále více se uplatňují pružné pracovní režimy,

55 pracovního prostředí – pozornost se soustřeďuje především na prostorové řešení pracoviště (př. pracovní poloha, pohybové prostory aj.), fyzikální podmínky práce (ovzduší, osvětlení, hluk, barevná úprava pracoviště atd.) a sociálně psychologické podmínky práce (kontakt s ostatními lidmi, samostatně), bezpečnosti práce a ochrany zdraví – odstranit příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka a vytvořit bezpečné pracovní podmínky,

56 personálního rozvoje pracovníků – péče o kvalifikaci a její prohlubování a rozšiřování, kariéra pracovníků, služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti – stravování, zdravotní služby, doprava do zaměstnání a další, ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám – služby spojené s využíváním volného času (rekreace, sport, kultura), služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků (bydlení, jesle, půjčky), poradenské služby pracovníkovi (služby podnikového právníka, psychologa, lékaře aj.),

57 péče o životní prostředí – organizace se podílejí na úpravách obytného prostředí, sponzorují zřizování a udržování veřejné zeleně apod.