Diversity management - řízení rozdílností Otakar Němec -Alois Surynek

Prezentace na téma: "Diversity management - řízení rozdílností Otakar Němec -Alois Surynek"— Transkript prezentace:

1 Diversity management - řízení rozdílností Otakar Němec -Alois Surynek
Význam diversity managementu obecně Definice pojmu diversity management Problémové aspekty Věková diverzita – definice pojmu Věková diverzita v personálních činnostech

2 Význam diversity managementu obecně
Diversity management jako vytváření podmínek a využití toho, že zaměstnanci individuálně odlišní nebo odlišné skupiny zaměstnanců budou rozvíjet svůj specifický potenciál a ovlivňovat pracovní výkon. Zvýšení konkurenceschopnosti podniků prostřednictvím rozdílnosti pracovníků. Rozdílnost může být vnímána jako zdroj doplňování chybějících schopností, nebo jako motivace konkurencí skupin pracovníků. Věková diverzita je věkově heterogenní skladba zaměstnanců a jejím cílem je uplatnění jak pokročilých a ověřených zkušeností starších tak hledačství a vnitřní dynamika mladších. Cílem je podpořit tvořivost a inovace prostřednictvím mezigenerační výměny znalostí a dovedností.

3 Definice pojmu diversity management
Diversity management - univerzální manažerské pojetí v moderní společnosti založené na prosazování rovných příležitostí (Součást sociálně odpovědné firmy). Řízení diverzity je dobrovolný organizační program určený k vytvoření možnosti většího začlenění všech osob do neformálních sociálních sítí a formálních firemních programů (Gilbert et al. 1999). Diversity management se skládá ze systematických a plánovaných programů nebo postupů, které jsou navrženy a) ke zlepšení interakce mezi lidmi různých etnik, kultur, genderu nebo b) aby zvýšily kreativitu či výkonnost (Stockdale, Crosby 2004).

4 Definice pojmu diversity management
Přístup menšinovým skupinám na trh práce a rozšíření pracovních příležitostí většímu okruhu lidí. Zlepšení kvality rozhodování v důsledku zahrnutí většího množství variant. Zlepšení v oblasti učení v organizaci rozšiřováním zkušeností díky různým kulturním pohledům Dynamika pracovních v řešení problémů. (Heterogenní týmy mají tendenci produkovat více inovativní řešení, než stejnorodé týmy (Gilbert et al, )) Vylepšení firemního image. Podpora v získávání a udržení kvalitních zaměstnanců. Realizace filozofie rovných příležitostí a zvýšení souhlasu s politikami organizace.

5 Problémové aspekty Předpokládaná filozofie rovnosti je sporná ve své podstatě. Je otázkou, co je obsahem rovnosti. Za prvé rovnost jako stejné zacházení s různými skupinami lidí různých schopností. Představa spravedlivého přístupu. Ve výsledku brání dostatečnému zastoupení marginálních skupin, z důvodu nedostatečných schopností požadovaných od většiny. (Bacchi, 1990). Přístup znamená kumulaci výhod u lépe vybavených osob, větší diferenciaci a vyšší diskriminaci osob v horším postavení. Za druhé rovnost jako rozdílné zacházení s různými osobami tak, aby bylo u všech dosaženo stejných výsledků. Znevýhodnění jsou kompenzováni např. přednostní nabídkou příležitostí (pozitivní diskriminace). Vyvolává pocit nespravedlnosti v majoritní skupině zaměstnanců. V důsledku reflexe reálného stavu nedostatků a existence předsudků nejsou zdůvodnění akceptována. Za třetí rovnost jako uplatnění základní zásady, že s jednotlivci se zachází stejně. Ovšem individuální talent si zaslouží si výjímečnou podporu a zvýhodnění. Cílem je srovnat šance na individuální úrovni. Vyvolavá nepřejícnost a závist v minoritní postižené skupině i ve skupině majoritní (Bleijenbergh, Peters, Poutsma 2010).

6 Věková diverzita – definice pojmu
Věková diverzita je charakterizována plnou strukturou zaměstnanců organizace podle věku. Spolupráce mladších a starších musí mít podmínky. Žádoucí vztahy musí být podporovány. Pravidla pro podporu spolupráce mladších a starších: Nepoužívat věk jako kritérium nebo zástupný ukazatel pro dovednosti, schopnosti, zkušenosti, potenciál, postoje, odhodlání, ambice, motivace a loajalitu. Identifikovat preference starších zaměstnanců a respektovat jejich styly učení. Pochopit předsudky vůči starším a eliminovat je. Školeni vedoucích pracovníků v principech diversity managementu. Přijmout ucelený systém „age managementu“. Formulovat úkoly jako průběžné vzdělávání, rotace práce, flexibilní pracovní režimy, stáže apod.

7 Věková diverzita – definice pojmu
Nepružnost a neochota učit se nové věci - námitka proti starším pracovníkům. Námitka může mít původ v postojích, které ovlivňují vztahy navzájem: Výzkum z Jobcentre Plus ( ukázal, že 40% starších pracovníků věří, že jejich mladší kolegové je naučí dovednostem, které předtím neměli, zatímco jedna třetina mladších pracovníků věří, starší pracovníci se pravděpodobně nepřizpůsobí novým změnám. Starší očekávají vstřícnost, ale mladší očekávají neschopnost. Představa o konfliktu v komunikaci mezi mladšími a staršími vinou vzájemných předsudků. Konflikty ale obvykle nejsou faktickým objektivně založeným rozdílem, ale jsou střetem názorů a přesvědčení. Je to projev nevůle ve vztazích a nikoli nedostatečnosti lidí. Freeman (2007)

8 Získávání a stabilizace starších pracovníků
Věkově různorodý pracovní tým nemá vliv na utváření věkově pestré skladby zákazníků. Proto ani na trhu práce by neměly být zvýhodňovány osoby věkově odpovídající dominantním skupinám zákazníků a klientů. Rychlé změny v pracovních procesech a vzrůst požadavků na zaměstnance musí být řešeny v programech celoživotního vzdělávání, rozvoje pracovních dovedností a kvalifikace a nikoli výběrem mladších pracovníků, u kterých se příslušné schopnosti stereotypně předpokládají. Podniky by měly mít inovativní rozvojové programy pro zaměstnance a pravidelná školení. Nábor je důležitým nástrojem pro zvýšení flexibility a vývoje. Udržení stávajících zaměstnanců znamená stabilizovat výkon organizace.

9 Zdraví a kvalita života starších zaměstnanců
Strategie age managementu zahrnuje podporu zdraví zaměstnanců a kvalitního životního stylu. Realizováno jako preventivní zdravotní prohlídky, prosazovány zásady zdravé výživy, pitného režimu, vytváření podmínek pro cvičení nebo rehabilitaci. Zajištění technické podpory zdraví a kvalita života. Bezprostřední snížení nákladů spojených s nemocností, zdravotním postižením. Zdraví a vhodný životní styl jsou předpokladem začlenění se do pracovního týmu a organizace, stanovování náročných pracovních cílů, motivace, odolnosti proto zátěži a adekvátního jednání v pracovních konfliktech. Nikoli věk, ale péče o vlastní zdraví a osobní vyrovnanost rozhoduje o efektivním jednání v organizaci.

10 Flexibilní zaměstnání
Flexibilní zaměstnání je jedním ze základních nástrojů age managementu. Nástroje k udržení starších pracovníků: Práce na částečný úvazek - snížení zátěže pro organizaci. Pružná pracovní doba využití pracovníků ve shodě s nerovnoměrností pracovních úkolů a osobních dispozic. Organizace vlastní práce. Starší pracovníci stabilnější pracovní silou. Networking brání konfliktnímu střetávání mezi spolupracovníky.

11 Nábor mladších pracovníků
Vyhledávání talentovaných jedinců. Pro úspěšné zapracování a rozvoj talentu osobní vedení staršími pracovníky, fungujícími nejdříve jako mentoři, později kouči. Do programů řízení talentů se jednotlivci zařazují podle vyjádřeného přání. Výběr se týká těch, kteří se chtěli do programu zařadit a něco pro to vykonali. Autoři Bleijenbergh, Peters, Poutsma (2010) ukazují, že ve znevýhodněných skupinách, je relativně méně těch, kteří se do takových programů vědomě prosazují. Znevýhodnění nemusí mít objektivní charakter. Příčina vyřazení je subjektivní, protože se domnívají, že programy pro talenty jim nejsou určené. Neúspěch navíc posiluje skupinové sebehodnocení ve směru nedostatečnosti a netalentovanosti. Otevřené talentové mohou produkovat tradiční strukturu úspěšných.

12 Sociální dialog Řízení věkové struktury ovlivňuje vztahy v pracovních skupinách a týmech. Je záležitostí odborů a zaměstnavatelů a formuje jejich vztahy. Bez sociálního dialogu a sociální a pracovní solidarity je úspěch age managementu ohrožen. Sociální dialog je závislý na přirozených komunikačních kanálech v neformálních vztazích, na organizovaných a vědomě formovaných kanálech, jako jsou pracovní porady, intranet, podnikové noviny nebo časopisy, nástěnky apod. Podpora rovných příležitostí a rovného zacházení se zaměstnanci. Vnímaná diskriminace na základě věku vytváří nepříznivě klima a může negativně ovlivnit výkon.

13 Manažerské důsledky Transformační řízení je více spojené s rozmanitostí postupů. V případě transakčního řízení je souvislost s rozmanitostí postupů za situace, když má vrcholový manažer hodnoty společensky preferované a je vyššího věku (Ng, Sears 2012) Ve věkově diverzifikovaných společnostech se vytvářejí substruktury věkových skupin. Tato strukturace se podílí na negativním klimatu diskriminace a na výkonu podniku. Top manažeři považují negativní věkové stereotypy a personální politiku přátelskou vůči rozdílnosti za problémy řešené na organizační úrovni. Fungování týmu není přímo ovlivněno věkovými rozdíly, ale věkovými stereotypy členů týmu (Liebermann, Wegge, Jungmann Schmidt 2013). Věková různorodost pozitivně koreluje s výkonem pouze ve skupinách řešících složité rozhodovací úlohy (Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, Kanfer 2008) . Věková diverzita také pozitivně korelovala s poruchami zdraví, ale jen ve skupinách pracujících na rutinních úlohách bez nutnosti náročného rozhodování (Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, Kanfer 2008) .

14 Děkuji za pozornost Doc. Ing. Otakar Němec, CSc Katedra personalistiky
PhDr. Alois Surynek, Ph.D. Katedra psychologie sociologie řízení