9.Strategické marketingové plány

Prezentace na téma: "9.Strategické marketingové plány"— Transkript prezentace:

1 9.Strategické marketingové plány
musí vytýčit tři základní cíle : Přispěje plán k udržení pozice na obsluhovaných trzích ? Tržní podíl Bude mít plán vliv na růst prodeje ? Růst prodeje Zisk Odrazí se plán v krátkodobém a dlouhodobém růstu zisku ?

2 Typy strategických marketingových plánů
Ofenzivní Defenzivní růstově orientované růstové stádia křivky životnosti posílení tržního podílu a budoucích zisků orientovány na udržení tržního podílu krátkodobější povahy pozdější stádia křivky životnosti

3 Strategie tržní penetrace Strategie vstupu na nové trhy
9.1 Ofenzivní strategické marketingové plány Strategie tržní penetrace Strategie vstupu na nové trhy Růst tržního podílu Vstup na příbuzné trhy Růst nákupu zákazníků Vstup na diverzifikované trhy Vstup na nové segmenty Vstup na rychle rostoucí trhy Růst tržní poptávky Tvorba nového potenciálu

4 9.1.1 Strategie tržní penetrace
růst tržního podílu strategie zaměřená na zvýšení množství zákazníků na úkor konkurence růst nákupů zákazníků strategie zaměřená na zvýšení průměrného nákupu u jednoho zákazníka vstup na nové tržní segmenty růst tržní poptávky

5 Prodejní produktivita
Změna tržního podílu Tržní síly Konkurenční pozice Marketingové úsilí Růst trhu Cena Prodejní síly Struktura TP Šířka výr.řady Prodejní produktivita Vstup konkurenta Kvalita výrobku Distribuce Výstup konkurenta Kvalita služeb Komunikace

6 Potenciál tržního podílu
PTP = VV x PV x ZN x DV x SN kde VV potenciál vědomí výrobku (90%) PV potenciál preference výrobku (50 %) ZN potenciál úmyslů nákupů (80%) DV potenciál dostupnosti výrobku (80%) SN potenciál stupně nákupů (70%) PTP = 0,90 x 0,50 x 0,80 x 0,80 x 0,70 PTP = 20,2 %

7 Index vývoje tržního podílu (ITP)
Současný tržní podíl Potenciál tržního podílu 8 % ITP = x 100 = 40 20 % Daná společnost dosáhla pouze 40 % jeho potencionálního tržního podílu, to znamená, že existuje příležitost zvýšit tržní podíl vhodnou penetrační strategií.

8 9.1.2 Strategie vstupu na nové trhy
příčiny : atraktivní tržní příležitosti v rámci existujících trhů jsou omezené splnění výkonových cílů je realističtější mimo existující trhy pohyb na nové trhy pomáhá diverzifikovat podnikatelské zdroje ziskovosti a snižuje výkyvy ve výkonu

9 9.1.2.1 Strategie vstupu na příbuzné trhy
výhoda : vědomí značky, pověst vynikající kvality, vynikající design, expertíza ve výrobě, existující marketingový kanál a prodejní systém - zvyšuje nákladovou a marketingovou účinnost problémy : náklady vstupu, požadavky na technologii

10 9.1.2.2 Strategie vstupu na diverzifikované trhy
nové zdroje růstu : potenciál k rozvoji růstu prodeje a zisku rovnoměrnější výkon : diverzifikace zákazníků, což snižuje rozsah výkyvů v prodeji a tvorbě zisku snížení zranitelnosti : snižuje závislost na trzích, což lépe chrání výkon a v některých případech umožňuje i přežití

11 9.1.2.3 Strategie vstupu na rychle rostoucí trhy
je velice riziková, protože se jedná často o vstup s výrobky, které jsou nové jak pro společnost, tak pro trh umožňují však vytvořit pozici tržního leadera vyžaduje investice jak do vývoje výrobku, tak do marketingu (informační kampaň o užitných hodnotách výrobku, budování distribuční sítě, stanovení ceny, trénink prodejních sil)

12 9.1.2.4 Strategie vývoje nového tržního potenciálu
zaměření se na nevyužitou tržní příležitost Apple rozšířil použití počítačů do domácností : „Pouze několik expertů pracuje s počítači.... vyvinuli jsme Macintosh i pro laiky (for the rest of the world)

13 Budování věrnosti zákazníků
9.2 Defenzivní strategické marketingové plány Strategie tržní obrany Strategie výstupu z trhu Obrana tržního podílu Cenová strategie Budování věrnosti zákazníků Zdrojová strategie Snížit rozsah trhu Okamžitý výstup

14 Strategie společnosti INTEL

15 Bránit tržní podíl úkolem je obrana tržního podílu s cílem udržet ziskovost společnosti vychází z atraktivity trhu a dosahovaní konkurenční výhody společnosti

16 9.2.1.2. Obrana vysokého tržního podílu
společnosti s vysokým tržním podílem dosahují odpovídající tržby a zisky, které přímo ovlivňují finanční situaci společnosti proto udržení vysokého tržního podílu je kritické pro krátkodobé udržení zisku a poskytuje zdroje pro investice do ofenzivních marketingových strategií, které mohou generovat růst tržeb a zisku v dlouhodobém horizontu

17 Realizace strategie obrany vysokého tržního podílu
společnosti s vysokým tržním podílem musí významně investovat do obrany tržního podílu nezávisle na jiných erozních faktorech jako je růst trhu, vstup konkurence nebo konkurenční strategie způsoby realizace : investice do vývoje nových výrobků investice do zlepšování kvality výrobků a služeb rychleji než u konkurence podpora marketingového rozpočtu potřebného k udržení vysokého tržního podílu

18 9.2.1.3 Obrana tržního podílu následovatele
následovatel (vyzyvatel) je společnost, která má na relevantním trhu druhý největší tržní podíl (po tržním leaderu) obranná strategie závisí na rozdílu v tržních podílech tržního leadera a následovatele a na celkovém postavení tržního leadera a následovatele ve vztahu ke zbývajícím konkurentům

19 Struktura trhu

20 9.2.1.4 Obrana tržního podílu výklenkáře
výklenkář je společnost, která zaujímá na relevantním trhu velice nízký tržní podíl, ale většinou tvoří významný tržní podíl na části trhu (segmentu, výklenku), v podstatě se jedná o tržního leadera na velmi úzce definovaném trhu společnost, která používá výklenkový strategický plán, je buď small business firmou s omezenými zdroji, nebo velkou společností, která zvolila strategii úzkého zaměření a přesto dosahuje vysoké úrovně ziskovosti

21 9.2.3 Snížení rozsahu relevantního trhu
rozhodnutí o této strategii vyplývá z nedostatečných zdrojů na investice do obrany současného tržního podílu nebo ze zjištění, že vyšší ziskovosti lze dosáhnout na užší selektivněji vybrané skupině cílových zákazníků tato strategie se může odrazit ve snížení tržeb a marketingového rozpočtu, ale může přinést zvýšení ziskovosti (procentuální podíl zisku k tržbám)

22 Marketingové strategie výstupu z trhu
rozhodnutí vychází z identifikované atraktivity trhu a existence (spíše však neexistence) konkurenční výhody dosahované společností strategie pomalého výstupu z trhu je vhodná tehdy, jestliže lze dosáhnout pomalým výstupem dodatečných zisků strategie okamžitého výstupu trhu je vhodná tehdy, pokud lze z krátkodobého hlediska zvýšit zisky eliminací zdroje negativního cash - flow

23 9.2.4 Výstupní cenová strategie
je založena na zvýšení ceny při předpokládaném snížení naturálního prodeje a tržeb, očekává se však, že zvýšení jednotkové ceny přinese zvýšení marže, které se odrazí celkově ve zvýšení variabilního krycího příspěvku (VKP) tato strategie je zároveň doprovázena snížením marketingových výdajů, což ve spojení se zvýšením variabilního krycího příspěvku může přinést zvýšení čistého marketingového krycího příspěvku (ČMKP) dosažení pozitivního čistého marketingového krycího příspěvku je tak dosahováno snížení výdajů na marketing a výdajů na dotování jednotkové ceny

24 9.2.5 Výstupní zdrojová strategie
se používá tehdy, pokud strategie zvýšení ceny je nerealizovatelná, vzhledem k prudkému poklesu naturálního prodeje i tím i tržeb jako zdroj na zlepšení krátkodobých zisků se využívá úspor ze snížení rozpočtu na reklamu na spotřebních trzích, kde společnosti intenzivně investují prostředky do reklamních kampaní, snížení reklamních rozpočtů se projeví výrazně v erozi tržního podílu z databáze PIMS vyplývá, že rychlost změny tržního podílu je ovlivněna rychlostí změny reklamního rozpočtu

25 9.2.6 Strategie okamžitého výstupu z trhu
jedno z nejobtížnějších rozhodnutí, společnost investovala do výrobku a výroby, ovšem s ohledem na nízkou atraktivitu trhu a prakticky neexistující konkurenční výhodu zatěžuje tato výrobková řada ekonomiku společnosti negativním cash flow řešení : nalezení kupujícího a prodej výrobkových řad (značky) - prodej může přinést vyšší návratnost investic než pokračování ve výrobě a prodeji neúspěšných výrobkových řad uzavření v provozu a prodej aktiv omezení : bariéry výstupu