Vyučující Ing. Arnošt Klesla, Ph.D.

Prezentace na téma: "Vyučující Ing. Arnošt Klesla, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 Vyučující Ing. Arnošt Klesla, Ph.D.
N_ESFS Ekonomika subjektů finančních služeb  Vysoká škola finanční a správní téma č. 3. Trendy a předpoklady a efektivního rozvoje banky. Vyučující Ing. Arnošt Klesla, Ph.D. 

2 Program výuky pro prezenční studium LS 2016
1.Finanční trhy, segmentace FT a finanční služby Ekonomické aspekty, regulace a omezení činností poskytovatelů finančních služeb + seminář 1, Předpoklady a trendy efektivního rozvoje banky Bilance banky a její výkonnost + seminář 3, Ekonomika, organizace a řízení bankovních subjektů Rizika a finanční řízení banky seminář 5, Teorie a praxe organizace a řízení bankovních subjektů Postavení obchodníků s cennými papíry (OCP) a proces poskytování investičních služeb OCP investorům Ekonomické aspekty postavení a činnosti investiční společnosti a investičního fondu jako institucionálního investora a poskytovatele investičních služeb. seminář 7, Základy finanční pojistné teorie a ekonomika pojišťovnictví Úloha finančních institucí při zprostředkování MaA, specifika fúzí a akvizic z hlediska finančních služeb seminář 9,10,

3 Témata seminárních prací pro období léto 2016
1. Nabídka finančních služeb poskytovaných institucionálními investory v ČR v roce 2015/16 Babenyshev, Podsvirov 2. Vývoj počtu a struktury rozhodujících subjektů na českém finančním trhu od roku Babenyshev, Podsvirov 3. Přehled českých bank podle kapitálu a výkonnosti. Bakanova, Smídková 4. Příklady segmentace v nabídce bankovních produktů českých bank Tirdea, Brotánková 5. Využití BSC v organizaci a řízení banky Kloučková, Houštecký 6. Změny ve finančním řízení bank v důsledku uplatnění BASEL III 7. Řízení úrokového rizika v bance po překonání finanční krize Stanulevich 8. Vývoj obchodování s CP v ČR od vstupu do EU 9. Změna činnosti a postavení investičních fondů po r v důsledku ZISIF , Vencl, Dejmek 10. Vývoj počtu a struktury institucionálních investorů v ČR po r. 2004 11. Historie fúzí a akvizic ve finančním sektoru v ČR od r Nguen, Nguyen 12. Specifika fúzí a akvizic v oblasti finančního trhu, Buldyhina 25.4.

4 Literatura povinná literatura
KAŠPAROVSKÁ, Vlasta. Řízení obchodních bank: vybrané kapitoly. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2006, xix, 339 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN Pavlát, V. a kol. Kapitálové trhy, 2. vydání,Praha:Professional Publishing, 2005 JÍLEK, Josef. Finanční trhy a investování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 648 s. Finanční trhy a instituce. ISBN PAVLÁT, Vladislav a Antonín KUBÍČEK. Regulace a dohled nad finančními trhy. 2., přeprac. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010, 226 s. ISBN Jílek,J., Finanční trhy a investování, Praha:Grada, 2011 ZIEGLER, Kamil. Finanční řízení bank. 2. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2006, 204 s. ISBN POLOUČEK, Stanislav. Peníze, banky, finanční trhy. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2009, xvii, 415 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN doporučená literatura ÚZ č.851, Cenné papíry; Kapitálový trh, Praha: Sagit, 2011 MEJSTŘÍK,M., PEČENÁ, M., TEPLÝ, P. Základní principy bankovnictví / Basic principles of banking, Universita Karlova, Nakladatelství Karolinum, Praha 2008

5 Zakončení předmětu N ESFS léto 2016 prezenční studium
10 bodů Prezentace seminární práce 10 bodů Seminární práce 10 bodů Přidaná hodnota seminární práce 20 bodů Závěrečný test 31 bodů minimální skóre pro absolvování předmětu 31 – 50 bodů hodnocení E – A podle stupnice Ústní část zkoušky : nad 31 bodů v případě zlepšení stupně hodnocení z dosaženého skore.

6 Osnova tématu 3 Bankovnictví v souč. podmínkách a trendy (K,13 – 15), Z (12, 25) zaměření na tvorbu hodnoty – VBM zaměření na klienta – CRM ( K, 260,310) zaměření na procesy - BSC

7 Vývojové tendence Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku

8 Hybné síly ekonomického rozvoje ve sféře finančních služeb
proces dělby práce a specializace; koncentraci a centralizaci ekonomiky a finanční sféry v národním i v mezinárodním měřítku; Proces mezinárodní monopolizace (vznikají nadnárodní monopoly, konglomeráty); institucionalizace; vzniká řada mezinárodních organizací a institucí (světových i regionálních), vznikají jejich nové funkce a dochází k a posilování jejich významu a reálného vlivu; tendence k posilování regulace finanční sféry v národním měřítku a ke zvyšování pravomoci supervize, + snahy o dosažení obecného konsensu s posilováním mezinárodní regulace a dohledu na finanční sféru.

9 Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2016
Vývojové tendence Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2016 regionálně nevyvážený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva s časově i regionálně proměnlivou dynamikou s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální

10 Faktory vývojových tendencí
Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluženost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro, následky finanční krize Klienti – rostoucí požadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace Fin. instituce – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení životních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování

11 Globalizace Ekonomická globalizace je zvyšující se ekonomická závislost národních ekonomik napříč světem. Pojmem ekonomická globalizace rozumíme rychlý růst zahraničního pohybu zboží, služeb, technologie a kapitálu. globalizace obchodu je zaměřena na snižování regulací pro mezinárodní obchod, jakými jsou například cla, daně a další překážky, které zabraňují mezinárodnímu obchodu ekonomická globalizace je proces, při kterém dochází ke zvyšující se ekonomické integraci mezi zeměmi, což vede k vytvoření jednotného světového trhu.

12 Globalizace v oblasti managementu FI
Z hlediska managementu je jedním s důsledků globalizace vznik nadnárodních firem, vznikají rozsáhlé podnikatelské subjekty působící v řadě teritorií s odlišnými společenskými, ekonomickými a kulturními rozdíly Úkoly managementu v globálních FI Splnění požadavků exekutivy a regulátorů v příslušných zemích Zavedení efektivního systému řízení Sladění odlišných kultur Ošetření specifik v oblasti životního stylu Propojení technické a informační infrastruktury Zavedení komunikačních standardů (jazyk, nástroje) Distribuce a řízení kapacit

13 Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě
Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům Integrace finančních služeb v rámci finančních skupin M&A - nejdůležitější faktor vývoje ve FI, tendence od lokálního k regionálnímu působení Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací, Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby Dopady zpřísňující se regulace – Basel II, Basel III

14 Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě
Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům – pokračování Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů Snižování zákaznické loajality Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“) Požadavek na rychlost, spolehlivost , dostupnost a cenu (rozšiřování distribučních kanálů, prodejní sítě a provozní doby) IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb

15 Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě– pokračování
Kritické faktory úspěchu podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna personál, distribuční kanály organizace a řízení VBM reputace /* /**EIS-Executive Information Systems, informační systémy pro podporu řízení,

16 Co je reputace firem Charles Fombrun, jenž je šéfredaktorem žurnálu Corporate Reputation Review, definuje dobrou pověst jako sumu obrazů, které různé strany sdílí o daném subjektu. Doorley a Garcia, přicházejí s matematickým zápisem: reputace = součet obrazů = výkonnost + chování + komunikace Reputace je postavena na fungování firmy, jejím chování a komunikaci a lze ji rozvíjet, ale i napravit pouze přes organický rozvoj všech těchto tří složek. firemní reputaci lze měřit, magazín Fortune sestavuje již od roku 1983 celosvětově uznávaný žebříček nejobdivovanějších firem planety.

17 FORTUNE Most Admired Companies 2014
1. Apple 2. Amazon.com 3. Google 4. Berkshire Hathaway 5. Starbucks 6. Coca-Cola 7. Walt Disney 8. FedEx 9. Southwest Airlines 10. General Electric 11. American Express 12. Costco Wholesale 13. Nike 14. BMW 15. Procter & Gamble 16. IBM 17. Nordstrom 18. Singapore Airlines 19. Johnson & Johnson 20. Whole Foods Market

18 Reakce bank na vývojové tendence
strategie reagují se snahou posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku FI : Využití rozvoje technologií a organizace elektronické bankovnictví CRM, centralizace vybraných procesů a činností Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb, konglomeráty cross-selling Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M&A Orientace na tvorbu hodnoty - VBM maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů

19 Reakce na vývojové tendence
4. Procesní řízení organizace a styl řízení klienti, kvalita, náklady 5. Řízení rizik Basel RAROC 6. Corporate governance kodexy, etické normy audit

20 Reakce FI na vývojové tendence
Hlavní trendy rozvoje FI v managementu: zaměření na tvorbu hodnoty - VBM zaměření na klienta - CRM zaměření na procesy - BSC Východiska pro stanovení strategických cílů FI, modelování strategie FI

21 Value Based Management – VBM
je všeobecný názorový směr ekonomického řízení, jehož primárním cílem je zabezpečit, aby rozhodování na všech úrovních řízení ústilo v konečném důsledku do maximalizace tvorby hodnoty pro vlastníky/akcionáře. Klíčovou součástí tohoto přístupu jsou ukazatele vykazující silnou korelaci s vývojem na kapitálovém trhu - tzv. hodnotová měřítka.

22 Economic Value Added (EVA)
Ukazatel měří výkonnost podniku pomocí ekonomického zisku kde EBIT - provozní hospodářský výsledek, K investovaný kapitál, sdp sazba daně z příjmů, WACC vážené náklady kapitálu. Výraz EBIT * (1 - sdp) se v angloamerické literatuře značí NOPAT (net operation profit after taxation). Výraz WACC * C se v angloamerické literatuře značí Capital Charge. EVA = EBIT * (1 - sdp) - WACC * C

23 Pyramidový rozklad EVA
Možnosti zvyšování EVA: PROVOZNÍ vyšší návratnost podnikatelských aktivit; zvyšování produktivity; růst ziskovosti. FINANČNÍ optimalizace kapitálové struktury. STRATEGICKÉ investování do aktivit vytvářejících hodnoty; management aktiv. Provozní hospodářský výsledek po zdanění Náklady kapitálu - Provozní hospodářský výsledek (1-sazba daně z příjmu) Kapitál * * Vážené náklady kapitálu Tržby - Provozní náklady Vlastní kapitál Cizí zdroje +

24 WACC - Weighted average cost of capital
WACC = rd × (1-t) × D/C + re × E/C rd je úroková míra placená ze zpoplatněného cizího kapitálu (průměrná vážená hodnota za zpoplatněný cizí kapitál - dluh, ze kterého se platí úroky) t (tax rate) je sazba daně z příjmu právnických osob. D (Debts) je úročený cizí kapitál (1-t) je daňový štít re je požadovaná %ní výnosnost vlastního kapitálu (často shodná s diskontem pro výpočet NPV) E je vlastní kapitál (Equity) C je celkový zpoplatněný kapitál tj. D+E 

25 Koncept Value Based Management ve FI
Tři součástí VBM vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty řízení orientované na hodnotu – správa FI, řízení změn, kultura organizace, komunikace, měření hodnoty – hodnocení a oceňování

26 Koncept Value Based Management ve FI
VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu: poslání, vize a strategie společnosti, správy a řízení společnosti kultury a komunikace ve společnosti organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů procesů a systémů pro řízení výkonnosti procesů a systémů pro odměňování VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku pro akcionáře růst tržní hodnoty FI na FT

27 Koncept Value Based Management Procesy, činnosti a aktiva podniku
VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

28 Generická organizační struktura banky, která je řízena podle principů VBM a je klientsky orientována
Valná hromada Audit Dozorčí rada výbory Odměňování Investiční Úvěrový ALCO Jmenování výbory Představenstvo Tvorba zisku Správa a řízení Podpůrné služby Podnikatelské oblasti Corporate Retail Finanční trhy Municipality Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Interní audit Komunikace HR ICT Správa majetku Operations Back office Transakce ...

29 Ukazatele pro měření hodnoty
TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení TSR Total Shareholder Return Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Dividenda Vyplacená dividenda na akcii + =

30 Koncept Value Based Management ve FI
Akcionářská hodnota = Shareholder value (SV) = Celkový výnos akcionáře (dividendy + nárůst ceny akcie) = Podíl současné hodnoty budoucích finančních toků a váženého průměru nákladů na kapitál - hodnota pohledávek SV = PVCF/WACC – c Návratnost kapitálu musí být větší, než náklady na kapitál

31 Koncept Value Based Management ve FI
Finanční toky závisí na cash flow: Z provozní činnosti Z finanční činnosti Z investiční činnosti a na saldu hotovosti WACC závisí na: nákladech na kapitál nákladech na dluhy Struktuře kapitálu

32 Koncept Value Based Management ve FI
Faktory určující celkovou hodnotu banky (podle PWC): Poměr nákladů a příjmů 1,7 % Čistá úroková marže 0,9% Růst neúrokových příjmů 0,8% Míra ztrátových úvěrů 0,75% Náklady na kapitál 0,6% Efektivní daňová sazba 0,25% Kapitálové výdaje 0,15% Kapitálová přiměřenost 0,1 % Růst provozních aktiv 0,1 %

33 Klíčové faktory VBM v managementu banky
Dodržení strategie růstu hodnoty banky Udržitelnost kontroly nákladů Efektivní řízení rizik Zaměření produktů na nejefektivnější segmenty trhu Řízení středisek (org. jednotek) banky podle efektivity Efektivní management podle cílů, plánování a průběžná kontrola plnění strategie (controlling)

34 Customer Relationship Management
 (též CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) je zákaznicky orientovaným managementem, podnikatelským přístupem, který se vyznačuje aktivní tvorbou a udržováním dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Tyto vztahy musí být prospěšné pro zákazníka i pro firmu (tzv. situace dvou vítězů), což vylučuje neetické chování k zákazníkům. zjednodušeně je CRM někdy považován za databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM v přeneseném smyslu se též označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy, které je výkonem těchto funkcí pověřeno.

35 Customer relationship management
„4C“: customer total cost (náklady), customer value (hodnota), convenience (komfort) a communication (komunikace). Každá společnost se zabývá těmito problémy: Udržení stávajících zákazníků Porozumění zákazníkům Schopnost jim naslouchat Identifikace klíčových procesů Zvyšování spokojenosti zákazníků při zlepšování klíčových procesů Tvorba marketingové strategie k udržení stávajících zákazníků a získání zákazníků nových Schopnost oslovit nové zákazníky

36

37 CRM v bance Při realizaci CRM jde o poskytnutí dostatečných prostředků všem pracovníkům, kteří jsou v kontaktu se zákazníky tak, aby mohli zákazníka obsloužit s maximální možnou efektivitou v nejkratším možném čase, při dodržení interních pracovních postupů, metodik a závazků vyplývajících ze smluvního vztahu mezi jejich organizací a zákazníkem. 

38 CRM v bance Specifika FI: Dlouhodobé vztahy se zákazníky
Rozvoj hodnoty dlouhodobých vztahů - CR Procesní přístup k CR Cílem CR v bance je hodnota pro zákazníka jako rozdíl mezi náklady , které vynaloží na získání produktu a hodnotou, kterou využitím produktu získal. (hodnota vnímaná zákazníkem, ovlivněná jakostí a přiměřenou cenou)

39 CRM v bance Hodnototvorný proces - vytváří hodnotu zákazník sám pro sebe. Podmínkou hodnototvorného procesu je poznání zákazníka a stálý dialog s bankou Vztah se zákazníkem je proces navazujících epizod setkání banky se zákazníkem Prvky CRM v bance: Lidé Procesy Technologie Data

40 Balanced scorecard Přístup k měření výkonnosti banky zahrnující finanční i nefinanční cíle a měřítka v jejich provázanosti za účelem splnění strategie rozvoje banky. Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, je metoda v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit všechny metriky - kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance.

41 Koncept řízení – Balanced Scorecard
Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodbé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv

42 Balanced Scorecard ve strategickém řízení
POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

43 Vazby čtyř hledisek BSC
Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy

44 Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa
Mapa BSC vyznačuje na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit pozice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 44

45 Procesní řízení jako nástroj uplatnění BSC – požadavky
Základní charakteristiky procesní organizace a procesního řízení: „ Identifikovat klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy.„ Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka Každý proces má svého vlastníka, odpovědného za optimální průběh a výstupy „ Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy).

46 Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální
Rekapitulace - trendy Řízení FI musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb Nejdůležitějším faktorem bude spojování a akvizice FI, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální Subjekty finančních služeb jsou předmětem zpřísňující se regulace Dominantním faktorem pro nastavení strategie je zákazník a orientace na jeho potřeby Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a služeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované FI Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci FI se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a služeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály Neexistuje jediná optimální strategie – FI si musí hledat vlastní specifickou cestu využití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu