Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 6 – 2005/6

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Obsah Opakování Vztah rizikovosti a ziskovosti Aktiva a pasiva banky Podnikání s rizikem Podnikatelský model universální banky Popis procesu Atributy procesu Popis procesu „strategické řízení“ Popis subprocesu „zpracování podnikatelského plánu“ Podnikatelský model VŠ Popis procesu „výuka“ Měření výkonnosti Základní měřítka úspěchu Koncept VBM pro tvorbu hodnoty Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti - zákazník Ukazatele výkonnosti – procesy Členění ukazatelů výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC Vybrané pojmy Shrnutí 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Vztah rizikovosti a ziskovosti Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv pasiv ziskovost Y B Kombinace aktiv a pasiv A C X X rizikovost + zisk A B C čas 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Aktiva a pasiva banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3% Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1% výnosy náklady zisk 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Podnikání s rizikem Předmětem podnikání finančních institucí je riziko Úvěr – půjčování peněz Vklad – zajištění výnosů z peněz Platební operace – „zasílání“ – převody peněz, hlídání podmínek, termínů, limitů apod. Platební karty – závazek proplatit karetní operaci Směnárenská činnost – výměna peněz různých měn Emise CP – zaručení se za emitenta, rozprodání emise Obchodování s CP – zprostředkování nákupu / prodeje pro klienta Investiční poradenství – odborná pověst banky Záruky – převzetí povinnosti uhradit závazek Akreditivy – závazek finančně pokrýt komoditní obchody … Kolapsy bank vedou k nastavování přísných regulačních podmínek pro podnikání bank Mezinárodní regulace – pravidla BIS Burzy, finanční trhy Národní regulace – ČNB, Ministerstvo financí, KCP Certifikace platebních karet Nezávislý audit – schvalován regulátorem 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Podnikatelský model universální banky Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Vnější faktory a zájmové skupiny: Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika Hledisko konkurence: Fyzické osoby a podnikatelé Podniky Instituce Geografické hledisko: Místní trh Zahraniční trhy - regiony Trhy proces strategického řízení Dodavatelé IT Zprostředkování prodeje Obchodníci s CP Ostatní distributoři Poskytovatelé outsourcingu Vydavatelé kreditních karet Poskytovatelé hypoték Bezpečnostní agentury Pojišťovny Aliance Parametry produktů: Pevná/pohyblivá úroková sazba Splatnost Zajištění Úvěrové produkty: Půjčky Hypotéční úvěry Kreditní karty Pronájmy Akreditivy Vklady: Běžné účty Termínované účty Spořící účty Hotovostní operace: Řízení operací Správa aktiv: Podílové fondy Kapitálové operace Deriváty Ostatní bankovní služby Klíčové produkty/Služby Fyzické osoby Podniky & podnikatelé Neziskové organizace Financční instituce Státní správa Sekundární trhy: Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti Zákazníci klíčové podnikatelské procesy Vývoj nových produktů Distribuce produktů a služeb Řízení portfolia Obsluha a péče o klienta procesy řízení zdrojů IT Podpora podnikání Finanční řízení Řízení rizik Řízení lidských zdrojů Podnikatelské procesy 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Popis procesu - atributy Procesy jsou popisovány pomocí sady atributů Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific). Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu. Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů. Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.). Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj. Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.). Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu. Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná. 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Popis procesu - 1 Proces: Strategické řízení Sponzor procesu Manažer XY Popis procesu V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie banky, která obsahuje analýzu potřeb zájmových skupin, poslání, vizi, scénáře, strategické varianty, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni příslušných řídících úrovní Subprocesy Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing) Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn Zpracování podnikatelského plánu Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling) 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Popis subprocesu - 1 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (1) Zabezpečení rozkladu strategie/ dlouhodobého plánu do podnikatelského plánu na bázi BSC Cíle sub-procesu Zpracovat podnikatelský plán do podoby BSC a nastavit cílové hodnoty Stávající náklady sub- procesu Počet pracovníků Kritické faktory úspěchu Řízení procesu – měřítka výkonnosti Zajistit existenci dostatečných zdrojů pro realizaci podnikatelského plánu (1) Schválení podnikatelského plánu (i) Rizika procesu Kontrola rizik Nekvalitní výstupy z analýz a nedostatečné informace pro tvorbu podnikatelského plánu (1) Nedostatečná komunikace strategie (1) Průběžný monitoring a kontrola scénářů a variant (a) Systém řízení změn (b) Nastavení procesu interní a externí komunikace (b) 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Popis subprocesu - 2 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (2) Vstupy (Dodavatelé) Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC Finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik Aktivity subprocesu Posouzení záměrů a vývojových trendů ze střednědobého hlediska Stanovení rozsahu a zaměření podnikatelského plánu ve střednědobém horizontu Výběr variant podnikatelského plánu Rozpracování podnikatelského plánu (finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí) Posouzení návrhů podnikatelských plánů a zajištění vzájemné provázanosti kapacit a požadavků Finalizace podnikatelského plánu na bázi BSC a stanovení vývoje / milníků ukazatelů výkonnosti Výstupy (Zákazníci) Podnikatelský plán ve formě BSC Metodika tvorby rozpočtu Podpora IT/IS Strategický marketing Modelování a finanční projekce 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Podnikatelský model vysoké školy Podnikání v oblasti VŠ lze také popsat pomocí podnikatelského modelu Procesy Strategické řízení Vzdělávací činnost vzdělávací programy nábor a přijímací řízení registrace, evidence a správa výuka Věda a výzkum základní a nespecifický výzkum průzkum a nabídky výzkumných programů realizace výzkumných programů Podnikatelská činnost a tvorba zdrojů Řízení zdrojů lidské zdroje finanční zdroje finanční řízení výstavba a správa majetku nákup, zásobování a služby rozvoj a správa IT Řízení a kontrola organizace a řízení řízení rizik a kontrola komunikace Zákazníci uchazeči studenti absolventi rodiče podnikatelské subjekty zaměstnavatelé státní správa samosprávy společenské organizace zadavatelé výzkumných programů Trh/poptávka bakalářské studium magisterské studium firemní vzdělávání celoživotní vzdělávání základní a nespecifický výzkum aplikovaný a adresný výzkum doplňkové činnosti další programy Produkty vzdělávací činnost graduace absolvování programů a kursů podpora profesního uplatnění Podnikatelská činnost ostatní produkty a služby sponzorské programy Věda a výzkum výzkumné zprávy implementace publikace prezentace 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Proces výuka A udržet nebo zvýšit plánovanou úroveň retence studentů a absolvování studia B zvýšit spokojenost s náplní studia a s katedrami / fakultami C zvýšit průměrný prospěch o X % D udržovat soulad s požadavky akreditační autority E zajistit umístění X % studentů ještě před absolvováním studia Cíle Registrovaní studenti, Katedry, Vzdělávací programy, Požadavky zaměstnavatelů /trhu práce Vstupy 2.4.1 vyhodnocování potřeb výuky 2.4.2 organizování výuky 2.4.3 realizace výuky 2.4.4 hodnocení studentů 2.4.5 asistence při praxi a umístění 2.4.6 poskytování konsultací 2.4.7 poskytování stud.materiálů 2.4.8 hodnocení kvality výuky 2.4.9 hodnocení kateder Činnosti Výstupy Absolventi / umístění absolventi, Hodnocení průběhu a výsledků výuky, Aktualizované osnovy Poskytovat programy vyhovující požadavkům akreditační autority a splňující obecné standardy Uspokojovat požadavky a očekávání studentů Pokrývat vzdělávací potřeby zaměstnavatelů a společnosti orientované na „zaměstnatelnost“ absolventů Udržet kvalifikovaný pedagogický sbor Využívat IT pro výuku Poskytovat přijatelné prostředí pro výuku Kritické Faktory úspěchu Poměr počtu vyučujících na počet studentů Náklady na pedagogický sbor na studenta Hodnocení vzdělávacích programů (uvnitř VŠFS, vůči konkurenci) Průměrný studijní prospěch podle oborů Počet FTE studentů na obor Hodnocení výuky a pedagogů z průzkumu mezi studenty Počet umístěných absolventů, jejich průměrný nástupní plat Spokojenost zaměstnavatelů s absolventy Klíčové indikátory výkonnosti 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Základní měřítka úspěchu Jak měřit úspěch v podnikání? “The three most important things you need to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction and cash flow. If you are growing customer satisfaction your global market share is sure to grow too. Employee satisfaction gets you productivity, quality, pride and creativity. Cash flow is the pulse - the vital sign of life in a company” Jack Welch, former CEO, General Electric 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti pro finanční hledisko Růst příjmů Provozní marže Pracovní kapitál Produktivita aktiv Pro zkoumání hotovostní návratnosti (cash-on-cash) se VBM přístup zaměřuje na čtyři generátory peněz, které jsou přímo spojeny s finančními výkazy společnosti. 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Ukazatele výkonnosti - zákazník Příklad ukazatelů BSC orientovaných na hledisko zákazníka PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Ukazatele výkonnosti - procesy Ukazatele výkonnosti zaměřené na procesy Ukazatele výkonnosti, produktivity Příklady Náklady na aplikaci Jednotkový náklad na distribuci Náklady na prodej produktu Náklady pracovní síly na produkt Průměrný počet produktů prodaných za hodinu Poměr obrátkovosti zásob Průměrný příjem na zaměstnance Průměrný prodej na čtvereční metr Poměr obrátkovosti pohledávek Délka peněžního cyklu Průměrný odbyt na obchod Popis Ustanovit vztahy mezi vstupy a výstupy. Často se vztahuje k nákladům na poskytnutí služby, ale na jednotkové bázi. Bere v úvahu jak cenu tak objem práce nebo služeb. Poukazuje na maximalizaci využití fyzických a lidských zdrojů organizace (tj. využití aktiv). 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Členění ukazatelů výkonnosti Ukazatele výkonnosti je důležité rozlišovat podle jejich charakteru a účelu Každý typ ukazatele má specifickou roli v procesu měření. Každý typ může být spojen se specifickými částmi typického modelu spotřeby prostředků... Požadavky Prostředky Proces/ aktivity Služby/ produkty Dopady/ výsledky Ukazatele vstupu Ukazatele aktivit / výkonnostní ukazatele Ukazatele výstupu Ukazatele výsledků Druhy ukazatelů 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC Spokojenost zákazníka Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Vybrané pojmy Pojmy: Podnikatelský model Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process Atributy procesu SMART – podmínky stanovení cíle Klíčový indikátor výkonnosti Kritický faktor úspěchu FTE – Full Time Equivalent Zaměstnatelnost absolventa školy Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“ 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Shrnutí Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu Součástí podnikatelského modelu je procesní model Procesy se popisují pomocí atributů Proces musí mít definovaný cíl - SMART Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC 2005/6 EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti