Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011 Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Failing software projects is commonplace 1 Challenges of Software Development Failing software projects is commonplace 2

Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro řízení zdrojů Interní audit – Obecná organizační struktura banky podle VBM Principy Corporate governance podle OECD doporučují vytvoření tří výborů, které dohlížejí na funkci auditu, jmenování a odměňování Valná hromada Výbor auditní Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro jmenování Dozorčí rada Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro odměňování Představenstvo Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Tradiční souhrnné finanční ukazatele Přístup k řízení společností a techniky měření výsledků se vyvíjejí, přechází se na jiné ukazatele Tradiční souhrnné finanční ukazatele ROE – Return On Equity = návratnost kapitálu EPS – Earnings Per Share = výnos na akcii Cost/Income Ratio – poměr nákladů a výnosů Revenue – výnosy Assets – Aktiva MV = Value – Tržní kapitalizace P/E Ratio – poměr ceny a výnos dividend – dividenda Net Income - Čistý zisk Book Value – účetní hodnota kapitálu Market / Book Ratio – poměr tržní účetní hodnoty DPS – Dividend Per Share = dividenda vyplacená na akcii

Ukazatele dynamiky vývoje Finanční ukazatele Přístup k řízení společností a techniky měření výsledků se vyvíjejí, přechází se na jiné ukazatele Ukazatele dynamiky vývoje Asset Growth – růst aktiv (upravený / neupravený) Revenue Growth – růst výnosů Net Income, Earnings Per Share Growth Dividend Growth Book Value Growth x ROE DPS / EPS Growth Payout Ratio – výplatní poměr Equity Per Share Growth TSR – Total Shareholders Return = dividend paid (assumed to be reinvested) + share price appreciation

Faktory ovlivňující složení aktiv Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby kvalita portfolia výnosovost výdělečná x nevýdělečná úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů požadavek na kapitál – cena kapitálu odpisy x nájem rizikovost požadavky regulátora krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3%

Faktory ovlivňující složení pasiv Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost kapitál, depozita, CP rizikovost likviditní, úrokové, kursové Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1%

Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu Elementy RAROC - Řízení redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

Segmentace klientů Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace trh segmenty trhu cílové segmenty/subsegmenty zákaznické skupiny cílové zákaznické skupiny/podskupiny segmentace je obecně založena na: analýze ziskovosti klientů pro banku charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

Možný způsob nastavení segmentace Segmentace klientů je odvozena od poptávky klientů a jejich potenciálu pro banku, nikoliv podle současných finančních ukazatelů Možný způsob nastavení segmentace Poptávka klienta je řídícím aspektem pro segmentaci, nikoliv současný stav účtu a obrat Definovat odstupňované kategorie poptávky klientů, jejich požadavků a podmínek jejich podnikatelských aktivit Definovat kritéria, podle kterých se bude řídit zařazování klientů do segmentů Segmentace klientů musí být uplatňována jednotně, aby byly segmentům poskytovány odpovídající služby ve shodě s jejich potřebami a možnostmi banky Definovat celobankovní kritéria pro segmentaci odpovídající požadavkům segmentů Definovat celobankovní jednotné nastavení rozsahu a způsobu péče o klienty pro každý segment Zavést systém přehodnocování zařazení klienta do segmentů podle vývoje jeho potenciálu Průběžné monitorování klientské základny pro identifikaci požadavků na změny Změnu zařazení do segmentu realizovat úpravou nabídky produktů, nikoliv formálním aktem Vyvinout a aplikovat koncept diferencovaných služeb pro jednotlivé segmenty ve shodě s jejich požadavky a potenciálem

Obchodní strategie Segmentace je východiskem pro nastavení specifických obchodních strategií pro jednotlivé cílové segmenty trhu – příklad segmentu podnikatelských subjektů střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí obsluha v divizi Corporate clients komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní optimalizovat obchodní proces vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty zavést balíčky produktů zvýšit cross selling masový trh - neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb zaměřit se na ziskové klienty automatizovat a standardizovat obsluhu Pro nastavení strategií k jednotlivým segmentům neexistuje univerzální návod, protože zde se banky musí snažit o odlišení se od konkurence

Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku Vyhodnocení produktů Volba postupu Klasifikace Postup B D D Strategické produkty Podpora prodeje Růst Vytváří hodnotu pro klienty B Perspektivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů A C Snižuje hodnotu pro klienty C Neatraktivní produkty Redesign Zvýšení atraktivnosti A Ztrátové a neatraktivní produkty Redesign / reengineering Stažení z trhu Snižuje hodnotu pro akcionáře Vytváří hodnotu pro akcionáře

Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: soulad se strategií banky akceptování klientem akceptování prodejními kanály ziskovost pro banku výkonnost produktu Objem zisku produkty 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Strategické řízení – Shrnutí Strategie jsou plány postupu dosahování prioritních cílů, které konkrétně naplňují poslání organizace a zaměřují působnost organizace na dlouhodobější horizonty formulované vizí Pro tvorbu strategie se v praxi používá celá řada přístupů, které se liší svojí komplexností, důrazem na jednotlivé aspekty a které se hodí pro různé situace dané společnosti Při tvorbě strategie je nezbytné si definovat a ve společnosti se ztotožnit se základními stavebními kameny strategie – vizí, posláním a sdílenými hodnotami Vnější prostředí, ve kterém společnost podniká, je základní určující faktor Strategie musí vycházet z toho, jaké jsou v daném okamžiku ve společnosti vnitřní podmínky a předpoklady, na které bude další rozvoj navazovat Na analýzu vnitřní podnikatelské situace navazuje posouzení toho, jak lze stávající situaci využít pro další rozvoj podnikání V návaznosti na zmapování příležitostí nutné popsat a vyhodnotit zdroje a možnosti jejich rozvoje Pro naplnění strategických záměrů je nutné formulovat konkrétní cíle podnikatelské strategie Dynamické a vysoce konkurenční podnikatelské prostředí vyžaduje zpracování a vyhodnocení variantních scénářů, s tím, že zvolený strategický scénář je rozpracován do dílčích strategií pro jednotlivé obory nebo funkční oblasti Pro rozpracování strategie lze s úspěchem využít metodu Balanced Scorecard, která propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv a umožňuje napojení na motivaci zaměstnanců

Balanced Scorecard ve strategickém řízení Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 16

Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategické cíle Při definování Scorecard se v prvním kroku definují strategické cíle, přičemž je nezbytné dodržet určitá omezení vycházející ze specifických charakteristických požadavků Požadavek Omezení Počet cílů Maximálně 20 cílů celkově a 7 pro jedno ze čtyř hledisek BSC Vyváženost Všechna čtyři hlediska BSC musí být vyváženě pokryta Obsah Zvolené cíle musí být z hlediska jejich strategické důležitosti relevantní Míra abstrakce Cíle nesmí být příliš vágní, ale současně nesmí zacházet do přílišných detailů Formulace Použitá slova musí mít charakter akce Postupné dosahování cílů Scorecard obsahuje cíle, které jsou dosahovány postupně a které jsou ovlivňovány řadou nezávislých opatření 17

´Tvorba hodnoty a rizika Pro hodnocení vytváření hodnoty se zohledněním rizik se používá řada ukazatelů, které mají „očistit“ ukazatele finanční výkonnosti o vliv rizik „Risk adjusted“ SVA – Shareholder Value Added SVA = zisk – náklady na kapitál = zisk – (kapitál*cena kapitálu) RAR - Risk Adjusted Return RAR = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň RAROC – Risk Adjusted Return On Capital RAROC = Risk Adjusted Return / Risk Adjusted Capital RAVA – Risk Adjusted Value Added RAVA = Risk Adjusted Return – Capital x Cost of Capital = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň – (Kapitál x Cena kapitálu) WACC – Weighted Average Cost of Capital WACC = Risk Free Rate x Risk Premium Beta + Market Premium = bezriziková sazba x riziková přirážka + tržní přirážka

Analýza RAROC a RAVA Na základě analýzy ukazatelů RAROC a RAVA můžeme definovat cíle pro dosažení požadovaného produktivního poměru a zvolit určitou strategii Analýza RAROC x RAVA Capital cena kapitálu BU 1 2 - dobrý růst - špatný růst RAROC Rizikový kapitál BU 4 3 klíčový finanční indikátor produktivní poměr = 70/30 (poměr dobrý / špatný růst) RAVA

Analýza RAROC a RAVA Podrobnější analýza RAVA umožňuje identifikovat oblasti, na které je vhodné při dalším rozvoji banky orientovat A,B je RAVA (Risk Adjusted Value Added) pro příslušnou oblast podnikání RAROC RAROC Spread 10 % A B Spread 5 % Cost of capital Cost of capital Risk capital Risk Capital A<B

Změny hodnoty aktiv a pasiv Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady ošetřeny aktiva zisk ztráta pasiva aktiva pasiva Změna kursu pasiva aktiva Změna úroků Kvalita úvěrů Pokles akcií Výše PMR … Bilance – změna A Bilance – změna B Výchozí bilance

Likviditní riziko pasiv Banka ve svém podnikání čelí riziku likvidity – hrozbě, že nebude mít dostatek likvidních aktiv, aby mohla dostát svým závazkům na straně pasiv Likviditní riziko pasiv Nečekané výběry vkladů Řešení Nákup likvidity na mezibankovním trhu Snížení likvidních aktiv

Likviditní riziko Pro vyhodnocování očekávaných přílivů a odtoků hotovosti se používá tzv. žebříková metoda Žebříková metoda

Gapová analýza Kritickým faktorem úspěchu při řízení úrokového rizika je sladění aktiv a pasiv z hlediska jejich přeceňování Gap = RSA – RSL RSA – Rate Sensitive Assets RSL – Rate Sensitive Liabilities Kumulovaný gap (N) = gap (N) + gap (N-1) Positivní gap ~ RSA > RSL Negativní gap ~ RSA < RSL Časové koše – podle struktury A/L, podle typu banky (např.: 1M, 3M, 6M, 1Y, 3Y, 5Y, >5Y) Ukazatele: Gap, kumulovaný gap Kum.gap jako % z celkových aktiv Kum.gap jako % z úročených aktiv Kum.gap jako % z kapitálu Kritéria pro zařazování aktiv a pasiv do košů Gapová zpráva

RŮST POKLES POKLES RŮST Vyhodnocení gapové analýzy Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Úrokový příjem RŮST POKLES Úrokové sazby růst POKLES RŮST pokles pozitivní negativní gap

Koncept Value Based Management VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

Generátory hodnoty – finanční Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty GENERÁTORY MĚŘÍTKA Cena kapitálu – COE Rozpětí nad COE (poměr M/B) Výplata dividend Růst investiční základny Efektivita kapitálu Maximalizace výnosů Minimalizace nákladů Beta (1) ROE, RAROC (2) Dividenda jako % z kapitálu Kapitál, změna Produktivní / neproduktivní kapitál (3) Úrokové a neúrokové příjmy (4) Nevýdělečná aktiva, Náklady na prodej, Procesní efektivita (5) 1 – zlepšení beta a COE pomocí zlepšení vztahů s investory 2 – optimalizace růstu ve srovnání s profitabilitou 3 – volba „dobrého“ růstu – alokace kapitálu do oblasti s RAROC nad COE 4 – nastavit optimální složení úrokových a poplatkových výnosů pro produkty, klienty a distribuční kanály 5 – měřítka zahrnující nákladovou strukturu, provozní efektivnost a náklady na prodej

Generátory hodnoty – nefinanční Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty GENERÁTORY MĚŘÍTKA „Zasažení“ klienta produkty Dostupnost distribučního systému Efektivita prodeje Nákladová struktura prodeje Rozvoj distribučních kanálů Geografické pokrytí trhu Penetrace vybraných segmentů trhu # produktů na klienta (1) Procento času mimo provoz (2) # nových účtů / klientů na prodejce % prodejců ze zaměstnanců (3) Zavedení nových forem (4) Změny v topologii sítě / prodejců (4) Podíly na trhu ve vybraných oblastech a segmentech (5) 1 – zlepšení poměru, počet a rozložení klientů podle počtu klientů 2 – výpadky klíčových zařízení (z hlediska uspokojení zákazníků) 3 – sledování významných nákladových položek pomocí věcných ukazatelů 4 – podle plánu rozvoje komunikačních platforem s klienty 5 – charakteristiky postavení ve významných profilech vůči konkurenci