Manažerské účetnictví, rozpočet Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 10 – 2005/6

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet2 Obsah –Opakování Rizika banky Gapová analýza –Manažerské účetnictví –Hlavní dimenze manažerského účetnictví –Řízení nákladů –Analýza nákladů –Rozpočet –Vybrané pojmy –Shrnutí

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet3 Rizika banky Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná. Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet4 Vymezení rizik banky Jednotlivá rizika lze vymezit následujícími definicemi: Riziko protistrany – riziko ztráty způsobené selháním dlužníka nebo protistrany –Nesplacení úvěru a/nebo příslušenství –Nesplacení obligací –… Riziko tržní – riziko ztráty tržní pozice při nepředpokládaném pohybu cen –Pokles úrokových sazeb –Změna kursu měn –Změna cen akcií –Nedostatek likvidity –… Riziko operační – riziko přímé nebo nepřímé ztráty vzniklé selháním vnitřních procesů, lidí, systémů nebo externími faktory –Neprovedení operací platebního styku –Poruchy v distribuci hotovosti –Krádež a zpronevěra –Požár, povodeň –…

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet5 Gapová analýza Kritickým faktorem úspěchu při řízení úrokového rizika je sladění aktiv a pasiv z hlediska jejich přeceňování Gap = RSA – RSL –RSA – Rate Sensitive Assets –RSL – Rate Sensitive Liabilities Kumulovaný gap (N) = gap (N) + gap (N-1) Positivní gap ~ RSA > RSL Negativní gap ~ RSA < RSL Časové koše – podle struktury A/L, podle typu banky –Např.: 1M, 3M, 6M, 1Y, 3Y, 5Y, >5Y Ukazatele: –Gap, kumulovaný gap –Kum.gap jako % z celkových aktiv –Kum.gap jako % z úročených aktiv –Kum.gap jako % z kapitálu Kritéria pro zařazování aktiv a pasiv do košů Gapová zpráva

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet6 Vyhodnocení gapové analýzy Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika RŮSTPOKLES RŮST gap negativnípozitivní Úrokové sazby pokles růst Úrokový příjem

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet7 Manažerské účetnictví Účel: zajišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví – „co neměříme, nemůžeme řídit“ Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy, ale jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled Bank Produkt

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet8 Hlavní dimenze manažerského účetnictví Organizační dimenze: nastavení úrovně podrobnosti – detailní / precizní model x srovnávací model vymezení typů hospodářských středisek – útvary zařazení hospodářských středisek podle typů – středisko –hlavní činnosti – „profit centrum“ – prodejní místa, dealing, obchodní místa,.. –servisní střediska – „cost centrum“ – IT, budovy, školicí centrum,... –správní střediska – podpora nezařaditelná nebo obtížně kvantifikovatelná – právní, audit, PR, podpora statutárních orgánů –specielní – zbytek agregace – možnost hierarchického rozkládání a sečítání jednotlivých úrovní Klientská dimenze: segmentace klientů – segmenty, cílové skupiny, jednotliví klienti – různý přístup podle typu a velikosti banky integrovaný pohled na klienta – výsledovka“ ziskovost klienta a hodnocení obsluhy Produktová dimenze: vnitřní produkty – manažerské účetnictví externí produkty – hodnocení ziskovosti – marketing, vývoj produktů, životní cyklus produktu Dimenze distribučního kanálu: ziskovost DK řízení kanálů – kanibalistický efekt – řízená migrace aktivit mezi kanály

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet9 Výkonná řídící struktura Interní audit Dozorčí rada Představenstvo Vztahy s akcionáři Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Zaměření na klienta a generování příjmů Struktura: Corporate Retail Finanční trhy Kapitálové trhy Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní) Aktivity/Hodnotová centra Řízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpůrné služby Organizační uspořádání banky je určeno jejími klienty

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet10 Řízení nákladů Výchozím principem pro řízení nákladů je jejich přiřazení vlastníkům procesů, které je spotřebovávají pojmy: –dimenze řízení nákladů – organizace, procesy, produkty, segmenty trhu, distribuční kanály –alokace nákladů – proces přiřazování nákladů –alokační klíč – pravidlo nebo ukazatel, podle kterého jsou náklady přiřazovány –neúrokové náklady – nesouvisející s položkami pasiv bilance, t.j. leasing, mzdy, cestovné, spotřeba, odpisy,. –přímé náklady – lze je přiřadit přím nákladovému středisku (mzdy, nájem) –nepřímé náklady – nelze je z podstaty věci přiřadit přístup ABC – Activity Based Costing

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet11 Řízení nákladů - 2 přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: –vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska –vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru –finanční účetnictví – zaúčtování –základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) –alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočt.náklady mínus výnosy vnitřních produktů) –servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady –alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ (alokační klíče!!!)

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet12 Řízení nákladů - 3 –konečný stav výkazů: středisko hlavní činnosti přímé náklady náklady využitých vnitřních produktů alokovaná část servisní režie alokovaná část správní režie středisko servisní a správní rozdíl mezi rozpočtovaným a skutečnými náklady –hodnocení středisek hlavní činnosti –evidence a hodnocení servisních a správních středisek - vytvoření fiktivního střediska alokační klíče –zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí míra detailu –účelnost, reálnost, proveditelnost, podrobnost výsledku, objem nákladů

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet13 Analýza ziskovosti produktů 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů zisková je jen menší částí portfolia produktů portfolio je nutno optimalizovat produkty Objem zisku

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet14 Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient – produkt – distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku Optimalizace nabídky a nákladů

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet15 klíčové procesy společnosti Portfolio produktů banky Benchmarking „nejlepší postupy“ ziskovost rozdílová analýza vyhodnocení produkty beze změny Hodnocení produktů vnější pohled vnitřní pohled produkty ke zlepšení produkty pro reengineering produkty ke stažení z trhu Portfolio produktů je nutno permanentně hodnotit a aktualizovat

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet16 Strategie dosažení hodnoty produktu C D Vytváří hodnotu pro klienty Snižuje hodnotu pro klienty Vytváří hodnotu pro akcionáře Snižuje hodnotu pro akcionáře A B D – strategické produkty – podpora prodeje – růst B – perspektivní produkty – reengineering produktu - zefektivnění, úspora nákladů – B  D C – neatraktivní produkty – redesign produktu – zvýšení atraktivnosti pro klienta – C  D A – ztrátové a neatraktivní produkty redesign + reengineering - A  B  D reengineering + redesign – A  C  D stažení z trhu

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet17 Rozpočet Rozpočet je soustava plánů nákladů a výnosů na období jednoho roku, která se vytváří rozpočtovacím procesem zaměřeným na jednotlivé dimenze činnosti banky účel –řídit banku finančními nástroji –stanovit omezení a úkoly pro činnost jednotlivých útvarů –monitorovat činnost a prognózovat její další vývoj členění –hierarchické – podle organizační struktury – různá podrobnost –obsahové – náklady x výnosy (kapitál) principy –jednoznačné vymezení a popis rozpočtovaných dimenzí –dosažení shody při přípravě rozpočtu –SMART x náročnost –průhledná metodika – fáze sestavení a hodnocení rozpočtu, role, odpovědnosti –charakteristika rozpočtů – úplnost, pružnost, přehlednost, časové vymezení –způsob hodnocení

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet18 Rozpočet - 2 druhy rozpočtu –podle východiska pro sestavení rozpočtu s nulovou bází – „zero based budgeting“ – začíná se od nuly změnový / indexovaný – plánuje se změna proti předcházejícímu období –podle přístupu ke změnám fixní – nemění se v průběhu rozpočtovacího období – problém odchylek klouzavý – v průběhu období se mění – limity, pohyblivý cíl –podle způsobu sestavení zdola nahoru – základem je sběr návrhů na nejnižší úrovni – zasvěcenost nositelů x „měkký rozpočet“, reálnost shora dolů – konzistentnost x reálnost a akceptování postup sestavení rozpočtu – závisí na způsobu finančního řízení banky –alokace kapitálu, plánovaná struktura hlavních položek A/L, kvantifikace rizikovosti, plán neúrokových nákladů a příjmů, plánovaná tvorba rezerv a opravných položek, propojení věcných a finančních plánů, daňová optimalizace, atd. Rozpočet současně vychází z obchodní činnosti banky a současně tuto činnost vymezuje

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet19 Vybrané pojmy Pojmy: Manažerské účtnictví Dimenze manažerského účetnictví Profit centrum Cost centrum Alokace neúrokových nákladů Alokační klíče Středisko –Hlavní činnosti –Servisní –správní Optimalizace dimenze produkt – klient – distribuční kanál

2005/6EBF 1/10 - Manažerské účetnictví, rozpočet20 Shrnutí Manažerské účetnictví je nutné pro řízení ziskovosti banky podle hledisek BSC Základem je finanční účetnictví Řízení nákladů je založeno na jejich alokaci na hodnototvorné procesy a útvary, které tyto procesy zajišťují Rozpočet je soustava plánů zabezpečující rozpis vrcholových úkolů na nižší manažerské a výkonné úrovně a pracovníky Manažerské účetnictví umožňuje optimalizovat vnitřní procesy