Teorie omezení (Theory of Constraint) TOC Teorie omezení (Theory of Constraint)

ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací možné využití k efektivnímu řízení podnikových procesů

autoři: dr. Eliyahu M. Goldratt Jeff Cox poprvé představena r. 1984 - The Goal

Metody řízení implementované v ERP řešeních MRP a MRP II (Manufacturing Resource Planning) TOC (Theory of Constratints) JIT (just in time)

Základní charakteristika metod řízení JIT (snížení materiálových zásob) TQM (potřebná kvalita výrobku) TOC (úzká místa ve výrobních systémech)

Základní struktura systému MRP (Manufacturing Resource Planning) Hlavní plán výroby Otevřené výrobní zakázky Otevřené nákupní objednávky Rozpad materiálových požadavků dle kusovníku Výpočet velikosti objednávek Určení velikosti dávek Zásoby (sklad) Kusovník Plánované nákupní objednávky (výrobní zakázky)

Kapacitní plánování (CRP – Capacity Requirements Planning) 42 h. 40 h. Disponibilní kapacita 35 h. 32 h. 32 h. 18,5 h. Týden 1 Týden 2 Týden 3 Týden 4 Týden 5 Plánovací perioda

Operativní plánování výroby - MRP Sklad 1 Prac 1 Prac 2 Sklad 2 Prac 3 Sklad 3 ZakZák MRP POBJ PláZak1 Tok materiálu Výpočet aktuálních dispozic materiálů – hotových výrobků, polotovarů a surovin na všech úrovních Výpočet výrobních dávek na jednotlivých pracovištích Propočet úbytků a přírůstků v čase Automatizovaný výpočet velikosti dávky dle nastavení jednotlivých materiálů Vytvoření požadavků na výrobu/nákup s ohledem na stav skladu a plánované přírůstky/úbytky Výpočet zatížení kapacit strojů, lidí, dílen … 8

Nedostatky metody MRP II Pevná velikost dávky Velikost odhadovaných časů nakupovaných položek Velikost časů přechodu mezi pracovišti (nenormované) Plánování do tzv. neomezených kapacit zdrojů bez možné optimalizace Sériový a nikoli paralelní chod kapacitního plánování vůči materiálovému plánování Potřeba proškolení značného množství pracovníků

Metoda Princip JIT Pull (tažný systém) MRP II Push (tlačný systém) TOC Srovnání hlavních metod řízení Metoda Princip JIT Pull (tažný systém) MRP II Push (tlačný systém) TOC Pull - Push UM

Řízení výroby – PUSH & PULL PULL – tažný systém řízení - KANBAN Rozdělení procesu na ucelené úseky Pracoviště, dílny … Přenos řízení výroby na tyto celky - decentralizace Vztah úseků je „Dodavatel – Odběratel“ Kanbanové karty Slouží jako objednávka a dodací list (s kartou se přesunuje vždy i obal) Odběratel řídí co, kdy a kolik vyrobit – velikost přepravního obalu Dodavatel dodává přesné množství v odpovídající kvalitě, které je odběratel povinen odebrat 11

Operativní řízení - KANBAN Sklad 1 Prac 1 + Prac 2 Prac 3 ZakZák KANB-S Tok materiálu KANB-V1 KANB-V3 KANB-V2 Kanban – řízení pomocí lístečků – kanbanových lístků Nevznikají zásoby na meziskladech Pracoviště je řízeno požadavky odebírajícího pracoviště Zásoby na skladu surovin jsou řízeny pojistnou zásobou, objednací hladinou, JIT, konsignací dodavatele Rychlost toku informací je závislý na taktu přenosu karet 12

Řízení výroby – PUSH & PULL Přesný propočet množství na operacích Vazba na dlouhodobý plán Možnost předzásobení Centrální plánování a sledování Sumarizace potřeb dle období Nepružnost systému Obtížné hledání ideálního plánu Obtížné změny plánu – sumarizace potřeb Centrální plánování Nutnost kvalitních kmenových - TPV Nutnost kvalitních pohybových dat PULL Žádné předzásobení Decentralizované řízení Řízení je možné bez IS – kanbanové karty Operativní přizpůsobení požadavkům zákazníka Nižší nároky na datovou základnu Vysoké nároky na personál řídící jednotlivé celky Stanovení hladiny zásob na skladu surovin Automatická sumarizace potřeb Automatický propočet plánu Nutná synchronizace operací a vyvážené kapacity Rovnoměrný a jednosměrný tok 13

Řízení výroby – řízení úzkého místa Úzké místo je článek logistického řetězce, který omezuje celkový výkon tohoto řetězce Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3 Pracoviště 4 Pracoviště 5 Pracoviště 6 PULL PUSH Řídí výkon celého řetězce – sledování a plánování kapacit Maximální využití ÚM – vícesměnný provoz Dostatečná zásoba nedokončené výroby před ÚM, tak aby bylo zajištěno maximální využití – to splňuje tažný systém - PULL Od ÚM je vhodné využít tlačný systém řízení výroby ÚM se může měnit v závislosti na skladbě výroby 14

Tři základní faktory, které je třeba při tvorbě plánu brát v úvahu Určení priorit výroby Procesní velikost dávek Přepravní velikosti dávek

Základní konflikt v řízení podniku Cíle podniku: Zvýšení prodeje Zvýšení podílu na trhu Vývoj a nabídka nových výrobků a služeb Snížení nákladů Zvýšení kvality Lepší plnění termínů Zkrácení průběžného času výroby Problémy řešení: Zpožďování termínů zakázek Překračování plánovaných rozpočtů Existence velkého množství změn Střet priorit

pro vyhodnocování míry plnění cílů Cíl TOC dlouhodobé dosahování zisku vydělávání peněz (making money)  UKAZETELÉ, pro vyhodnocování míry plnění cílů

Základní konflikt při řízení podniku Dosahovat nízkých nákladů Řídit s cílem minimalizovat náklady Být prosperující podnik Dosahovat velkého průtoku Řídit s cílem maximalizovat průtok

Systémový pohled na podnik Potřebné výstupy Potřebné vstupy transformace

Základní paradigma podniku dle TOC průtok investice Provozní náklady

Ukazatelé 1. průtok (Througput) - množství peněz generovaných z prodeje hotových výrobků 2. zásoby (Inventory) - peníze vydané na nákup materiálu, zboží… 3. provozní náklady (Operating expens) - - náklady na transformaci zásob na prodejné výrobky

Trendy důležitých metrik při dosahování podnikového cíle Čistý zisk Cash flow ROI Provozní náklady zásoby průtok

Rozdílná disponibilita kapacit podnikových procesů výrobek vstupy 7 9 5 8 6 11 Denní možná disponibilita Požadavek trhu

Příklady podnikových omezení Oblast Omezení Výroba stroj-kapacitně úzké místo špatně zvolené výrobní dávky Podnik jednotlivá oddělení podniku finanční prostředky podniku umístění podniku v rámci dodavatelského řetězce Dodavatelský řetězec jeden z podniků řetězce kooperace podniků podniková kultura

Principy zlepšení (TOC) Použití Sokratovské metody dotazování (kladení otázek s cílem přivést k řešení) Princip pěti kroků TOC Techniky postavené na principech kauzality následek/příčina/následek Jestliže - pak And

Princip pěti kroků TOC Najděte omezení systému. Rozhodněte se, jak omezení využít. Pořiďte vše ostatní předchozímu rozhodnutí. Rozšiřte kapacitu omezení. Celý postup opakujte – ale tak, aby se omezením systému nestala jeho setrvačnost.

Koncept řešení změny v podniku podle TOC START: Strom současné reality Diagram konfliktu Co změnit: Následný krok: Management projektu Cíl Potřeby Požadavky Nežádoucí efekty Klíčový problém Strom přechodu Na co to změnit: Cíl Dílčí efekt Činnost Strom předpokladů Strom budoucí reality Cíl Překážky Dílčí cíl Žádoucí efekty injekce Jak způsobit změnu:

Strom současné reality Problém (př. Maximalizace výkonu – vede ke snížení kvality and if Chybně zvolená metrika (tuny/hod.)

Diagram konfliktu obchodníka Představit produkt (prezentovat) Protože kupující rozumí svým potřebám B Ukázát kupujícímu hodnotu A Přimět kupujícího,aby v nákupu viděl zhodnocení svých peněz D´ Nepředstavit produkt (neprezentovat) C Nevyvolat námitky kupujícího Protože kupující vždy vysloví námitky, pokud obchodník chválí svůj produkt

Klíčový konflikt marketingu D jednat dle vnímání hodnoty produktů a služeb zákazníky B Vytvářet zájem a dosahovat velkého objemu prodeje A Úspěšný marketing a prodej D´ Jednat dle vnímání hodnoty produktů a služeb podnikem CZiskový prodej

Diagram konfliktu v účetnictví Protože místní dopad je roven dopadu na celou organizaci Rozhodovat se na základě místních dopadů mít náklady pod kontrolou Dobře řídit Nerozhodovat se na základě místních dopadů Chránit průtok Protože místní dopad není roven dopadu na celou organizaci

Oblast plánování a řízení výroby dle TOC Nevytížený zdroj představuje zásadní plýtvání a snižuje rentabilitu Oblast plánování a řízení výroby dle TOC D Používat ukazatele lokální efektivity (ziskovost výrobku, nákladovost střediska, vytížení zdrojů…) jako hlavní měřítko B Snažit se trvale o snižování nákladů a redukci ztrát A Dobře řídit C Trvale se snažit o zvyšování průtoku zakázek výrobou D´ Nepoužívat ukazatele lokální efektivity jako hlavní měřítko Splnění termínu a množství výr. zakázek je někdy nutné roztrhnout výrobní dávky nebo zvýšit náklady naplánovanou kooperací nebo přesčasem

Diagram konfliktu distribučního systému Mít málo zásob B snižovat náklady A Dobře řídit C chránit průtok D´ Mít hodně zásob

Diagram konfliktu dodavatele ERP Dodávat „ne“ úplně prověřené ERP Ořezat specifikace při implementaci Neposkytovat úplné a prověřené odpovědi na problémy B Rychle reagovat na potřeby trhu A Zvyšovat zisk = udržet tempo růstu D´ Uvolňovat pouze plně prověřené a otestované ERP Pečlivě implementovat Poskytovat vyčerpávající a prověřené odpovědi C Dodávat spolehlivé produkty a služby

Jaký přínos budeme mít z libovolné nové technologie, pokud nezměníme existující pravidla? V čem spočívá síla nové IT? Jaká omezení tato technologie překonává? Jaká pravidla nám pomohla „žít“ s existujícím omezením? Jaká pravidla máme používat nyní?

Metoda Drum-Buffer-Rope Vytvoření hlavního plánu výroby pro kritické místo výroby (buben) Ochrana propustnosti výroby před nevyhnutelnými problémy umístěním časových zásobníků práce před relativně malé množství pracovišť (zásobník) Odvození práce všech nekritických pracovišť od kritického pracoviště (lano)

Proč TOC přináší výsledky? Její řešení jsou konstruována na základě jediného nezpochybnitelného cíle, který je určen typem organizace; u komerčních organizací je jím vydělávat co nejvíce peněz dnes i v budoucnosti. Klíčovou myšlenkou je tvrzení, že každý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo - omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (podnik) dosahoval svého cíle v neomezené míře. Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a účinně je využívat; zaměřením úsilí na nejslabší článek je dosaženo rychlých a reálných přínosů.

"Už jsem toho hodně prostudoval, ale teorie omezení je mi nejbližší "Už jsem toho hodně prostudoval, ale teorie omezení je mi nejbližší. Každý systém, tedy i firma, má vždy nějaké omezení, které určuje její výkon a brání vyšší tvorbě zisku. Goldrattova teorie orientuje rozhodování ve prospěch firmy jako celku a přináší metody a postupy, které to umožňují. Myslím, že to jsou hlavní důvody jejího celosvětového úspěchu." Ing. Jiří Majer předseda Dřevozpracujícího družstva Lukavec nositel titulu Manažer roku 2001