Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách Ostrava, říjen 2006

Kdo jsme? Český výrobce doplňků stravy a léčiv působící na trhu od r. 1990 Holding – mateřská spol. v ČR, dceřiné společnosti v 7 evropských zemích Vlastní výrobní závod a distribuční centrum v MS kraji (Třinecko) Podíl D/THP = 55:45 Počet zaměstnanců: 430 v ČR, celkem holding 850 Konsolidovaný obrat v r. 2005 přesáhl 2,2 mld Kč

Proč hodnocení provádět? Strategické cíle Máme dostatečně kvalifikované a motivované z-ce k dosažení cílů? TOP MANAGEMENT PERSONÁLNÍ ÚSEK NIŽŠÍ, STŘEDNÍ MANAGEMENT Výchova PR, Talentů Nábor a výběr Tvorba metodiky, zodpovědnost za práci s výstupy Personální strategie Interní a externí vzdělávání Spokojenost zaměstnanců Realizace hodnocení, „nutné zlo“?

Jak často hodnocení provádíme? Všichni zaměstnanci (formální hodnocení): V závěru zkušební doby Na konci doby určité (po ½ roce) 1x ročně – standardizované formální hodnocení K čemu hodnocení využíváme? Získání zpětné vazby (zaměstnanec i nadřízený) Identifikace zaměstnanců pro program „Personální rezervy“ a „Talenti“ Výstup hodnocení – vazba na mzdový nárůst

Přípravná fáze Pilotní projekt na vybrané skupině manažerů r. 2005 Příprava KM podle skupin zaměstnanců (D,THP, M) Příprava KM podle jednotlivých funkčních skupin – výběr z katalogu kompetencí (obchodník x specialista registrace) Proškolení managementu Provedení hodnocení se všemi zaměstnanci, kteří pracovali k datu hodnocení min. ½ roku (u D pozic přecházeli na dobu neurčitou) Hodnotitel Hodnocený Top management Střední management Nižší management zaměstnanci

*1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen Dělnické pozice Průzkum spokojenosti zaměstnanců: Nedostatečná zpětná vazba Nespokojenost s prací nadřízeného (2,67)* Nespokojenost s možností kariérního růstu (3,28)* Vysoký podíl zaměstnanců na dobu určitou (sezónnost x nerozhodnost mistrů) Proč hodnotit? Vysvětlení důvodů, proč jsou, resp. nejsou zařazeni mezi kmenové zaměstnance. 2. Zainteresování zaměstnance na vlastním rozvoji (možnost horizontálního rozvoje, vertikálního růstu – zahájena výchova nástupců manažerů) *1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen

Co hodnocení obsahuje? Posouzení jednotlivých kompetencí (Požadavek/Skutečnost–hodnotící škála 1-6 slovní ) Vyhodnocení stanovených úkolů (hodnocené období) Nastavení cílů pro další období Slovní zhodnocení zaměstnance Návrh oblastí rozvoje Identifikace klíčových zaměstnanců pro rozvojové programy (PR, Talenti)

Hodnocení kompetencí (KM) KM pro skupiny zaměstnanců (D,THP, M) a funkční skupiny ODBORNOST (tvrdé kompetence): Odborné znalosti (legislativa, předpisy, procesy, trendy…) Jazykové znalosti Práce na PC (MS Office, SAP R/3, Internet…) MĚKKÉ kompetence: Komunikace Osobnostní předpoklady Manažerské dovednosti Hodnocení VÝKONU:

Výstup hodnocení - rizika Přílišná kritičnost x „měkkost“ hodnotitelů i po proškolení všech skupin managementu Způsob výběru zaměstnanců do projektu Personální rezervy a Talenti Nezajištění všech klíčových pozic interními kandidáty (výchova nástupce jedno z kritérií hodnocení úrovně manažerské práce)

Vazba hodnocení na odměňování Odměňování podle: Zařazení do funkčních skupin (obchod, marketing, specialisté x administrativa, dělnické pozice) – účast v mzdových průzkumech farmaceutický sektor, Trexima 2. Výsledků hodnocení: Less Effective (0% - 2%) Highly Valued (min. 3%) High Potential (min. 5%)

Pohled po realizaci… Znovu „proškolit“ manažery, jejichž výstupy hodnocení bylo nutné korigovat Komunikovat jasnou vazbu na odměňování Způsob výběru klíčových lidí musí být objektivní a zdůvodnitelný Zaměstnanci zařazení do projektů PR a Talenti jsou motivováni – výhody převažují rizika… U „Talentů“ musí být ověřen manažerský potenciál (ne každý vynikající specialista je vhodný pro řízení většího kolektivu…) Zavést jednodušší způsob zpracování dat

Děkuji za pozornost…