PODNIKOVÁ LOGISTIKA POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU ČLENĚNÍ LOGISTIKY 2.1.ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA 2.2.VÝROBNÍ LOGISTIKA 2.3. DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA

POSTUP ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU 1.Úvodní analýza - logistický audit, benchmarking, expertizy: identifikace vztahů podnikových cílů a logistických cílů vymezení hranic logistického systému shromáždění a vyhodnocení vstupních informací a dat o konkurentech, zákaznících, očekávaných a perspektivních službách zákazníkům, dodavatelích apod.

Analýza prodeje, distribuce Zpracování objednávek Služby zákazníkům Analýza nákupu Řízení zásob Skladovací kapacity Řízení výroby Charakter výrobních procesů Organizační uspořádání Doprava, skladování, manipulace, balení Logistické náklady

2.Studie proveditelnosti - zpracování strategické logistické koncepce zpracování variant logistické koncepce eliminace prvků ve struktuře a chování logistického systému nepřispívajících ke zvyšování hodnoty výběr optimální varianty logistické koncepce

3.Detailní plánování - vypracování variantních návrhu realizace rozbor podsystémů ve výrobě,skladování, dopravě rozbor hmotných a informačních toků rozbor stavebních a ekologických podmínek návrh variantního řešení

4.Realizace - projektové řízení zadání realizace projektu koordinace činností pomoci síťových grafů finanční řízení kontrola fungování systému

2.ČLENĚNÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY Podnikovou logistiku členíme na: A. Zásobovací logistiku B. Výrobní logistiku C. Distribuční logistiku

2.1. ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA Zásobovací logistika má v podniku 2 směry a to: orientace na trh-výzkum nákupního trhu,výběr dodavatele, orientace na správu a fyzické úkoly spojené s toky materiálů a zboží

OBSAH (PRVKY) ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKY Prvky zásobovací logistiky jsou: cíle zásobování systematické poskytování podnikových a tržních informací nástroje zásobovací politiky

CÍLE ZÁSOBOVÁNÍ Strategické cíle zásobování jsou odvozeny z podnikových cílů. Hlavní strategický cíl podniku může být stanoven jako – „Zajištění potenciálů úspěšnosti. Úkol zásobovací strategie spočívá v podpoře tohoto cíle např.:

PŘÍKLAD ÚKOLŮ ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE zajištění zásobovacích toků zlepšením informačních toků, snížením závislosti na dodavatelích, zabezpečení jakosti apod. Nutno mít na zřeteli tyto cíle: snižování nákladů zlepšování výkonů zlepšování služeb zákazníkům

NÁSTROJE ZÁSOBOVACÍ POLITIKY Vedou k dosažení optimalizace cílů zásobování. Patří zde např. cenová politika politika kvality politika výběrových metod (výběr tržních partnerů z hlediska velikosti, počtů, rozmístění stanovišť) politika vedlejších výkonů(pomoc při vývoji výrobků politika reklamy a propagace

AD. 1 ÚKOLY ORIENTOVANÉ NA TRH A.Výzkum nákupního trhu - získávání informací Cíle mohou být zaměřeny na: zlepšení průhlednosti trhu zabezpečení nositele rozhodnutí informací získávání nových zdrojů opatřování stanovení substitučního zboží aj. Výzkum nákupního trhu musí být zaměřen pro všechny výrobní resp. produkční faktory.

OBSAH INFORMACÍ PRO VÝZKUM NÁKUPNÍHO TRHU data vázána k výrobků vývoj výrobků, možnosti substituce, výrobní postupy, data o dodavatelích podíl na trhu, sídlo, technologické vybavení, spolehlivost, flexibilita, kapitálová struktura, likvidita apod.)

data o nabídce druh zboží, cena,kvalita, dodací lhůty, regionální rozdělení atd.) souhrnná hospodářská data a údaje o odvětví (hospodářský růst, stav zakázek, vliv konjunktury atd.) konkurence na nákupním trhu objem poptávky, nákupní zvyky, hospodářská situace atd. právní rámcové podmínky.

B. Výběr dodavatelů a jejich hodnocení Cílem průzkumu trhu je: vyhledání nejvhodnějších dodavatelů jejichž zásobovací potenciál odpovídá požadavkům odběratelů. K tomu se využívá řada metod např. metoda váhového a bodového hodnocení

DALŠÍ HODNOTÍCÍ KRITÉRIA Cena,dodací lhůta a jakost výrobků nemohou být jediným kritériem. Nutno je třeba přihlížet k: dodacím podmínkám, spolehlivosti dodacích lhůt dodacích kapacitách druzích obalů jednotkách balení geografických vzdálenostech atd.

VÝBĚR DODAVATELŮ VE ŠKODA AUTO

VÝBĚR DODAVATELŮ Cílem výběru dodavatelů je: snižování počtu dodavatelů zaměření se pouze na dodavatele, kteří jsou špičkou ve svém oboru. tento přístup vede ke snižování nákladů a zvyšování kvality

Forwarding sourcing proces zaměřen na hledání dodavatelů v síti již existujících dodavatelů Např. ve ŠKODĚ nejdříve osloveni dodavatelé v rámci závodu Škoda Auto případně dodavatelé koncernu Volkswagen group

Global sourcing přichází v úvahu, jestliže v rámci celého koncernu VW nebyl nalezen optimální dodavatel. Jedná se o výběr nových dodavatelů Proces získávání dodavatelů v rámci forward a global sourcingu probíhá ve čtyřech kolech.

Příprava poptávky - tendru prováděny analýzy potřeby materiálů jak v rámci celého koncernu Volkswagen, tak v  rámci jeho jednotlivých závodů. definován status dílu a stanovena základní logistická strategie Přes jednotlivé závody jsou osloveni současní dodavatelé, popřípadě noví potencionální dodavatelé.

2. Odevzdání nabídek Vyberou se tři potencionální dodavatelé Hodnotí je specializovaný tým hodnotitelů jednotlivých závodů. V této fázi probíhá tzv. hodnocení způsobilosti dodavatele a jeho zázemí na které navazuje zařazení do jedné z kategorií A B C.

3. Srovnávaní nabídek Nejúspěšnější dodavatelé jsou porovnáváni v rámci nabídek v globálním měřítku Jsou stanoveny logistické náklady Probíhá jednání s úspěšnými kandidáty Ti jsou pak doporučení jednotlivým závodům

4. Nominační dopis dodavateli Výběrové řízení je ukončeno nominačním dopisem S dodavatelem se začne jednat o programové a výrobní připravenosti v rámci tzv. SET meetingu, pro harmonizaci náběhu výroby.

ANALÝZA DODAVATELŮ Hodnocení způsobilosti dodavatele Audit systému Audit procesů Audit výrobků Provádí externí firma Výsledkem hodnocení je zařazení dodavatele do jedné ze tří kvalitativních kategorií A, B, C.

Toto zařazení je založeno na procentuálním skóre plnění požadavků daných odběratelem. Výsledné zařazení dodavatele do skupiny je závislé na nejnižším dosaženém skóre v rámci hodnocených oblastí. 90 – 100% Špičkový dodavatel A 80% – 89% Vyhovující dodavatel B 0 – 79% Nevyhovující dodavatel C

Dodavatel skupiny C nevyhovujícího dodavatele. dodavatel se stává podmínečným dodavatelem a nemůže dostat žádné zakázky na výrobu nových dílů. dodavatel na základě spolupráce s hodnotícím auditorem stanoví systém okamžitých opatření zpravidla během jednoho měsíce proběhne nové hodnocení způsobilosti dodavatele

Dodavatel skupiny B auditorem definována slabá místa a návrh opatření dodavatel je povinen sestavit zlepšovací program a informovat o tomto programu zákazníka (Škoda Auto). zpravidla za tři měsíce proběhne u dodavatele opakovaný audit

Dodavatel skupiny A taktéž mohou být definována slabá místa a návrh opatření na jejich odstranění realizace zlepšovacího programu je plně v kompetenci dodavatele požadavek Škody Auto na vývoj a sériovou výrobu je v podstatě splněn vhodní pro nejužší spolupráci a jsou autorizováni pro dodávky v logistickém konceptu JIT přímo do taktu výrobní linky a k dodávkám tzv. D dílů [1] D díl, je tzv. životně důležitý díl s povinnou výrobkovou dokumentací. Jedná se o kritické díly, které tvoří převážně bezpečnostní prvky automobilu (např. airbag).

Audit systému Minimálním požadavek je certifikace dle normy ISO 9001/2000. Dalším požadavkem je certifikace systému managementu kvality dle norem VDA (průmyslová certifikace svazu výrobců automobilů)

Audit procesu posouzení kvality procesu a postupů: jak ve fázi vývoje výrobku fázi sériové výroby procesu nakupovaní dílů od subdodavatelů pro příslušné procesy při výrobě dílů, jakož i plnění všech požadavků zákazníka.

AD.2 ÚKOLY ZAMĚŘENÉ NA FYZICKÝ TOK MATERIÁLŮ Funkční náplní je: příjem zboží vykládka zboží vybalování zboží kontrola- identity,kvality,lhůty skladování a správa skladů řízení a kontrola hmotných a informačních toků

NÁKUPNÍ A ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE Využívá se Portfoliová analýza, která umožňuje porovnat tržní sílu podniku s tržní sílou dodavatelů. Postup má 4 fáze: A. Klasifikace materiálů B. Analýza trhu nákupu C. Přiřazení materiálů klasifikovaných jako strategické na pozici v matici nákupního portfolia D. Sestavení akčních plánů

A. KLASIFIKACE MATERIÁLŮ PROVÁDÍ SE PODLE : Významu Zásobovacího rizika VÝZNAMEM MATERIÁLŮ(SUROVIN,DÍLŮ) SE ROZUMÍ: JEHO PODÍL NA CELKOVÝCH POŘIZOVACÍCH NÁKLADECH (NA HODNOTOVÉ STRUKTUŘE SPOTŘEBY).

ZÁSOBOVACÍ RIZIKO – SE VYJADŘUJE PROSTŘEDNICTVÍM DOSTUPNOSTI: POŘIZOVANÝCH DRUHŮ POLOŽEK MATERIÁLŮ POČTU NAKUPUJÍCÍCH(KONKURENTŮ PŘI NÁKUPU) A JEJICH TRŽNÍ SÍLY MOŽNOSTI VLASTNÍ VÝROBY JAKO ALTERNATIVA K DODÁVKÁM RIZIK SKLADOVÁNÍ SUBSTITUČNÍ MOŽNOSTI

SKUPINY KLASIFIKACE MATERIÁLŮ STRATEGICKÝ MATERIÁL –s rozhodujícím podílem na pořizovacích nákladech resp.spotřebě a s velkým zásobovacím rizikem. Při jeho opatřování je nutné: Orientovat se na dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli. Pečlivě sledovat jeho ceny, podmínky, ceny dopravy Plánovat potřebu Provádět vícehladinovou kontrolu zásob s pevnými termíny objednávek

slabý vliv na konečný výsledek velké zásobovací riziko apod. 2.PROBLÉMOVÝ MATERIÁL – většinou se jedná o nedostatkový materiál(ÚZKOPROFILOVÉ POLOŽKY) Z důvodu např.: malý počet výrobců slabý vliv na konečný výsledek velké zásobovací riziko apod. Předpokládá to: Kontrolovat dodavatele Kontrolovat zásoby, cenu Plánovat potřebu

3.SUBSTITUČNÍ DRUHY MATERIÁLŮ – u tohoto materiálů je nutné se soustředit na: Plné využití nákupních kapacit Výběr vhodných dodavatelů Substituční možnosti Smluvní nákupy na místních trzích

4.BEZPROBLÉMOVÉ DRUHY MATERIÁLŮ –mají nízký vliv na konečný výsledek(výrobek) a nízké zásobovací riziko. U tohoto materiálů je nutné: Optimalizovat zásoby. Využívat standardizace výrobků. Plánovat potřebu.

B. ANALÝZA TRHU NÁKUPU POROVNÁVÁ SE VYJEDNÁVACÍ SÍLA: NA STRANĚ PODNIKU NA STRANĚ DODAVATELE. HODNOTÍ SE: Vztah velikosti trhu v poměru ke kapacitám dodavatele. Růst nabídky proti růstu poptávky. Využívání kapacit. Konkurenční situace u dodavatelů a vlastního podniku

Atraktivnost předmětu nákupu Zajímavý objem dodávek Ziskové,cenové a nákladové poměry Vstupní bariéry na straně dodavatele Atraktivnost předmětu nákupu Zajímavý objem dodávek Stanovené podmínky a kritéria Počet a kvalita poptávaných dodavatelů

MATICE NÁKUPNÍHO PORTFOLIA POUŽÍVÁ SE U STRATEGICKÉHO MATERIÁLU NA ZÁKLADĚ: Síly vlastní poptávky Síly dodavatele JE MOŽNO VYVINOUT URČITÉ STRATEGIE A TO: Aktivní vystupování – na trhu nákupu u těch materiálů, kde podnik zaujímá na trhu silné postavení vůči slabšímu dodavateli

Alternativní vyhledávání(diversifikace) -tj Alternativní vyhledávání(diversifikace) -tj. jestli na trhu má podnik podřadné postavení a dodavatel má silnou pozici Rozvažování – strategie středu, používá se u materiálů bez větších zásobovacích rizik a vyšší ekonomické efektivnosti

D.SESTAVENÍ AKČNÍCH PLÁNŮ V tomto kroku se sestavují plány k realizaci zvolené zásobovací strategie.

ŘÍZENÍ ZÁSOBOVACÍHO SYSTÉMU Na řízení zásobovacího systému má dále vliv: Charakter součástek(dílů,materiálů) Charakter polotovarů Charakter agregátu Při klasifikaci těchto komponentů se využívá: Metody ABC Metody YXZ

ABC ANALÝZA ABC analýza – je základem pro jednoznačné kvantifikování hodnotových kritérií jako jsou např. Hodnota zásob – za určité období Hodnota potřeb – za určité období Zjišťuje se poměr mezi množstvím a hodnotou jednotlivých druhů sortimentu, který odráží relativní významnost určitého druhu materiálů

Analýza ABC probíhá při členění materiálů podle hodnoty roční spotřeby ve třech způsobech: Zjištění hodnoty roční spotřeby pro každou materiálovou položku Výpočet procentního podílů jednotlivých materiálových položek na celkové spotřebě a kumulace procentních hodnot Zjištění procentního podílu množství každé materiálové položky na celkovém počtu položek Definování mezitřídních intervalů

ANALÝZA XYZ Analýza XYZ – umožňuje přiřazovat k jednotlivým materiálům statistické váhy podle jejich spotřební struktury. Symboly mají tento význam: X – konstantní spotřeba při pouhých příležitostných výkyvech. Vysoká predikční schopnost Y – spotřeba se silnějšími výkyvy. Střední predikční schopnost. Z – zcela nepravidelná spotřeba.Nízká predikční schopnost

Typ zásobování v závislosti na charakteristikách součásti

DALŠÍ KRITÉRIA ČLENĚNÍ Pro synchronní zásobování výroby je nutné využívat i další kritéria jako např. Reprodukční časy Životnost a stárnutí součásti Četnost technologických změn Minimální pojistné zásoby apod. Zde je možné vyčlenění kombinace skupin a to: AX, BX, CY ,které jsou vhodné pro tuto výrobu

MODEL SYNCHRONNÍHO ZÁSOBOVÁNÍ S VÝROBOU Princip synchronního zásobování s výrobou je založen na uzavírání dodacích smluv: Platné na delší časové období Závazek dodávat požadovaný materiál přímo do výroby ve stanovených lhůtách Dodávky jsou určovány potřebami výroby.

Má své omezení v případě: Velkých prostorových vzdálenosti Mnohotvárnost typů a součásti Výrobní struktura dodavatele není vhodná pro systém JIT

Právní aspekty synchronního zásobování výroby Předmětem smlouvy jsou: Dodávky v přesných časových lhůtách Přesné objednávkové množství do výroby Zabezpečení jakostních dodávek V rámci těchto smluv je nutné vymezit: Specifikace materiálů a zajištění jakosti Zapojení výchozích dodavatelů a výchozích materiálů Formy a nástroje

ZÁKLADNÍ MODELY DODÁVEK EXISTUJÍ 3 ZÁKLADNÍ MODELY: PŘÍMÉ ODVOLÁVKY UMÍSTĚNÍ DODAVATELŮ V BLÍZKOSTI ODBĚRATELE SPOLEČNÉ ŘÍZENÍ ZÁSOB

1.PŘÍMÉ ODVOLÁVKY Zadávání materiálových požadavků na dodavatele nastává tehdy : Odběratel má skutečné objednávky od zákazníků Existují konkrétní výrobní a montážní příkazy Těmto přímým nebo dodacím odvolávkám odpovídají 3 plánovací roviny:

RÁMCOVÁ DOHODA RÁMCOVÁ DOHODA- platnost 12 měsíců. Obsahuje: Vymezení předpokládaných kapacit a potřeb podle sortimentních skupin na čtvrtletní bázi. Vymezují se zde rovněž pevné požadavky na jakost U aktualizace dat probíhá asi po třech měsících určitá úprava Tato dohoda dává dodavateli volné pole pro pořízení materiálů které sami potřebují.

RÁMCOVÁ SMLOUVA RÁMCOVÁ SMLOUVA uzavírá se na časové období 3 měsíců při měsíční aktualizaci

PŘÍMÁ ODVOLÁVKA PŘÍMÁ ODVOLÁVKA - poslední plánovací rovina, kde se odvolává na množství naplánované v rámcové smlouvě. Jsou zde uvedeny rovněž dodací lhůty a místo dodání.

2. UMÍSTĚNÍ DODAVATELŮ V PROVOZNÍ BLÍZKOSTI ODBĚRATELŮ Předpoklady: Při dodávání bude zajištěna neomezená spolehlivost Dlouhodobé konkurenceschopné ceny Rozsáhlá mnohotvárnost variant a vysoké prostorové náročnosti u dodávek

MATERIÁLOVÝ TOK Materiálový tok – používaná jednotná dopravní a zásobovací technika. Procesy přejímky zboží, kontroly zboží nevedou k žádným časovým zpožděním v pořadí dodávek

INFORMAČNÍ TOK Informační tok – adaptace všech dokumentů na jednotný systém(dodací list, faktura, kontrolní list apod.). Měsíčně odběratel vystavuje dodací odvolávku, která obsahuje požadované množství spotřeby na devět následujících měsíců. To slouží dodavateli k zajištění potřeby surovin a součásti

VÝHODY TOHOTO PŘÍSTUPU Pro dodavatele: Zjednodušení řízení výroby Odpadnutí řízení expedice a procesů odsouhlasení, týkajících se dodacích lhůt a množství přijímané v závodě Minimální předzásobení u surovin a součásti Žádné skladování hotových výrobků Redukce správních nákladů

VÝHODY PRO ODBĚRATELE Pro odběratele: Zjednodušení dispozičního systému MTZ Snížení skladovacích nákladů Zvýšení pružnosti Redukování správních nákladů

3.SPOLEČNÉ ŘÍZENÍ ZÁSOB Existují tzv. „Modely spedičních skladů“ kde mezi odběratelem a dodavatelem uzavírá rámcová dohoda jenž obsahuje obvyklé informace. Dodávky dodavatele probíhají: do spedičního skladu na bázi odvolávek avizovaných odběrateli – odesílaných přímo dodavateli Speditér dodává materiál v systému JIT