Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta

Program Výsledky Analýzy vnitřní kultury nemocnice Diskuse k výsledkům – skupinová práce Způsob informovanosti poskytovatelů dat a ostatních zaměstnanců nemocnice Strategie „vertikalizace“ Tréninková hřiště inovací Úkoly pro Radu změn a Interní konzultanty 2

výsledky rozděleny do skupin podle: Analýza – 14. 2. 2012 zpracováno 62 dotazníků výsledky rozděleny do skupin podle: A) doby zaměstnání: do 1 roku, od 1-5 let, nad 5 let B) pozice – zařazení manažeři, primáři, lékaři, vrchní sestry, ošetřující personál, ostatní zaměstnanci 3

Porovnání skupin skupiny nemocnice jako celek u nás … jak mě vidí ostatní jak to dělám já všichni zaměstnanci 3,23 3,73 4,19 4,38 do 1 roku 3,27 3,90 4,00 4,55 od 1 do 5 let 3,28 3,74 4,37 4,22 nad 5 let 3,69 4,16 4,25 manažeři 3,29 3,43 3,93 4,15 primáři 3,25 3,92 3,86 4,44 lékaři 3,00 3,39 4,10 4,24 vrchní sestry 3,41 3,84 4,34 ošetřující personál 3,37 3,87 4,32 4,41 ostatní zaměstnanci 2,82 3,33 4,09 4,06 4

5

6

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Nevyplněno A – Rozvoj zaměstnanců B Jsou jasné všechny kvalitativní cíle pro všechny funkce, produkty a činnosti., Provádíme pravidelné hodnocení vhodnosti našich činností (hodnotová analýza…) Vyžadujeme kvalitu od sebe navzájem i od svého okolí? Často začínáme používat nové postupy a technologie? Využíváme tvůrčí techniky? Jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby se rozvíjeli? Existuje plán rozvoje každého zaměstnance? Je umožněna rotace v práci, její obměna, podporujeme zastupitelnost? Jsou všichni v přiměřené míře povzbuzováni k osobnímu a odbornému rozvoji? D - Cítím se zodpovědný za chyby, které udělala moje společnost a pomáhám je napravovat, i když jsem je sám nezpůsobil Vvplněny jen krajní hodnoty – 1, 3, 5 C - u všech vyplněno 10 a v D všude VŽDY x příliš nízké hodnocení (příliš skeptické ke kvalitě vnímání okolím)

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 (VS a OP) Nejlépe: VS – psychologické prostředí, baví nás pracovat společně – není rozpor s OP OP – přístup ke kvalitě a vyžadujeme od sebe a okolí Nejhůře: VS – fyzické prostředí – ventilace vzduchu OP – uznání a odměna – očekává spíše kritiku než odměnu u šéfa, Podle délky zaměstnání nováčci postrádají pocit bezpečí ale baví je pracovat společně, mají pocit většího chválení než déle zaměstnaní zaměstnanci

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 2 (L a P) Kladně: - cíle – rozdíl mezi primáři a lékaři – přenos informací? Horší – největší shoda: - psychologické prostředí vnější komunikace a koordinace – spolupráce a důvěra a komunikace mezi segmenty uznání a odměny

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 3 (THP) Slabiny: - uznání a odměny – systém hodnocení spíše formální psychologické prostředí – přenos cílů, informovanost, kvalitní zpětná vazba, participace při vytváření řídících aktů Cíl: zvyšování týmové spolupráce a důvěry mezi zaměstnanci a zvyšování integrity

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Hledáte nový svět. Přestaňte jej hledat. Začněte jej tvořit.

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Interní inovace >> Externí změny „Je–li změna uvnitř organizace menší než změna, která probíhá vně, organizace upadá.“ Jack Welch

Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 VERTIKALIZACE Strategie nemocnice Strategie KULTIVACE vztahů

Jak se posunout z JIP na Lůžka?! Transformace řízení Prognóza Strategie SON Samostatné Oddělení Nemocnice Vertikalizace Překážky, úzká místa?! Diagnóza JIP -> Lůžka Jak se posunout z JIP na Lůžka?!

Diagnóza Nemocnice Havířov Parametr 2009 2011 Entropie externí (eext) 0,42 nemocniční ideologie - mrkev 0,785 0,75 nemocniční politika - hůl 0,50 0,52 Entropie interní (eint) 0,64 stabilita - motor 20,70 22,50 zánik - brzda 27,65 28,75 HRRJ 0,78 Entropie celková (ec) 0,79 I+II MOTOR HRR = --------- = ------------------- IV+V BRZDA Naše dynamika inovací?!

MAPA ÚSPĚŠNOSTI - Nemocnice Havířov exploatace znalostního kapitálu revitalizace znalostního kapitálu 0,2 0,1 0,4 0,05 0,99 0,3 0,5 0,01 0,6 0,7 0,8 0,9 0,95 EXCELENTNÍ KONKURENCE 1. liga NEMOCNICE HAVÍŘOV 03/2011 I. II. 2. liga degenerace sociálního kapitálu sociální kapitál 1 - eint NEMOCNICE HAVÍŘOV 06/2009 entropie vnitřní eint revitalizace sociálního kapitálu III. IV. 0,2 0,1 0,4 0,05 0,99 0,3 0,5 0,01 0,6 0,7 0,8 0,9 0,95 ČESKÉ A SLOVENSKÉ PODNIKY  entropie vnější eext znalostní kapitál 1 - eext 16 Ustrnuli jsme na JIP!?

Interní strategie Naše cesta kultivace? Nemocniční oddělení Priorita 5. Prevence Spontánní spolupráce Sítě, networking 4. Rehabilitace Autokultivace Autonomní týmy SON 3. Lůžka Kultivace - CI Aktivace tvořivosti 2. JIP Revitalizace Controlling procesů 1. ARO Krize, hašení Ořezání entropie 0. Patologie Likvidace Krach podnikání Naše cesta kultivace?

pro manažery a zaměstnance Kultivační matice pro manažery a zaměstnance ES2 - produktová - management / potenciálová - zaměstnanci / potenciálová poznámka přechod k autoenergetizaci zaniká energetizační rozdíl mezi subjektem a objektem řízení zaměstnanci pořadí důležitosti energetizačních strategií management ES1 ES3 typ managementu krizový revitalizační kultivační autokultivační spontánní Z > φ nad 6,8 4,2 2,6 1,6 pod 1,0 HRR Z < φ 0,6 Jaká je naše výchozí pozice dle diagnózy? Zdroj: (viz. [1] SM, str.182) Aktualizace 28. 8. 2007 18

Tréninková hřiště inovací Kdo? Co? Kdy?

Role „ředitele“ v řízení dlouhodobé úspěšnosti organizace Za co ředitel odpovídá?

Manažer řídí provoz a inovace a strategii Kopčajův trojúhelník STRATEGIE Vizionář ŘEDITEL PROVOZ Boss INOVACE Leader Manažer řídí provoz a inovace a strategii

Kolik času věnujete budoucnosti?! Provoz + inovace + strategie ŘÍZENÍ PROVOZU INOVACE POTENCIÁLU Top management Střední management Management 1. linie Zaměstnanci INOVACE STRATEGIE Kolik času věnujete budoucnosti?! 22

Tréninková hřiště inovací Rada změn nemocnice Rada změn IK 1 Rada změn IK 2 Rada změn IK 3 Rada změn IK 4 Rada změn IK 5 Kdo? Kdy? Co?

Trenér, kouč interních inovací „procesu“ Interní konzultant Trenér, kouč interních inovací „procesu“

Soustřeďme se na věci, které chceme a můžeme změnit. Nevěnuji pozornost věcem, které nechci, nebo nemůžu změnit.

Co nás omezuje v řízeném procesu? Co chceme měnit? Úzká místa Co nás omezuje v řízeném procesu? Co chceme měnit?

Postup pro Interní konzultanty Rozdělit nemocnici na 5 oblastí á IK Vytvořit pravidelný časoprostor na „trénink“ (Rada změn řízené oblasti) Pozvat „hráče“, kteří chtějí věci měnit Vybrat témata (Analýza vnitřní kultury), která chceme měnit Co budeme měnit – vybrané priority Připravit prezentaci (1. – 5.)