Plánování a řízení projektů BIVŠ - LS17 Znalostní oblasti – průřezové aktivity Plánování a řízení projektů BIVŠ - LS17

1. Řízení integrace projektu Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu Procesy: Vymezení předmětu projektu (Project Charter – projektový záměr viz Dokumenty projektu) Příprava Business Case (viz Dokumenty projektu) Příprava plánu řízení projektu (viz Dokumenty projektu) Řízení realizace projektu Monitorování a kontrola prací na projektu (řízení prací a řízení změn) Uzavření projektu

2. Řízení rozsahu projektu Procesy: Plánování rozsahu Definice rozsahu Vytvoření WBS Ověřování rozsahu - proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran Kontrola rozsahu

Plánování rozsahu Určuje a eviduje práci na projektu Analýza co má být produktem Výstup: Popis produktu – odsouhlasuje zákazník – obsah: odůvodnění projektu – potřeba pro níž je projekt realizován produkt projektu – souhrn popisu produktu výsledky projektu – seznam hlavních výsledků cíle projektu – kritéria kvality splnění omezení a předpoklady

Definice rozsahu Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné), Výstupem je – podrobný rozpis prací - WBS – výsledkově orientovaný soubor prvků projektu WBS (Work Breakdown Structure), jedná se o jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont Vazba na Ganttův diagram a plán projektu

3. Řízení času projektu Procesy: Definice aktivit – úloh pro vytváření výsledků Uspořádání/řazení aktivit – jejich vzájemné závislosti Odhad zdrojů a trvání aktivit Vytvoření harmonogramu projektu Kontrola harmonogramu

Definice aktivit určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS může mít jemnější rozdělení než WBS výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu rozdíl: WBS – seznam výsledků Seznam aktivit – seznam činností

Uspořádání aktivit určení a zápis logických návazností úloh závislosti: pevné volné vnější typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start Mezníky (milníky, milestones) Ganttův diagram – aktivity a jejich závislosti

Harmonogram projektu Vstupy: Metoda kritické cesty Ganttův diagram odhad trvání aktivit seznam zdrojů a jejich popis kalendáře omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky Metoda kritické cesty kritická cesta – posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků

Henry L. Gantt (1861-1919) Americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora Autor mzdové úkolové soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu (jiná kombinace zvyšuje mimořádný příplatek, když předepsaný úkol je proveden dříve, než stanoveno) Vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem Zdokonalení ve válečném průmyslu USA za světové války Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919. (zdroj: Ottova encyklopedie)

4. Řízení nákladů na projekt Procesy: Plánování zdrojů – jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity Odhad nákladů – odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace Vypracování rozpočtu – z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období (Cost Baseline) Kontrola nákladů Nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika Výsledkem výchozí závazný rozpočet – cost baseline – rozpočet pro sledování výkonu projektu Cost Baseline – nedílná součást plánu řízení projektu

Rozpočet vs. Finanční plán Rozpočet projektu detailně specifikuje jednotlivé výdaje/náklady projektu (může být doplněn o rozpis zdrojů krytí nákladů) – vazba na WBS Finanční plán se skládá z plánu čerpání výdajů a plánu zdrojů krytí výdajů. Plán čerpání výdajů je rozpisem výdajů projektu v čase, například po jednotlivých měsících (cash flow projektu)

Rozpočet projektu - Plánované náklady Kód WBS Aktivita Typ aktivity Platba Náklady celkem 1 2 3 4 5 6 2.1 Fáze rozpracování Souhrn -- 4400 500 700 2500 2.1.1 Příprava prostředí Práce, hodinová sazba ihned 1100 100 2.1.2 Business Analýza Subdodávka, pevná cena +14 dní 2000 2.1.3 Tvorba implementačního projektu Ihned 900 200 400 300 2.1.4 Revize implementačního projektu Práce, pevná cena +7 dní 2.1.5 Schválení architektury řešení Milník

Rozpočet projektu – Skutečné náklady Kód WBS Aktivita Typ aktivity Platba Náklady celkem 1 2 3 4 5 2.1 Fáze rozpracování Souhrn -- 3240 150 550 2540 2.1.1 Příprava prostředí Práce, hodinová sazba ihned 770 130 400 240 2.1.2 Business Analýza Subdodávka, pevná cena +14 dní 2000 2.1.3 Tvorba implementačního projektu Ihned 470 20 300 2.1.4 Revize implementačního projektu Práce, pevná cena +7 dní 2.1.5 Schválení architektury řešení Milník

Earned Value – vytvořená hodnota Jaké jsou plánované náklady na skutečný výstup Odpověď na dvě otázky: Jaké byly/jsou celkové plánované náklady na daný výstup (např. v tis. Kč)? Jaká je aktuální rozpracovanost (jak jsme daleko) s vytvářením daného výstupu (v %)?

Vytvořená hodnota Rozpracovanost 0,25 x 1100 Kód WBS Aktivita Náklady celkem T1 T2 T3 T4 T1 přep. T2 přep. T3 přep. T4 přep. 2.1 Fáze rozpracování 4400 275 1150 2470 2.1.1 Příprava prostředí 1100 25% 50% 80% 550 880 2.1.2 Business Analýza 2000 30% 75% 600 1500 2.1.3 Tvorba implementačního projektu 900 10% 90 2.1.4 Revize implementačního projektu 400 2.1.5 Schválení architektury řešení

Plán, skutečnost a vytvořená hodnota (viz slide 17 – Plánované náklady na fázi rozpracování) Ukazatel/období T1 T2 T3 T4 T5 T6 Plán (PV)- kumulované plánované náklady 500 1200 3700 4400 Skutečné náklady (AC) 150 700 3240 Vytvořená hodnota (EV) 275 1150 2470 Plánovaný rozpočet (BAC) Varování: Úspory nákladů ale práce je pozadu PV – Planned Value AC – Actual Cost EV - Earned Value BAC – Budget At Completion Celkem OK: Úspory nákladů a práce je téměř hotova Varování – zhoršení stavu: Malé úspory nákladů ale práce je hodně pozadu

5. Řízení kvality Procesy: plánování kvality – určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu Rozlišujeme kvalitu a stupeň Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití

Plánování kvality Vstupy: Procesy Výstupy: Politika kvality provádějící organizace Definice předmětu projektu – dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu Standardy a předpisy Procesy Plánování kvality (stanovení standardů, určení způsobu naplnění požadavků kvality Zajištění kvality (realizace aktivit , např. testů) Kontrola kvality (monitoring důležitých výsledků a hodnocení odchylek od standardu Výstupy: Pracovní definice – velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) Plán řízení kvality – určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality

Druhy testů – podle cíle testování Vývojové (unit testy, testování vývojových jednotek) – ověřování správné funkčnosti jednotek zdrojového kódu (program, funkce, třída, metoda) Funkční ověřování funkčních požadavků na předávaný produkt nebo jeho část Integrační ověřování souhrnného chování skupiny funkcí nebo komponent Průřezové - jak je možné s předávaným systémem plnit úkoly Bezpečnostní – např. penetrační testy Zátěžové – optimalizace HW a SW konfigurace (např. průchodnost, doba odezvy) Kontrolní – (smoke testy) rychlé ověření funkčnosti nové verze aplikace (podpora integračních testů Havarijní – DRP testy, zálohování a obnova systémů Audit – zvláštní kategorie zpětné vazby

Druhy testů – podle míry zapojení uživatele Interní – provádí dodavatel Akceptační – dodavatel plus objednatel (hlavně) Provozní – dodavatel i objednatel

6. Řízení rizik Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek. Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost – opravdu došlo ke zpoždění důsledek – posunutí experimentů v laboratoři Rizika známá a neznámá

Obecné druhy rizik

Úrovně řízení rizik projektů Řízení portfolia Riziko výběru nesprávného projektu (nesplňuje strategii) Řízení programů Změna cíle programu Změna cíle projektů v rámci programu Řízení projektů Překročení rozpočtu Času Nekvalitní výstup Špatná funkcionalita, nesplnění požadavků

Procesy řízení rizik Identifikace rizik – určení možných rizik a jejich charakteristika Kvalitativní analýza rizik – analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu Kvantitativní analýza rizik – totéž kvantitativně Plánování odezvy na rizika – určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům

Identifikace rizik Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci Vychází z výsledků plánování projektu Zakládací listina projektu WBS popis produktu harmonogram prací a odhad nákladů plány zdrojů a dodávek seznamy omezení a předpokladů

Identifikace rizik (2) Kategorie rizik: Výstupy: technická, kvality nebo výkonu řízení projektu organizační vnější Výstupy: Seznam a popis rizik Symptomy rizik – varovná znamení

Kvalitativní analýza rizik Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti

Plánování odezvy na rizika Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika) Strategie reakcí na rizika: Vyvarování se riziku – změna plánu projektu Přesun rizika – přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat – finanční rizika Snížení rizika – redukce pravděpodobnosti vzniku rizika Přijetí rizika Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.

7. Řízení subdodávek Zajišťování procesů nákupu, kontroly a akvizice externích dodávek po celou dobu trvání projektu Procesy: Plánování nákupů Plánování smluv Vyžádání nabídek Výběr dodavatelů Správa smlouvy Ukončení smlouvy

8. Řízení komunikace Plánování a provedení vnitřní a vnější komunikace projektu, včetně velmi důležitého řízení očekávání všech zainteresovaných stran Procesy: Plánování komunikace Šíření informací Reporting Řízení zúčastněných/zainteresovaných stran

Reporting Plán/skutečnost Status projektu (Project Baseline)

9. Řízení lidských zdrojů Tvorba organizačních struktur projektu, identifikace vhodných zdrojů, jejich rozvoj v rámci projektu, stanovení obecných pravidel týmové práce Vstupy: WBS, seznam zdrojů a jejich kapacit (role projektu a dovednosti), odhad pracnosti Vazba na řízení nákladů

Otázky pro opakování Vyjmenujte alespoň 5 znalostních oblastí projektu; dvě si vyberte a diskutujte jejich obsah Popište procesy znalostní oblasti Řízení nákladů na projekt; vysvětlete rozdíl mezi finančním plánem a rozpočtem Jak je možné při řízení nákladů využít údaje o plánovaných nákladech, skutečných nákladech a vytvořenou hodnotou (Earned Value) Popište procesy znalostní oblasti Řízení času projektu; vysvětlete princip Ganttova diagramu; co to je harmonogram projektu?