Je obtížnější „dělat“ marketing služby nebo hmotného produktu? V čem ano?

Cíl a účel tohoto modulu Cílem je upozornit na odlišnosti, specifika, možnosti a limity marketingového řízení ve službách Účel: využití v mnoha oborech, jelikož SLUŽBY = 60 % HDP

Obsah modulu Specifika marketingového řízení (zejména komerčních) služeb, vlastnosti služeb Strategické plánování ve službách Rozšířený marketingový mix služeb 4 „základní P“ 3 nádstavbové prvky: lidé, materiální prostředí, procesy Řízení kvality služeb

Odborná literatura k marketingu (nejen služeb) Poznatky z konzultací JUŘÍKOVÁ M. Studijní opory - Marketing služeb, FMK UTB Zlín, 2010. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014. Manažer. ISBN 978-80-247- 5037-8. KOTLER P. Marketing Professional services. Prentice Hall Press 2002. Různá zaměření marketingu služeb: cestovní ruch, pohostinství, stavebnictví …. Odborné časopisy: Marketing & Média, www.mam.cz www. marketingovenoviny.cz Strategie Euro, Ekonom – vybrané rubriky

Podmínky absolutoria předmětu Marketingový plán – týmová práce prezentace Test?

Vývoj marketingových teorií ve 20. století MKT vztahů Spotřebitelský MKT Průmyslový MKT Neziskový MKT MKT služeb 50. 60. 70. 80. 90. léta MKT vztahů znamená: důraz na udržení zákazníka orientace na výhody produktu důraz na služby zákazníkům důraz na angažovanost zákazníků vysoký kontakt se zákazníkem hlavní zájem = kvalita

PŘÍČINY RŮSTU SEKTORU SLUŽEB Demografické změny Sociální změny PŘÍČINY RŮSTU SEKTORU SLUŽEB V rámci členských států EU např. politiku v oblasti služeb upravuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2006/123/ES ze dne 12. prosince 2006 O službách na vnitřním trhu. Ekonomické změny Politické a legislativní změny

Sektor služeb ve 20. a 21. století Dle údajů Českého statistického úřadu se zvýšil podíl terciárního sektoru (služeb) na HDP z 38 na 55,9 procent, a to zejména na úkor primárního sektoru (zemědělství a dobývání surovin) – poklesl z 15 na 6,9 %, ale i sekundárního sektoru (průmysl, energetika a stavebnictví) – poklesl ze 47 na 37,2 %. Podíl lidí zaměstnaných v sektoru služeb na celkové zaměstnanosti pak činil v roce 2003 - 57,8% a v roce 2004 ještě o půl procenta více. Podniky v roce 2005 utržily za poskytnuté služby, vlastní výroby a zboží v běžných cenách 789 mld. Kč, v roce 2000 to bylo 513,5 mld. Kč. V průběhu šestiletého sledovaného období tak vzrostly tržby téměř o 54 %. Při zachování srovnatelné cenové hladiny (ceny roku 2000) by se tržby zvýšily o 30,4 %, přičemž nejpomalejší meziroční růst byl zaznamenán v roce 2004. Na růstu sektoru služeb se v roce 2006 významně podílely činnosti v oblasti výpočetní techniky (celoročně o 9,1 %). Dalším úspěšným odvětvím byla doprava s růstem tržeb o 5,2 %, kde se na růstu tržeb nejvíce podílela doprava železniční. V průběhu dalších šesti let dále vzrostly tržby za služby téměř o 54 %. Při zachování srovnatelné cenové hladiny (ceny roku 2000) by se tržby zvýšily o 30,4 %, přičemž nejpomalejší meziroční růst byl zaznamenán v roce 2004. V roce 2007 pak vzrostly tržby ve službách nejrychleji za posledních 10 let, reálně o 5,8%. Nejvyšší růst vykázaly pracovní agentury (o 22,8%) a architektonické a inženýrské činnosti (o 11,7%), naopak nejpomaleji rostly tržby za reklamní činnosti (růst o 2,0%, za rok 2006 pokles o 2,9%). V ostatních činnostech převážně osobního charakteru tržby v roce 2007 stagnovaly.[1] Jak lze vyčíst z grafů za rok 2006, téměř polovina vykazovaných tržeb v sektoru tržní služby připadá na malé poskytovatele do 20 zaměstnanců, čtvrtina pak na střední podniky služeb 20–99 zaměstnanců a zhruba čtvrtina na velké společnosti s více než 100 zaměstnanců. Co se týče oborového zaměření, jsou tržby sektoru služeb nejvíce vykazovány za činnosti v oblasti nemovitostí (12,29 %), za IT služby (11,38 %) a ve zdravotní a sociální péči (10,79 %). Rekreační, kulturní a sportovní činnosti zaujímají až 4. místo a podílejí se na celkových tržbách 8,68 procenty. O produktivitě práce v jednotlivých odvětvích vypovídá graf znázorňující počet zaměstnanců v jednotlivých oborech služeb. Např. nízkou produktivitu práce vykazuje oblast zdravotní a sociální péče, ve které pracuje 17,98 % zaměstnanců a vytváří zhruba 11ti procentní podíl na tržbách oproti činnostem v oblasti nemovitostí, které zaměstnávají 8,07 % lidí a na celkových tržbách se podílí 11,38 %. [1] Zprávy ČSÚ [online]. Praha. [cit. 2008-07-09]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ctrs021508.doc Sektor služeb představuje významnou část národního hospodářství moderních ekonomik  – organizace poskytující služby (poskytovatelé služeb) vytváří ve vyspělých zemích cca 60% HDP a tento podíl stále roste. Postavení sektoru služeb ve vybraných zemích EU viz Další informace a zdroje. Do sektoru služeb patří všechny organizace  kromě výrobních podniků, zpracovatelského průmyslu surovin a zemědělství. Sektor služeb obsahuje tyto základní odvětví: Obchod a zprostředkování Transport, doprava a přeprava Skladování Cestovní ruch Ubytování a pohostinství Finanční služby (Finanční sektor) Média, informace a propagace Informační a komunikační služby a průmysl (ICT) Vzdělávání Zdravotnictví a sociální péče Nemovitosti a infrastruktura Zábava, kultura a sport Poradenství, právní a odborné služby Řemesla a opravy Veřejná správa

Zážitková ekonomika https://www.youtube.com/watch?v=TXlJxAzJF1k&list=UUmjciLyrZTiVhUTvM3-gSog – 21:39

case - káva 1 Kč/ šálek 15 - 20 Kč/ šálek (kelímek) kávy 100 Kč/ šálek kávy s příběhem

Uvažujte o produktu jako komplexu služeb

Uvažujte o produktu jako komplexu služeb

vytvářejte témata a partnerství www.krecovezily.cz bezlepku.cz až po… http://www.testovanonadetech.com/o-nas

služby jsou pří(do)stupnější Zdroj: Mapa kontaktních míst, Bold Horizon a autoři

máme výsledky z roku 2009, ale? i pro podnikání? máme výsledky z roku 2009, ale?

Bariéry vstupu do průmyslu

Bariéry vstupu do služeb Ještě od poloviny roku 2006 do října 2008 nepociťovaly v sektoru služeb jakékoli limity v růstu svého podnikání zhruba dvě třetiny firem.“ Poté se i zde projevil problém nedostatečné poptávky po službách, a to akcelerací hodnoty z ledna 2005, kdy nízkou úroveň poptávky uvádělo jako problém pouze 1,8 % odpovědí až na 27 % respondentů, kteří ji označili za limitující od r. 2009. Od poloviny roku 2008 také začíná značně polevovat tíseň na pracovním trhu v sektoru služeb - v říjnu 2009 uvedlo jen 1,5 % firem, že má nedostatek zaměstnanců, zatímco v dubnu 2008 to bylo téměř 8 %. Naproti tomu problémy s financováním podobně jako v průmyslu výrazně neeskalují. Mírné zhoršení však patrné je, neboť např. v lednu 2008 bylo financování problémem jen pro 1,7 % respondentů, zatímco v říjnu 2009 již 3,5 %. V letech 2007 a 2008 se jednalo o vůbec nejmenší procento odpovědí uvádějících problém s dostupností peněz jako limitu rozvoje firmy v sektoru služeb ČR.

Marketingový přístup ke službám „Služba je jakákoliv činnost, výhoda či schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem.“ P. Kotler

Vlastnosti služeb nehmotnost neoddělitelnost heterogenita (proměnlivost) pomíjivost (zničitelnost) vlastnictví

Nehmotnost ZÁKAZNÍK MANAGEMENT nemůže službu předem ochutnat, poslechnout či očichat kvalitu služby posuzuje na základě: místa personálu vybavení, propagačních materiálů symbolů, ceny. Omezuje složitost procesů Zdůrazňuje hmotné podněty Posiluje reference Zaměřuje se na kvalitu služeb Posiluje značku Omezujte složitost – u sofistikovaných služeb není komunikace schopna přesvědčit primárně o nákupu, ale pouze o vytvoření kontaktu (živ. Pojištění) Posilujte reference – osobní zkušenost je mocnější než jakákoliv komunikace Posilujte značku – nezná ho – komunikace má nejvyšší šanci změnit stav zná, ale nepoužívá Zná, nepoužívá, ale někdo z okolí používá Zná, používal, a již nepoužívá A zná, a používá = komunikace již nemá moc změnit stav Názory na služby můžeme slyšet předem, můžeme se při dalším nákupu spolehnout na předchozí zkušenost, zákazníkovi můžeme dát něco hmotného, co představuje službu, ale v konečné fázi je nákup služeb nákupem něčeho nehmotného. Někteří ekonomové uvádí, že princip nehmotnosti můžeme dále členit a to na : - služby, které jsou čistě nehmotné (bezpečnost, muzea), - služby, poskytující přidanou hodnotu k něčemu hmotnému (praní), - služby, které zpřístupňují něco hmotného (finanční služby, maloobchod). V nabídce obchodů tedy máme: - čisté hmotné zboží - mýdlo, zubní pasta, sůl - hmotný produkt spolu se službou - automobily či PC + dodávka do domu, údržba a opravy, zaškolení, rady pro instalaci, záruční podmínky atd. - hybrid - nabídka se skládá ze dvou stejných dílů - zboží a služeb (restaurace = jídla + poskytované služby) - služba spolu s malým podílem hmotného produktu - např. cestujeme-li letadlem = služba, dostaneme na palubě i něco k jídlu, papírovou letenku apod. - čistá služba - hlídání dětí, psychoterapie, masáž atd. Kam byste zařadili mytí oken, nákup hudebního nástroje, vedení účetnictví, prodejní automaty. Pokuste se vymyslet službu pro výrobní sféru, která je v zásadě nehmotná, která je přidanou hodnotou k produktu a službu zpřístupňující hmotný produkt. To samé učiňte pro spotřebitele. Viz. MP str.6

Symboly

Symboly

Ne(od)dělitelnost ZÁKAZNÍK MANAGEMENT Je zaangažován do procesu produkce služby (x výrobku), Často předurčuje technologii poskytnutí služby, je spolutvůrcem hodnoty služby Náročnost procesního řízení nabídky Důležití jsou zejména zaměstnanci tzv. „první linie“ a rezervační systém Limitovanější vliv na spotřebitele ve fázi nákupu (? Obal, podpora prodeje, cenová taktika?) U služeb v oblasti zábavy a u profesionálních služeb projevuje zákazník velký zájem o to, kdo bude službu poskytovat. Bude se jednat o úplně jiný koncert, když místo indisponovaných Kabátů přijede Slabákova Moravanka. Stejně zřejmě nebude klient spokojen, když jeho obhajobu převezme po známém a vyhlášeném právníkovi nějaký Franta Nikdo. zboží je vyrobeno, prodáno a zkonzumováno X služby jsou prodány a teprve pak produkovány a spotřebovány - Přitom výrobek je vyrobený před jeho prodejem a služba je prodaná před jejím poskytnutím. Marketing služeb má v porovnání s marketingem výrobků ve fázi nákupu o mnoho limitovanější vliv na spotřebitele. Marketingoví pracovníci ve sféře hmotných produktů mají lepší možnost formovat ve spotřebiteli postoj k preferenci značky prostřednictvím obalu, různých forem podpory prodeje (např. vzorky), ceny a distribuce. Pro zmírnění dopadů této vlastnosti služeb se používá několik strategií: - psychoterapeut přistoupí k léčbě v malých skupinkách, - zkrátí dobu pohovoru z 50ti na 30 minut, - firma zaškolí více dealerů či vybuduje např. síť daňových nebo právních poradců. STRATEGIE A TAKTIKY K PŘEKONÁNÍ NE(OD)DĚLITELNOSTI!!

Heterogenita (proměnlivost) ZÁKAZNÍK MANAGEMENT Vnímání kvality je velmi proměnlivé – faktory stabilní, dočasné, aktuální standardizace služeb je obtížná nástroje řízení kvality služeb  INTERNÍ MKT VŠE JE O LIDECH!!!

Pomíjivost (zničitelnost), nemožnost vlastnictví ZÁKAZNÍK MANAGEMENT Chce mít hmatatelné prvky v rukou Chce mít službu, když chce a/či potřebuje služby nelze skladovat, Zákazník službu nevlastní, vlastní přístup musíme dbát na dostupnou kapacitu služeb, abychom se vyrovnali s fluktuací poptávky STRATEGIE A TAKTIKY K PŘEKONÁNÍ VÝKYVŮ S A D

Marketingové strategické plánování v podnicích služeb

K čemu vlastně strategie? SOUČASNOST Kde jsme? VIZE Kam směřujeme? STRATEGIE CÍL č. 1 STRATEGIE CÍL č. 2 CÍL č. 3 CÍL č. x

Mapování trhu Special Ordinary All Family Adult

Model marketingového plánování Tvorba a práce s MIS Situační a portfolio analýzy Strategické dokumenty Volba cílových trhů a marketingového mixu Výstupy marketingového výzkumu Informační fáze Analytická fáze Strategická fáze Akční (operativní) fáze Kontrolní fáze

Marketér se na svět (marketingové prostředí) dívá ANALYTICKY (kriticky) …….. nikoliv skepticky

Přenos informací z prostředí do IS

Fáze ANALÝZA PROSTŘEDÍ firmy aneb Kde jsme? Jaká je výchozí pozice? Nástroje analýzy, hodnocení Marketingový audit Analýza SWOT, faktorová a kauzální analýza Portfolio analýzy – BCG a GE

SWOT – situační analýza Nástroj analýzy vlivů působících na subjekt (firmu, jedince, určité rozhodnutí) S – W analýza vnitřního prostředí, kde: S – Strenghts = silné stránky subjektu W – Weaknesses = slabé stránky subjektu O – T analýza vnějšího prostředí, kde: O – Opportunities = příležitosti z vnějšího prostředí T – Threats = hrozby z vnějšku

Silné stránky X Slabé stránky Strengths x Weaknesses

Příklady strategického přístupu SOS 2 firmy služeb Nízko-rozpočtová x tradiční letecká společnost

Aplikace: marketingový a komunikační mix Marketingový plán SOS Analýzy Poslání, vize strategie, Aplikace: marketingový a komunikační mix

SWOT - Sdružení Obrany Spotřebitele Silné stránky Slabé stránky S1) celorepublikové poradenství různými formami S2) prezentace v médiích S3) prezentace na www stránkách S4) mezinárodní vztahy S5) informační materiály S6) moderní metody komunikace W1) vstupování do legislativního procesu/lobbying W2) finanční nestabilita (krátkodobé zdoje) W3) organizační struktura sdružení W4) výběr priorit činnosti W5) nedostatek odborníků W6) získávání členů W7) nerovnoměrná vybavenost v regionech a schopnost komunikovat s využitím techniky W8) marketing produktů a služeb W9) nerovnoměrná kvalita poskytovaných služeb Příležitosti Hrozby O1) hromadné kauzy O2) rozvoj členské základny O3) mezinárodní spolupráce (zkušenosti, projekty) O4) navázání spolupráce s regionální samosprávou O5) důraz EU na ochranu spotřebitele O6) ovlivňování legislativy O7) získávání zdrojů od spotřebitelů O8) spolupráce s dalšími spotřebitelskými organizacemi T1) možný ústup státu od (zejm. finanční) podpory spotřebitelských organizací T2) vnitřní spory T3) neúspěšné hromadné kauzy T4) malá odvaha k interním změnám T5) ztráta nezávislosti získáváním podpory politických stran, podnikatelských svazů apod.

Kauzální přístup ke SWOT Možnosti zapojení silných stránek pro využití příležitostí S\O O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Σ S1 1 4 S2 5 S3 S4 S5 S6 6 3 2  

Kauzální přístup ke SWOT Možnost odstranění slabých stránek prostřednictvím příležitostí W\O O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Σ W1 1 4 W2 6 W3 2 W4 W5 W6 W7 3 W8 5 W9 7 8  

Kauzální přístup ke SWOT Možnosti využití silných stránek Negativní dopady slabých pro potlačení hrozeb stránek na možné posílení hrozeb W\T T1 T2 T3 T4 T5 Σ W1 1 W2 2 W3 W4 W5 W6 W7 3 W8 W9 7 5   S\T T1 T2 T3 T4 T5 Σ S1 1 S2 2 S3 S4 S5 S6 4  

Portfolio analýza BCG

2. Fáze PLÁNOVÁNÍ aneb Čeho chceme dosáhnout? Stanovení poslání?!! Stanovení vizí, cílů Identifikace a hodnocení strategických alternativ

Jak to obecně realizovat? 2. Fáze PLÁNOVÁNÍ VLIVY PROSTŘEDÍ VLIVY PROSTŘEDÍ POSLÁNÍ, MISE Proč existujeme? Základní HODNOTY Čemu věříme? VIZE Kam směřujeme? CÍLE Co musíme udělat? STRATEGIE Jak to obecně realizovat? STRATEGICKÉ VÝSLEDKY Spokojenost Spokojenost Účinné Motivace akcionářů zákazníků procesy zaměstnanců

Poslání (mise, kodex) Pravidla při sestavování poslání: = trvalé prohlášení účelu, přinášející jasnou vizi v oblasti produktu, trhu, hodnot, názorů a způsobů konkurenčního odlišení. Pravidla při sestavování poslání: Vyvarovat se jak příliš obecné, tak příliš specifické definici. Pečlivě zvážit veškeré cílové skupiny poslání. Zohledňovat podmínky v oboru a zvolenou strategii Dbát, aby poslání bylo jedinečné Orientovat poslání na trh a ne na produkt. Poslání pomáhá determinovat vztahy na všech trzích, s nimiž podnik přichází do styku. Důvody pro stanovení poslání jsou různé: vizitka na veřejnosti X klíčový nástroj strategické orientace podniku na hlavní podnikatelské aktivity. Pravidla při sestavování poslání: Vyvarovat se jak příliš obecné, tak příliš specifické definici. Zúžené pojetí může podnik omezit ve využití nových tržních příležitostí a v dalším růstu. Naopak příliš široké pojetí může vést ke ztrátě cílové orientace. Pečlivě zvážit veškeré cílové skupiny poslání, tzn. všechny subjekty, kterých se poslání týká: zákazníci, zaměstnanci, vlivné trhy, dodavatelé, referenční trhy, trhy pracovních sil atd. Chápat všechny podmínky a souvislosti v dané podnikatelské oblasti a prosazovat některý ze 4 strategických přístupů: - penetrace trhu - rozvoj trhu - rozvoj služby - diverzifikace Dbát, aby poslání bylo jedinečné Orientovat poslání na trh a ne na produkt. Poslání by mělo napomáhat prosazení žádoucí strategie podniku, mělo by determinovat cílovou skupinu a určovat hlavní oblasti činností a působení podniku (tj. produkty, resp. služby a trhy). Dále by mělo být jedinečné a odrážet spíše potřeby zákazníků než vlastnosti produktů a služeb. Průzkumem bylo zjištěno, že podniky služeb zdůrazňují jiné tržní konkurenční výhody než výrobci a že jejich poslání nejsou tak vyčerpávající jako poslání výrobních podniků. Méně než 14 % podniků služeb řeší otázku technologie, filozofie, místa a vlastního vnímání. Jejich poslání jsou naopak více zaměřena na zákazníka a otázky veřejného image: 76 % podniků služeb zdůraznilo péči o zákazníka a 67 % podniků služeb zahrnulo péči o veřejný image. Při zkoumání 157 poslání u 208 členů Planning Forum (plánovacího fóra) - největší světové členské organizace pro plánování a strategické řízení - výsledkem bylo následující zjištění: většina poslání je formulována tak špatně, že nemá prakticky žádný význam. Důležitým předpokladem úspěchu poslání je správná formulace a terminologie, která musí odpovídat typu a velikosti podniku. Např. vědecké termíny, které používá poradenská firma v oblasti strategického plánování nebudou příliš vhodné pro malý podnik činný v oblasti automobilové dopravy. 48

Poslání služeb x poslání výrobců Zdůrazňuje jiné konkurenční výhody Není tak vyčerpávající Méně než 14 % podniků služeb řeší otázku technologie, filozofie, místa a vlastního vnímání Jsou zaměřena na zákazníka a otázky veřejného image: 76 % zdůrazňuje péči o zákazníka, 67 % péči o veřejnou image Většina ze zkoumaných 157 z 208 členů Planning Fora má poslání formulováno tak špatně, že nemá prakticky žádný význam.

Cílové skupiny poslání a jejich očekávání v případě banky Zákazníci Dobrá kvalita služeb Důvěryhodnost Odpovídající ceny Dodavatelé Jasné požadavky Partnerství Velké objednávky Dobrá platební morálka Současní zaměstnanci Uznání Odměny Jistota Příležitosti dalšího růstu BANKA Referenční zdroje Spolehlivost Dobré výkony Uznání Odměna (Potenciální) zaměstnanci Nabídka pracovních míst Image „žádoucího“ zaměstnavatele Dobré zacházení VLIVNÉ TRHY 1. Akcionáři 2. Vláda a regulační subjekty Návratnost investic Růst Splnění účelu Dobré jméno a uznání ve společnosti Úrokové sazby Splnění požadavků Spolehlivost Serióznost 50

3. fáze: Stanovení marketingové strategie souvisí se zpracováním dvou úkolů: výběr cílového trhu, na kterém bude podnik podnikat vytvoření marketingového mixu pro každý z vybraných cílových trhů

Volba strategického přístupu Ansoffova matice růstu Rozvoj trhu Diverzifikace Penetrace Rozvoj produktu nový trh stávající stávající nový produkt /služba

Strategický proces S – segmentace T – targeting P – positioning Základem strategie je nastavení positioningu. Cíle positioningu: Nová značka – umístění Stávající značka - přesun

Výzkum při tvorbě strategie (výchozí podmínky): Segmentace trhu Pozice/Positioning a vnímaná hodnota značky, služby Vývoj, hodnocení a optimalizace strategie Je třeba sledovat spontánní a podpořenou znalost produktů ve službách, abychom byli v paměti „Nespokojených zákazníků konkurence“

Dimenze značky Pozice vůči konkurenci Charakter značky Síla značky Komunikace značky Zkušenost Externí komunikace

Poslání SOS Posláním SOS je hájit zájmy spotřebitelů v oblastech, kde síly jednotlivce nestačí.

Vize Rozšiřování členské základny Základem poskytovaných služeb by mělo být spotřebitelské poradenství

Volba strategického přístupu Ansoffova matice růstu Odborný servis pro podnikatele o ochraně spotřebitele Pro orgány st. Správy a samosprávy nový trh stávající Budování čl. základny Poradenská činnost Info materiály, semináře a besedy E-learningové kurzy stávající nový produkt /služba