VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING"— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING
Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí) Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s. Chomutov Kontakt: mob: práce: Konzultace: dle individuální domluvy

2 Zápočet Projekt – Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy
Týmová práce (cca 5-6 studentů) Prezentace (cca minut minut diskuse)

3 Controlling pomocník na cestě k prosperitě
„to control“ – řídit, regulovat, usměrňovat Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti = systém doplňující management Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti má ekonomickou autoritu analyzuje dopad do „čísel“ Controller odpovídá za transparentnost výsledků dělá a řídí „business“ Manager odpovídá za výsledky Controlling

4 Controlling vize General manager (Kapitán) Manager (M-1) (Kormidelník)
Controller (Navigátor) Zaměstnanci (Námořníci) Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci ?? Vytvořit systematickou službu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty

5 Controlling definice pojmu
„Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehož cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem“. „Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků “ (P. Horváth, 1992)

6 Controlling definice pojmu
„Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření“ (R. Mann, E. Mayer, 1992) „Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací“ (P. Preissler, 1994) „V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ (Anthony, Control Systems, 1998)

7 Controller role - od administrativní podpory po business partnership
Dvě krajní polohy Pomocník versus Prudič Otrok výpočtů versus Poradce managementu Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné služby pro cílově orientované plánování a řízení zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a strategie, čímž přispívají k vyšší hospodárnosti uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový reporting orientovaný na budoucnost moderují controllingový proces tak, aby každý nositel rozhodovacích kompetencí jednal v souladu s cíly zajišťují relevantní controllingové informace rozvíjí a udržují controllingové systémy Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosažení cíle

8 Controller – kdo to je ? V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ Anthony, Control Systems, 1988

9 Controlling - disciplíny
Operativní controlling & Strategický controlling (BSC) manažerská činnost zahrnující stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém horizontu plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controlling orientuje se řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu Investiční controlling řízení investičního procesu Koncernový controlling informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)

10 Literatura Základní: Doporučená Balanced Scorecard
Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002 Doporučená The Strategy-Focused Organization Kaplan R., Norton D. Strategy Maps Alignment Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006 Balanced Scorecard v praxi Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004 Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004

11 Odkazy Literatura Ostatní Grada Publishing, http://www.grada.cz/
Management Press, Profess Consulting, Ostatní Controller Institut, POINT Consulting, International Group of Controlling,

12 „vyvážená skupina ukazatelů“
BSC Balanced Scorecard „vyvážená skupina ukazatelů“

13 Strategický controlling
Finančně účetní model ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSC řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) „Management Cockpit“ nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let

14 BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM
Finanční perspektiva Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Interní procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Zákaznická perspektiva Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Strategie a vize Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?

15 BSC 4 Perspektivy Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva
Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? Jak je budeme získávat? Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování?

16 Komponenty BSC Finance Zákazníci Interní procesy Učení se a růst
Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci Cíl: spokojenost zákazníka kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy Cíl: výkonnost procesů procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst Cíl: schopnost organizace změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

17 Koncept rovnováhy v BSC
Rovnováha podnikových cílů Rovnováha 4 perspektiv Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory „Leading measures“ „předstižné ukazatele“ kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti „Lagging measures“ „zpožděné ukazatele“ výsledky minulosti

18 3 klíčové složky BSC Nástroj řízení strategie
sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace Nástroj komunikace strategie BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci strategie není jen formální „slohové cvičení“ jasné cíle a návody k činnosti lepší vyjádření a pochopení cílů BSC není formální vyplňování tabulek Nástroj měření výkonnosti hodnocení a odměňování zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců zpětná vazba plnění strategie

19 Struktura BSC aplikace propojení vize s měřítky a akcemi
Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trh Cíl – zvýšit jazykové dovednosti KPI – počet dosažených certifikací Iniciativa – systém jazykových kurzů

20 Strategie Strategická mapa cílů I – kauzalita
růst hodnoty společnosti FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA růst obratu podíl na trhu spokojenost zákazníka image PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES kvalita inovace produkční know-how Spokojenost zaměstnanců osobní angažovanost cílený program vzdělávání

21 Strategie Strategická mapa cílů II – kauzalita
růst hodnoty společnosti rozvoj společnosti FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA spokojenost zákazníka hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků podíl na trhu INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES prodej a marketing - prezentace poradenské služby cílové a necílové segmenty vytváření know-how nové produkty rozvoj know-how inovace produktů motivace spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání kvalifikační optimalizace požadovaných rolí informační požadavky produktivita

22 Strategické cíle Cíle SWOT analýza odvozeny ze strategie
pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky -> pracovníky, pracovní skupiny SWOT analýza

23 Ukazatele (KPI) Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost podpora IT kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba škály – dotazníkové šetření Srozumitelnost Nemanipulovatelnost interní kontrolní mechanismy Neexistují univerzální ukazatele specifika firmy a procesů inspirativní vzory x kreativita tvůrců zapojení zaměstnanců Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost Kaskádování scorecardů

24 Ukazatele finanční perspektiva
Hodnota pro vlastníka tržní cena akcie, dividenda, P/E EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow likvidita, zadluženost, obrat aktiv OPEX, CAPEX KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance aj… Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

25 Ukazatele zákaznická perspektiva
Úzká vazba na marketing (4P) % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) obchodní marže distributorů aj… Externí zákazník x Interní zákazník

26 Ukazatele perspektiva interních procesů
Klíčové procesy (rozhodující, problematické) produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu počet neshod ISO počet inovací (v interních procesech) procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) milníky projektů (harmonogram) doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka aj…

27 Ukazatele perspektiva učení se a růstu
Co se podnik musí naučit? „knowledge management“ V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) Hodnocení školení počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců

28 Ukazatele 5 kontrolních otázek
Podporuje ukazatel strategii ? Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy ? Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně interpretovat ? Může být jeho hodnota spočítána z dostupných dat ? Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti ?

29 Praktická podoba BSC Perspektiva Strategický cíl Ukazatel Hodnota PL
SK PL/SK SK/PL ROE > 7% 7,25 6,92 0,95 ROA > 0,5% 0,55 0,48 0,87 Provozní kapitál > 0 1,08 Likvidita III. stupně % 170 195 1,15 KP na zaměstnance > Kč / zaměst. 4 520 3 960 0,88 Zisk na zaměstnance 2650 1980 0,75 Přírůstek (úbytek) zákazníků % 4,85 3,5 0,72 Porovnání růstu market.nákladů market.nákl.=<tržby v % 8,35 6,25 1,34 Úspěšnost komunikace nabídky / zakázky v % 32 40 1,25 Slevy, rabaty, přirážky z tržby 8 7,5 0,94 Doba splatnosti dny 30 1,00 Distribuční náklady k tržbám 12 1,50 Optimalizace sortimentu odchylka sortimentní a množstevní v tis. Kč 0,70 Počet inovací počet 10 11 1,10 Počet nových výrobků / výrobky 15,00 20,00 1,33 Plnění požadavku prodeje sortiment, množství v % 95,00 86,00 0,91 Zmetkovitost zmetky / kusy v % 1,65 2,10 0,79 Efektivnost (VN+FN ) výroba+nákup+obsl.čin. / tržby v % 50,00 48,35 0,97 Průměrné náklady na školení náklady školení / náklady v % 0,50 1 1,36 Využití lidských kapacit čas SK / PL 0,85 0,89 1,05 Kvalita a funkčnost ZISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 Kvalita a funkčnost MISu Porovnání růstu mezd a růstu KP Znalost cílů managementeu Operace (výroba, dodávka, zprovoznění) Procesní Pracovníků, růstu Kvalifikace a schopnosti Kvalita a funkčnost systému řízení Motivace Inovace (marketing, obchod) Finanční Řízení marketingové podpory Řízení marketing. mixu Zákaznická Finanční stabilita Kapitálová stabilita Růst produktivity

30 Akce (akční programy), iniciativy
Segment domácností Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení Komerční segment Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“ Proniknout do trhu veřejného stravování Průmyslový segment Rozšířit databázi na určení nové poptávky Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

31 BSC v odměňování Informační systém Vyvážené hodnocení
průběžné informace, varování Vyvážené hodnocení plnění ve všech ukazatelích neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům váhy odpovídají významu ukazatelů, perspektiv náročnosti dosažení plnění se promítne do výše bonusu

32 Příklad odměňování metodou BSC stanovení bonusu
Absolutní částkou např Kč Procentem ze základní mzdy např. 40 % Klouzavý bonus

33 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah
absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) ROE % 8% Snížení jednotkových nákladů 15% 6% Růst obratu na nových trzích 10% 4% Růst obratu na stávajících trzích 5% 2% Zákaznická perspektiva (20%) (8%] Tržní podíl 10% 4% Spokojenost zákazníků 5% 2% Podíl klíčových zákazníků 5% 2% Procesní perspektiva (10%) (4%) Růst produktivity 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (20%) (8%) Růst manažerských schopností 10% 4% Rozvoj zaměstnanců 10% 4%

34 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah
absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) EVA % 10% Zisk % 6% Tržní podíl 10% 4% Zákaznická perspektiva (20%) (8%) Spokojenost zákazníků 10% 4% Spokojenost dealerů 10% 4% Procesní perspektiva (20%) (8%) Nadprůměrná kvalita 10% 4% Doba dodání 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%) Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2% Spokojenost zaměstnanců 5% 2%

35 Příklad odměňování metodou BSC klouzavý bonus
míra splnění klouzavý bonus Finance (0-24%) EVA % 0-10% Zisk % 0-6% ROE % 0-8%

36 Praktické cvičení Aplikace BSC u fiktivní firmy
1. Strategie a) SWOT analýza b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena) 2. Tabulky BSC BSC – Firma (GŘ) BSC – Obchod (OŘ) BSC – Výroba (VŘ) 4 perspektivy BSC vymezení cílů ve struktuře perspektiv pro vymezené cíle definovat KPI 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ

37 Odbor plánování a controllingu
Děkuji za pozornost  Viktor Hrdina Odbor plánování a controllingu Severočeské doly a.s Boženy Němcové 5359 Chomutov tel: fax: mobil: mail: